trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng.
Từ các nghiên cứu trước, có thể nhận thấy có rất nhiều yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhóm mà trong phạm vi đề tài này không thể nghiên cứu hết được. Vì vậy, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhóm đó là phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Đối tượng khảo sát là nhân viên trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng. Đây là một hướng tiếp cận hoàn toàn mới và hợp lý bởi đây là một lĩnh vực cung cấp sản phẩm dịch vụ đặc biệt, phụ thuộc phần lớn vào yếu tố con người và tổ chức hơn là các yếu tố kỹ thuật.
Theo Srivastava và ctg (2006) phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm. Theo Huckman và ctg (2009) điều quan trọng là làm nổi bật sự lãnh đạo nhóm khi đo hiệu quả của nhóm (trích bởi Goparaju, 2011). Dựa trên nghiên cứu, họ đã tìm thấy rằng kinh nghiệm của người giữ vai trò quản lý dẫn đến kết quả tốt hơn trong việc đối phó với những điều không chắc chắn và những vấn đề phát sinh; kinh nghiệm của người giữ vai trò quản lý liên quan tích cực đến hiệu quả hoạt động và tuân thủ lịch trình, ngân sách. Theo Asproni (2004) nguyên tắc tập trung vào lãnh đạo phải có tầm nhìn, tạo ra thay đổi, không chỉ là ra lệnh mà còn có ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm, tin tưởng những người theo sau mình (trích bởi Goparaju, 2011).
Theo Gaitonde (2009) trích bởi Goparaju (2011) nói rằng người quản lý nên biết những gì nhóm của họ đang làm tại bất thời điểm nào, và họ cũng nên biết những gì nhóm của họ sẽ thực hiện vào ngày hôm sau. Người quản lý nên tập trung vào các vấn đề thông tin liên lạc tồn tại trong nhóm và nên khuyến khích giao tiếp cởi mở và rõ ràng trong nhóm. Thực hành tốt nhất cho một người quản lý là thỉnh thoảng có được những thông tin phản hồi về hiệu quả hoạt động của nhóm bằng cách hỏi những câu hỏi mở - đóng (open-ended questions). Gaitonde (2009) cảm thấy rằng một trong những hướng dẫn cho một người quản lý là phải kiên nhẫn
trong khi làm việc với các thành viên và đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm hiểu sự chỉ đạo của mình (trích bởi Goparaju, 2011).
Theo Bass (1985) phong cách lãnh đạo chuyển đổi là lý thuyết để nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua thúc đẩy nhân viên vượt qua mục tiêu cá nhân vì lợi ích của các nhóm hoặc tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cần có sự rõ ràng trong truyền đạt tầm nhìn, cam kết cá nhân và lợi ích tập thể, và hỗ trợ người theo sau trong việc hướng tới các mục tiêu, chẳng hạn như bằng cách hoạt động như một hình mẫu, kích thích cấp dưới tham gia vào mục tiêu chung, cho thấy mối quan tâm đến từng cá nhân và khuyến khích làm việc theo nhóm. Trong các tài liệu quản lý, ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi lên hiệu quả là khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh. Ví dụ, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được tìm thấy có liên quan tích cực với hiệu quả cá nhân trong lĩnh vực tài chính. Ngoài ra, còn có nghiên cứu thực nghiệm trong ngành công nghiệp chỉ ra rằng yếu tố bối cảnh cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của lãnh đạo chuyển đổi. Thật vậy, mô hình lãnh đạo cổ điển của Fielder (1967) và một số nghiên cứu gần đây về lãnh đạo chuyển đổi như Shamir và ctg (1999); Ling và ctg (2008) cũng cho rằng các hiệu quả của một phong cách lãnh đạo là phụ thuộc vào bối cảnh (trích bởi Peter và ctg, 2011).
Trong ngành công nghiệp xây dựng, theo Toor và Ofori (2008) trích bởi Tabassi và ctg (2013) chỉ ra sự cần thiết phải phát triển phong cách lãnh đạo trong các chuyên gia xây dựng, bởi vì các chuyên gia xây dựng luôn luôn làm việc theo nhóm và thường có vai trò lãnh đạo là người quản lý thiết kế, quản lý xây dựng, quản lý hợp đồng, hoặc quản lý dự án. Gần đây nhất, hành vi lãnh đạo chuyển đổi đã được đề xuất như là cách thức mới trong quản lý dự án truyền thống của ngành công nghiệp xây dựng nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc nhóm. Theo Kennedy và Anderson (2002) trích bởi Tabassi và ctg (2013) các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người thể hiện hành vi quan tâm đến từng cá nhân và có thể ảnh hưởng phù hợp đến phản ứng mang tính xây dựng của nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả trong công việc. Theo Ling và ctg (2008) các nhà lãnh đạo chuyển đổi còn nhắm tới việc thay đổi các cá nhân; các nhóm và các công ty vượt xa hơn hiện tại với mục đích cải thiện khả năng đổi mới và thích nghi (trích bởi Tabassi và ctg, 2013).
Kỹ năng lãnh đạo nhóm thiết kế quan trọng đối với hiệu quả tổng thể của cả nhóm và dự án vì quá trình thiết kế trong quản lý dự án xây dựng đòi hỏi một nỗ lực tập thể liên quan đến một nhóm các chuyên gia từ những lĩnh vực chuyên môn khác nhau (Skipper và Bell 2006, trích bởi Esin, 2013). Theo Cheung và ctg (2001) trong một dự án xây dựng, có những cá nhân có chuyên môn khác nhau tham gia hoạt động cùng nhau như một nhóm để cung cấp một dịch
vụ và sản phẩm bảo đảm chất lượng cao, đúng tiến độ và tiết kiệm ngân sách cho khách hàng. Vì vậy, phối hợp các cá nhân đó là trách nhiệm của kiến trúc sư hay kỹ sư là người lãnh đạo nhóm, đồng thời, người lãnh đạo nhóm sẽ hỗ trợ, hướng dẫn, sắp xếp nhân lực phù hợp và thúc đẩy mọi người trong việc đối phó với việc thay đổi trong quá trình làm việc. Phong cách lãnh đạo của trưởng nhóm thiết kế sẽ ảnh hưởng đến năng suất của đội ngũ thiết kế, và việc thực hiện các dự án xây dựng.
Nghiên cứu phân tích của Cheung và ctg (2001) cũng chỉ ra rằng hiệu quả của một trưởng nhóm thiết kế dự án xây dựng liên quan nhiều đến các hành vi lãnh đạo "hấp dẫn", hành vi đó giúp các thành viên trong nhóm cảm thấy tự hào khi được liên kết với nhau. Các thành viên trong nhóm cũng sẽ cảm thấy được đánh giá cao và trân trọng khi có hành vi lãnh đạo là sự quan tâm đến từng cá nhân. Tính chuyên nghiệp của chính họ sẽ được nâng cao khi có sự kích thích trí tuệ cần thiết và truyền cảm hứng của người lãnh đạo nhóm.
Dựa trên các nền tảng lý thuyết, các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng, đề tài đặt giả thiết nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm. Trong đó, cụ thể là:
+H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
+H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
+H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
+H4: Lãnh đạo khuyến khích sự trí tuệ (IS) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
+H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC) có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm