NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NGUYỄN HOÀNG
4.2.1. Hoàn thiện các yếu tố thuộc về nhân viên
Thiết lập mục tiêu cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên
Thiết lập mục tiêu cho từng nhân viên thực hiện trong kỳ đánh giá là một việc khá quan trọng. Hệ thống đánh giá hiện tại vẫn chưa có những tiêu chí cụ thể cho việc đánh giá, chưa có những thước đo rõ ràng, nhất quán mà chủ yếu phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của cấp trên trực tiếp. Nên cấp trên thực hiện công tác đánh giá cần phải phối hợp tốt hơn nữa với nhân viên của mình để đưa ra những tiêu chí đánh giá cụ thể hơn, và những tiêu chí này đều được sự đồng ý của cả hai phía người đánh giá và người được đánh giá.
Khi có một mục tiêu cụ thể và rõ ràng thì nhân viên sẽ biết được mình phải làm gì và làm việc đó như thế nào để đạt được mục tiêu đề ra và được đánh giá tốt. Quan trọng hơn hết là với những mục tiêu khi được hoạch định sẵn theo tháng / quý / năm sẽ là một cơ sở tốt để giúp nhân viên lập kế hoạch thời gian thực hiện công việc sao cho đảm bảo hoàn thành đúng với thời hạn đề ra. Bên cạnh đó, nhận định được công việc nào là quan trọng hơn để đảm bảo ưu tiên thực hiện. Điều này đòi hỏi cấp trên phải cùng làm việc với nhân viên liên tục trong suốt quá trình đánh giá chứ không chỉ tiến hành một năm một lần vì đánh giá là một quá trình liên tục với sự phản hồi liên tục từ cả hai phía người đánh giá và người được đánh giá
Việc xây dựng mục tiêu cho nhân viên phải đảm bảo căn cứ trên mục tiêu đề ra của phòng ban và công ty, vì công việc nhân viên thực hiện sẽ đem lại lợi ích trực tiếp cho công ty. Sau đây là mô hình căn cứ để thiết lập mục tiêu cho nhân viên được diễn dịch cụ thể ở hình:
Bước 1: Xác định sứ mạng của công ty
Tại NHG, sứ mạng được xây dựng là :
Tạo ra chuỗi công ty thành viên với nhiều ngành nghề sáng tạo, đột phá trong lĩnh vực giáo dục đào tạo và Công nghệ thông tin và Viễn thông tại Việt Nam nhằm góp phần thúc đẩy sự thịnh vượng và phát triển trong hoạt động kinh tế của Việt Nam thời kỳ WTO.
Xây dựng đội ngũ giáo viên có năng lực, có uy tín và yêu nghề cùng với việc góp phần đào tạo thế hệ học sinh, sinh viên có đạo đức và tài năng để làm tiền đề cho việc xây dựng một nền kinh tế tri thức của Việt Nam.
Góp phần phát triển ngành Công nghệ Thông tin và Viễn thông tại Việt Nam bằng những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cùng với một một hệ thống phân phối sản phẩm mạnh, có uy tín.
Tích cực thúc đẩy các hoạt động vì cộng đồng và xã hội, tạo cơ hội quảng bá các thương hiệu thuộc hệ thống NHG rộng rãi trong cộng đồng.
Mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng từ hiệu quả hoạt động của hệ thống NHG
Bước 2: Xác định tầm nhìn của công ty
Trên cơ sở sứ mệnh, NHG xây dựng nên tầm nhìn lâu dài là trở thành một công ty Cổ Phần Mẹ (Holding Corporation) chuyên Đầu tư & Phát triển Thương mại, Dịch vụ bằng một hệ thống chuỗi công ty thành viên và Trường học tại thị trường Việt Nam với các ngành nghề mang tính sáng tạo và đột phá, trong đó lấy Giáo dục Đào tạo, Công
nghệ Thông tin và Viễn thông là ngành xương sống để phát triển và hỗ trợ các ngành khác trong hệ thống cùng phát triển.
Bước 3:Xác định mục tiêu của công ty
Mục tiêu của NHG trong 2 năm đến (từ 2009-2011) là trở thành một công ty Cổ Phần Mẹ, tập trung phát triển mạnh lĩnh vực giáo dục đào tạo, tuy nhiên lĩnh vực này vẫn còn mới mẻ đối với NHG. Nên những việc NHG cần làm trong 2 năm đến là chuyển đổi Công ty TNHH 1 Thành viên Đầu tư và Phát triển Học đường Quốc tế (iSCHOOL) hướng đến độc lập về tài chính, cũng như cơ cấu tổ chức, một chủ thể kinh doanh độc lập. Phát triển Trung tâm Tư vấn Du học và Hợp tác Quốc tế (iSTUDENT), chi nhánh của NHG đi vào hoạt động chính thức vào tháng 08-2009 có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường vào năm 2011. Mở ra 3 công ty con mới hoạt động trong lĩnh vực giáo dục.
Bảng 15: Cấu trúc phân việc – WBS công ty NHG
Bảng 16: Sơ đồ trách nhiệm từng phòng ban trong năm 2009
WBS Các bộ phận chức năng Khối Nhân sự - Hành chánh Phòng Tài chính và thẩm định dự án đầu tư Phòng Kế toán – Kiểm toán
Khối Đầu tư dự án 1.1.1 R S 1.1.2 S R 1.1.3 R S S S 1.2.1 S R 1.2.2 R 1.2.3 R 1.3.1 R S S S 1.3.2 R 1.4.1 R
R: Responsible: Chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện triển khai nhiệm vụ, báo cáo với cấp trên trực tiếp
S: Support: Hỗ trợ người chịu trách nhiệm chính hoàn thành nhiệm vụ khi được yêu cầu.
Bước 4: Xác định mục tiêu của từng phòng ban
Với mục tiêu ngắn hạn của công ty (2009-2011), ta có thể xác định được mục tiêu của từng phòng ban tùy theo công việc chức năng mà phòng ban đó đảm nhận.
Để góp phần hỗ trợ việc hoàn thành mục tiêu của NHG trong 2 năm đến, với sơ đồ trách nhiệm của từng phòng ban trong năm 2009 thì mục tiêu của Ban Giám đốc triển khai cho Khối Nhân sự - Hành chánh là “Đảm bảo về nhân sự - hành chánh” (Trong đó hoàn thành mục tiêu Tuyển dụng nhân sự cũng góp phần hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu chính này) xuất phát từ mục tiêu này, có thể triển khai những nhiệm vụ cụ thể trong năm 2009 như sau:
Bảng 17: Cấu trúc phân việc – WBS Khối Nhân sự - Hành chánh
Bảng 18: Nguồn nhân lực tại Khối Nhân sự - Hành chánh
Bảng 19: Sơ đồ trách nhiệm từng chức danh trong Khối Nhân sự-Hành chánh WB S Các chức danh Giám đốc Khố Nhân sự - Hành chánh Trưởng phòng chính sách-nhân sự Nhân viên An toàn lao động - Tiền lương Nhân viên đào tạo Nhân viên hành chánh 1 Nhân viên hành chánh 2 2.1 R S 2.2 C R 2.3 A R S 2.4 R S 2.5 A R 2.6 S R
R: Responsible: Chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện triển khai nhiệm vụ, báo cáo với cấp trên trực tiếp
S: Support: Hỗ trợ người chịu trách nhiệm chính hoàn thành nhiệm vụ khi được yêu cầu.
C: Consult: Tư vấn cho người chịu trách nhiệm chính hoàn thành nhiệm vụ A: Approval: Chấp thuận, ký duyệt đối với những nhiệm vụ đã được hoàn thành
Bước 5: Xác định mục tiêu của cá nhân năm 2009 của nhân viên đào tạo.
Vì mục tiêu của phần này hướng đến là hướng dẫn thực hiện việc triển khai mục tiêu cá nhân theo phương pháp đánh giá mới nên bước năm sẽ tập trung phân tích các mục tiêu cụ thể của chức danh chuyên viên đào tạo và phát triển.
Từ mục tiêu phòng ban, sẽ được cụ thể hóa thành mục tiêu của nhân viên đào tạo và phát triển.
- Mục tiêu 01: Tổ chức 6 khóa đào tạo ngắn hạn huấn luyện kỹ năng mềm cho
nhân viên (Giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định, giải quyết vấn đề, tư duy, lãnh đạo).
- Mục tiêu 02: Đào tạo nhân viên An toàn lao động-tiền lương hiện đang làm việc
tại NHG trở thành Trưởng phòng nhân sự để chuyển công tác về công ty con Nguyễn Hoàng Informatics vào tháng 09-2009 để ổn định và thiết lập đội ngũ nhân sự tại đây.
- Mục tiêu 03: Đào tạo 01 nhân viên nhân sự từ tháng 2-2009 đến tháng 10-2009
để chuyển sang iSCHOOL khi iSCHOOL trở thành một công ty độc lập, người này có nhiệm vụ sẽ phát triển đội ngũ nhân sự một khi iSCHOOL trở thành công ty độc lập vào tháng 12/2009
- Mục tiêu 04: Đào tạo, hướng dẫn thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên theo kỳ đánh giá sáu tháng/một lần. Vào tháng cuối tháng 12 (cho kỳ đánh giá sáu tháng đầu năm) và tháng 6 (cho kỳ đánh giá sáu tháng cuối năm).
- Mục tiêu 05: Đào tạo hội nhập cho nhân viên mới vào tháng 6-2009 và tháng 8-
2009.
- Mục tiêu 06: Hỗ trợ đào tạo 02 chuyên viên dự án để thực hiện phát triển 02 dự
án xây dựng trường học vào tháng 10-2009.
- Mục tiêu 07: Đào tạo 03 nhân viên tiếp tân và 03 bảo vệ để chuyển về các công
ty con khác vào tháng 12-2009
Bảng 20: Lịch trình thực hiện đào tạo năm 2009
TT Mục tiêu Thời gian (tháng)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Đào tạo ngắn hạn kỹ năng mềm 2 Đào tạo nhân viên ATLD-tiền lương 3 Đào tạo nhân viên nhân sự
4 Đào tạo đánh giá thực hiện công việc 5 Đào tạo hội nhập cho nhân viên mới 6 Hỗ trợ đào tạo chuyên viên dự án 7 Đào tạo tiếp tân, bảo vệ
Với lịch trình thực hiện công tác đào tạo tại NHG trong năm 2009, nhân viên đào tạo cùng cấp trên trực tiếp, ở đây là Giám đốc nhân sự - hành chánh, thực hiện việc
thiết lập mục tiêu cụ thể cho nhân viên đào tạo. Việc thiết lập mục tiêu do nhân viên đào tạo tự thực hiện, sau đó đưa cho Giám đốc nhân sự - hành chánh xem xét và phê duyệt vào đầu kỳ đánh giá và bảng mục tiêu này sẽ được áp dụng cho cả kỳ đánh giá.
Bảng 21: Mục tiêu chính của nhân viên đào tạo
STT MỤC TIÊU CHÍNH
1 Hoàn thành tốt công tác đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên 2 Đào tạo nhân viên ATLĐ-TL thành trưởng phòng nhân sự 3 Đào tạo 1 nhân viên nhân sự
4 Đào tạo hướng dẫn công tác đánh giá 5 Đào tạo hội nhập cho nhân viên mới 6 Hỗ trợ đào tạo 02 chuyên viên dự án 7 Đào tạo nhân viên tiếp tân và bảo vệ
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, các tiêu chí này cần rõ ràng, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Vì trong từng mục tiêu sẽ cho nhân viên thấy rõ họ cần phải làm gì và tiêu chuẩn để được đánh giá là tốt như thế nào. Đó là định hướng cho nhân viên trong việc thực hiện công việc của mình.
Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...
Bên cạnh đó, khi xây dựng các mục tiêu cụ thể cho nhân viên và theo sát với mục tiêu của công ty và phòng ban sẽ giúp nhân viên nhận ra: Các hoạt động của họ đã đóng góp được những gì cho thành công của công ty. Khi nhân viên hiểu được tầm quan trọng của công việc mình thực hiện trong việc đạt được mục tiêu chung của công ty thì điều nay sẽ động viên họ làm việc tốt hơn nữa.
Phát huy tốt hơn vai trò chủ động của nhân viên trong công tác đánh giá:
Hiện nay, tại NHG nhân viên đóng vai trò không quan trọng lắm trong công tác đánh giá, dù họ thể hiện một sự quan tâm rất nhiều đến công tác đánh giá. Vì việc đánh giá hiện tại chỉ được hợp tác thực hiện giữa Khối Nhân sự - hành chánh và cấp trên trực tiếp, cấp dưới chỉ biết mình được cấp trên đánh giá, còn đánh giá như thế nào thì họ hoàn toàn không hề biết, tức là nhân viên hoàn toàn không tham gia vào việc đánh giá chính bản thân họ.
Tuy nhiên, việc thực hiện đánh giá chỉ mang tính công khai, chính xác và khách quan khi có sự tham gia của cả hai bên: Người đánh giá và người được đánh giá. Nhân viên đóng vai trò là người lập mục tiêu cho mình dựa trên sự hướng dẫn và phân công của cấp trên trực tiếp.
Đồng thời, khi nhân viên được tham gia vào công tác đánh giá, họ sẽ càng hiểu rõ hơn những công việc mình phải thực hiện, những tiêu chí mình phải phấn đấu. Và quan trọng hơn là nhân viên an tâm với kết quả đánh giá của mình, biết mình được đánh giá dựa trên những tiêu chí gì, việc đánh giá sẽ thực hiện ra sao, kết quả đánh giá của cấp trên đối với nhân viên cũng sẽ được thảo luận cùng với nhân viên đề thống nhất kết quả cuối cùng thông qua buổi phỏng vấn đánh giá.
Việc nhân viên tham gia vào công tác đánh giá ở bước phỏng vấn đánh giá, mà tại đó nhân viên và cấp trên cần dành thời gian để đưa ra thông tin phản hồi, trao đổi thẳng thắn, cởi mở, góp ý lẫn nhau để cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên. Qua những trao đổi như vậy, nhân viên sẽ đóng một vai trò tích cực và chủ động hơn trong đánh giá thực hiện công việc của chính họ.
Bằng cách áp dụng quy trình đánh giá được đề xuất thực hiện tại NHG sẽ giúp cho nhân viên tham gia tích cực vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:
Trước đánh giá: nhân viên tự thiết lập mục tiêu dưới sự hướng dẫn của cấp
trên trực tiếp. Đây là một vai trò quan trọng trong công tác đánh giá, khi mục tiêu không rõ ràng, cụ thể thì việc thực hiện đánh giá cũng gặp nhiều khó khăn và không đảm bảo được yêu cầu của công tác đánh giá. Vì vậy mà việc nhân viên được tham gia vào thiết lập mục tiêu đánh giá, giúp họ hiểu rõ hơn những tiêu chí dùng để đánh giá chính mình, từ đó biết được mình cần phải làm gì và làm như thế nào để đạt được kết quả đánh giá tốt.
Bên cạnh đó, nhân viên là người hiểu rõ nhất công việc của mình, vì vậy khi để nhân viên tự thiết lập mục tiêu đánh giá sẽ rất sát với thực tế công việc mà họ thực hiện, điều đó sẽ làm cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đạt được hiệu quả tốt nhất. Nhân viên cần nhận thức được vai trò quan trọng này của mình, vì đây là bước khởi đầu cho việc đạt kết quả tốt trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Trong đánh giá: Với quy trình hiện tại của NHG thì nhân viên hoàn toàn không
được biết kết quả đánh giá của mình. Nhưng trong quy trình được đề xuất thì nhân viên được tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình. Điều này cho thấy nhân viên hoàn toàn chủ động trong việc đánh giá chính mình. Khi được tự đánh giá cũng giúp họ biết được phải làm như thế nào để được đánh giá loại tốt. Giúp họ có cơ hội nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc của mình, nhận ra được đâu là mặt mạnh, mạnh yếu, những gì đã thực hiện được và chưa thực hiện được, những thiếu sót trước khi bắt đầu thảo luận kết quả đánh giá với cấp trên trực tiếp.
Không chỉ được tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình, nhân viên còn được tham gia vào buổi phỏng vấn đánh giá. Tại đây, nhân viên sẽ cùng cấp trên trực tiếp thảo luận kết quả đánh giá, họ có quyền cung cấp và tiếp nhận những thông tin phản hồi với cấp trên, thông qua đóng góp ý kiến, bày tỏ quan điểm, tiếp nhận những nhận xét, định hướng của cấp trên. Và kết quả đánh giá chỉ có giá trị khi cả nhân viên