hàng
3.2.2.1. Cơ sở thực hiện giải pháp
Trong cơ chế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các công ty càng ngày càng trở nên mãnh liệt, nhiều sản phẩm mới có chất lượng cao lien tục xuất hiện với những tính năng ưu việt thể hiện rõ nhu cầu muốn làm vừa lòng và lôi kéo khách hàng của từng công ty. Trong bối cảnh đó, muốn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đạt hiệu quả cao thì công ty phải thực hiện tốt các hoạt động nhằm tăng thu nhập, tiết kiệm chi phí mang lại doanh thu ngày một tăng, có như thế mới tạo ra nguồn lực mới cho công ty và có điều kiện phát triển các chiến lược mới trong tương lai.
Việc kiểm soát chi phí chặt chẽ là yêu cầu quan trọng, bởi vì một gia tăng chi phí đồng nghĩa với sự sụt giảm EBIT, đòn bẩy tài chính sẽ phóng đại sự sụt giảm này của EBIT thành một sự sụt giảm lớn hơn trong thu nhập của cổ đông. Từ đấy làm gia tăng rủi ro cho ty. Nếu kiểm soát tốt chi phí, công ty sẽ gia tăng được lợi nhuận đồng thời làm giảm rủi ro cho công ty.
3.2.2.2. Nội dụng của giải pháp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty phải chịu các khoản chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động, chi phí sản xuất chung và cả chi phí bán hàng cũng như chi phí quản lý doanh nghiệp. Vậy để có thể giảm thiểu được một số khoản mục chi phí có tác động đáng kể đến việc gia tăng của tổng chi phí, em xin đề xuất một số biện pháp sau:
Nguyên liệu chính trong sản xuất của công ty là gỗ, chủ yếu được nhập khẩu. Hiện nay, nguồn nguyên liệu này đang dần càng kiệt, công ty gặp khó khăn về việc mua nguyên liệu, bên cạnh đó công ty còn gặp phải rủi ro về tỷ giá hối đoái.
Để có thể giảm được chi phí nguyên vật liệu, công ty cần cố gắng tìm nguyên vật liệu đúng chất lượng và giá rẻ hơn, cụ thể công ty tìm kiếm các nguồn nguyên liệu trong nước thay vì phải nhập khẩu từ nước ngoài, giá sẽ rẻ hơn và ít rủi ro hơn nên sẽ giảm được một phần chi phí.
Công ty nên chọn nhà cung cấp truyền thống và ký hợp đồng quyền chọn để đảm bảo giá mua được đảm bảo, hợp lý và tiết kiệm nhất. Sự biến động của giá cả thị trường có tác động rất lớn đến hoạt động của công ty, đặc biệt trong thời gian gần đây việc gia tăng tỷ giá, lạm phát đã gây không ít khó khăn cho công ty. Vì vậy, công ty cần phải có kế hoạch cụ thể cho việc quản lý, mua nguyên vật liệu đầu vào, tránh gây lãng phí nguyên vật liệu.
Bên cạnh khâu cung ứng vật tư, công ty cũng cần phải kiểm soát nguyên vật liệu tiêu hao. Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu giúp cho người công nhân có tinh thần trách nhiệm, có ý thức bảo quản, tiết kiệm nguyên vật liệu. Do đó công ty nên có chế độ khen thưởng kịp thời với những người có sáng kiến tiết kiệm nguyên vật liệu sản xuất. Ngược lại cũng nên có chế độ phạt nghiêm khắc đối với những người cố tình làm sai, làm ẩu dẫn tới làm hỏng và lãng phí nguyên vật liệu. Xây dựng định mức tiêu hao khắc phục được các hao phí về nguyên vật liệu do trình độ tay nghề thấp.
Thực tế công ty đã tiến hành xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu song do sự biến động thường xuyên của thị trường đôi khi định mức công ty không phản ánh hết tính thời sự của thị trường. Điều đó đòi hỏi công ty phải thường xuyên nghiên cứu thị trường và tiến hành định mức sát với thị trường.
Xây dựng định mức vật tư cho ta biết số lượng vật tư cần dùng cho từng đơn đặt hàng cả về số lượng và chủng loại, Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật, chủ yếu là định mức vật tư đáp ứng yêu cầu của quá trình sản xuất và yêu cầu về quản lý chi phí sản xuất được dễ dàng, tránh lãng phí.
Do đặc điểm sản xuất của công ty là sản xuất các đơn hàng hay các hợp đồng kinh tế lớn do đó để đáp ứng đầy đủ nguyên vật liệu cho sản xuất, tiết kiệm chi phí nhất thì đối với nguyên vật liệu dùng chung cho sản xuất công ty cần mua theo định kỳ.
Quản lý nhân công trực tiếp sản xuất : Do đặc điểm loại hình hoạt
kết các hợp đồng lớn, số lượng công nhân đòi hỏi phải nhiều, ngược lại có những giai đoạn công ty chỉ có ký kết được các hợp đồng vừa và nhỏ vì vậy nhu cầu lao động ít. Để phù hợp với tình hình hoạt động của công ty tì trong số các nhân viên làm việc tại công ty ngoài ban quản lý lãnh đạo, các cán bộ kỹ thuật, thì một bộ phận lớn công nhân trực tiếp lao động theo hợp đồng ngắn hạn, với hình thức trả lương theo thời gian làm việc và theo sản phẩm. Do đó, công ty sẽ không giải quyết các lao động dư thừa khi một hợp đồng nào đó hoàn tất mà vẫn chưa ký được hợp đồng tiếp theo. Còn đội ngũ công nhân lành nghề hưởng lương theo sản phẩm mà người công nhân đó làm ra.
Giảm chi phí quản lý doanh nghiệp
Trước hết, ta phân tích chi phí quản lý doanh nghiệp tại công ty trong giai đoạn 2011-2013.
Bảng 3.8: Chi phí quản lý doanh nghiệp tại Công ty TNHH Đồ gỗ Nghĩa Phát giai đoạn 2011-2013
ĐVT : Nghìn đồng Chỉ tiêu NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 Chênh lệch 2012/2011 Chênh lệch 2013/2012 Giá trị % Giá trị % 1. CP vật liệu quản lý 190.789 189.056 230.158 -1.733 0,91 41.102 21,74 2. CP nhân viên 770.582 780.153 984.107 9.571 1,24 203.954 26,14 3. CP đồ dùng văn phòng 105.475 106.782 186.489 1.307 1,24 79.707 74,64 4. CP khấu hao TSCĐ 227.901 231.381 278.601 3.480 1,53 47.220 20,41 5. CP dịch vụ mua ngoài 241.145 286.982 462.879 45.837 19,0 1 175.897 61,29 6. CP khác bằng tiền 121.342 149.893 189.134 28.551 23,5 3 39.241 26,18 TỔNG CP QLDN 1.657.234 1.744.247 2.331.368 87.013 5,25 587.121 33,66
(Nguồn: BCTC của công ty và tính toán của tác giả)
Chi phí quản lý doanh nghiệp là một khoản chi phí cố định của công ty. Qua bảng trên cho thấy chi phí quản lý doanh nghiệp qua các năm ngày càng tăng, chủ yếu là do sự tăng lên của chi phí dịch vụ mua ngoài, chi phí nhân viên, chi phí khác bằng tiền. Vì vậy công ty cần tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp, chẳng hạn như tiết kiệm các khoản mua ngoài như điện thoại, điện, nước,…
Để tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp trước hết công ty nên thực hiện khoán chi phí điện thoại, điện báo đối với các bộ phận văn phòng để giảm bớt chi phí mua ngoài. Chẳng hạn công ty thử nghiệm giảm 10% số tiền
cho các phòng ban. Nếu phòng ban nào sử dụng vượt mức khoán thì cán bộ cùng nhân viên cả phòng sẽ bị cảnh cáo, nếu trên 3 lần sẽ bị trừ lương.
Ngoài ra công ty cần khoán và xây dựng những quy định cụ thể đối với những khoản chi phí hành chính như tiếp khách, hội họp, công tác phí, văn phòng phí… để thuận tiện cho việc theo dõi kiểm tra và hạch toán chi phí, giảm được chi phí không hợp lý.
Công ty cần giảm tối thiểu việc chi phí bằng tiền, có thể thử nghiệm giảm 50% các khoản chi phí phát sinh khác bằng tiền.
Công ty nên thực hiện tinh lọc, tinh giảm bớt bộ máy quản lý góp phần giảm chi phí tiền lương ở bộ phận này nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Khi công ty thực hiện giảm chi phí quản lý doanh nghiệp cũng có nghĩa là công ty đang giảm chi phí cố định, làm giảm tác động của đòn bẩy kinh doanh liên quan đến việc sử dụng chi phí cố định của công ty. Tuy nhiên khi giảm chi phí này cũng sẽ làm tăng một EBIT một lượng đúng bằng khi giảm chi phí QLDN. Và khi đó hệ thống đòn bẩy sẽ khuếch đại sự gia tăng của EBIT thành một sự gia tăng lớn hơn.
Giám soát chi phí bán hàng
Ta phân tích tình hình sử dụng chi phí bán hàng tại Công ty TNHH Đồ gỗ Nghĩa Phát qua 3 năm 2011-2013.
Bảng 3.9: Chi phí bán hàng tại Công ty TNHH Đồ gỗ Nghĩa Phát giai đoạn 2011 - 2013 ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 Chênh lệch 2012/2011 Chênh lệch 2013/2012 Giá trị % Giá trị % 1. CP quảng cáo 775.119 522.864 1.622.48 1 -252.255 32,54 1.099.61 7 210,31 2. CP nhân viên 197.582 180.153 261.107 -17.429 8,82 80.954 44,94 3. CP nguyên vật liệu 175.475 156.782 288.387 -18.693 10,65 131.605 83,94 4. CP khấu hao TSCĐ 127.901 131.381 278.601 3.480 2,72 147.220 112,06 5. CP dịch vụ mua ngoài 241.145 286.982 462.879 45.837 19,01 175.897 61,29 6. CP vận chuyển 291.670 201.647 597.880 -90.023 30,86 396.233 196,50 7. CP khác 121.342 149.893 289.134 28.551 23,53 139.241 92,89 Tổng CP bán hàng 1.930.234 1.629.70 2 3.800.46 9 -300.532 15,57 2.170.76 7 133,20
Qua bảng trên cho thấy chi phí bán hàng năm 2012 sụt giảm, tuy nhiên đến năm 2013 lại đột ngột tăng mạnh. Các chi phí đều tăng mạnh, đây cũng là do chính sách của công ty muốn thúc đẩy việc bán hàng để tăng doanh số, vì vậy công ty phải chi nhiều hơn cho các hoạt động quảng cáo, chi phí nhân viên, chi phí vận chuyển,… Tuy nhiên, năm 2013 doanh thu có tăng (tăng từ 20,62% năm 2012 lên 38,26% năm 2013) nhưng tốc độ tăng thấp hơn chi phí bán hàng (tăng từ 15,57% năm 2012 đến 133,20 % năm 2013).
Việc gia tăng chi phí bán hàng như vậy đồng nghĩa với sự sụt giảm của EBIT, hệ thống đòn bẩy sẽ phóng đại sự sụt giảm này của EBIT thành một sự sụt giảm lớn hơn trong thu nhập của cổ đông. Từ đấy làm giảm giá trị lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu hay hay làm giảm thu nhập chủa cổ đông, gia tăng rủi ro cho ty. Vì vậy công ty cần kiểm soát tốt chi phí bán hàng để tránh bị lãng phí. Cụ thể, công ty có thể thực hiện giảm 10% số tiền đối với chi phí quảng cáo, chi phí nhân viên, chi phí dịch vụ mua ngoài và thực hiện giảm 50% đối với chi phí khác. Chi phí khác thường bao gồm các chi phí như chi phí hàng hỏng, chi phí hỗ trợ,…
Cũng tương tự như chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng là một trong những chi phí quan trọng của công ty, nó chiếm một tỷ lệ không nhỏ trong chi phí hoạt động của công ty. Khi giảm chi phí bán hàng bao nhiêu thì EBIT cũng sẽ tăng lên một lượng tương ứng. Hệ thống đòn bẩy sẽ khuếch đại sự gia tăng đó của EBIT, và làm cho tỷ suất sinh lời của công ty tăng cao.
3.2.2.3. Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp
Chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng dự kiến đạt được sau khi thực hiện giải pháp như sau:
Bảng 3.10: Chi phí quản lý doanh nghiệp sau khi thực hiện giải pháp ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu Trước giải pháp Sau giải pháp Chênh lệch
1. CP vật liệu quản lý 230.158 230.158 0 2. CP nhân viên 984.107 984.107 0 3. CP đồ dùng văn phòng 186.489 167.840 -18.649 4. CP khấu hao TSCĐ 278.601 278.601 0 5. CP dịch vụ mua ngoài 462.879 416.591 -46.288 6. CP khác bằng tiền 189.134 94.567 -94.567 TỔNG CP QLDN 2.331.368 2.171.864 -159.504
Sau khi thực hiện giải pháp thì chi phí quản lý doanh nghiệp giảm được 159.504 nghìn đồng làm cho tổng chi phí giảm được 159.504 nghìn đồng.
Bảng 3.11: Chi phí bán hàng sau khi thực hiện giải pháp
ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu Trước giải pháp Sau giải pháp Chênh lệch
1. CP quảng cáo 1.622.481 1.460.233 -162.248 2. CP nhân viên 261.107 234.996 -26.111 3. CP nguyên vật liệu 288.387 288.387 0 4. CP khấu hao TSCĐ 278.601 278.601 0 5. CP dịch vụ mua ngoài 462.879 416.591 -46.288 6. CP vận chuyển 597.880 538.092 -59.788 7. CP khác 289.134 144.567 -144.567 Tổng CP bán hàng 3.800.469 3.361.467 -439.002
Như vậy, sau khi thực hiện giải pháp thì chi phí bán hàng giảm được 439.002 nghìn đồng tương ứng tổng chi phí cung giảm được 439.002 nghìn đồng.
Tổng chi phí của công ty sau khi thực hiện giải pháp tiết kiệm được 598.506 nghìn đồng, đồng nghĩa với việc EBIT tăng thêm một khoản 598.506 nghìn đồng. Hệ thống đòn bẩy đã khuếch đại sự tăng lên của EBIT, làm gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
Điều này được thể hiện qua bảng 3.10 sau:
Bảng 3.11: Kết quả đạt được sau khi thực hiện giải pháp
ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu Trước giải pháp Sau giải pháp Tỷ lệ tăng/giảm
1. EBIT 4.986.563 5.585.069 12,00% 2. LNST 1.535.983 2.134.489 38,97% 3. CP cố định 7.276.410 7.116.906 -2,19% 4. CP lãi vay 3.066.584 3.066.584 - 5. DOL 2,459 2,274 70,56% 6. DFL 2,597 2,218 -14,61% 7. DTL 6,386 5,044 45,64% 8. ROE (%) 7,29 10,13 39,00%
Từ kết quả của bảng trên cho thấy khi giảm chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng, EBIT của công ty đã tăng lên, hệ thống đòn bẩy cũng đã khuếch đại sự gia tăng của EBIT, từ đấy làm tỷ suất sinh lời ROE của công ty tăng lên, tăng từ 7,29% trước khi thực hiện giải pháp lên 10,13% sau khi thực hiện giải pháp. Tuy nhiên mức độ tác động của DOL có phần giảm hơn so với
trước khi thực hiện pháp. Mức độ tác động của đòn bẩy tài chính DFL cũng giảm xuống. Từ đấy làm độ bẩy tổng hợp cũng giảm xuống, làm giảm rủi ro tổng thể của công ty. Nhưng nhìn chung tác động của tác động của hệ thống đòn bẩy vẫn còn cao, vẫn khuếch đại khi EBIT tăng làm tăng lợi nhuận trên VCSH (ROE) của công ty.
3.2.3. Một số giải pháp khác
3.2.3.1. Gia tăng doanh số nhằm nâng cao tỷ suất sinh lời
a, Lý do chọn biện pháp
Việc lựa chọn mức độ sử dụng đòn bẩy là vấn đề đánh đổi giữa thu nhập đem về cho cổ đông và rủi ro mà doanh nghiệp phải gánh chịu. Do đó, để sử dụng đòn bẩy có hiệu quả, tức là làm gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và làm giảm rủi ro cho công ty, công ty phải luôn tìm cách làm tăng trưởng doanh thu.
b, Nội dung của biện pháp
Về chất lượng sản phẩm
Sản phẩm là kết quả cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường hiện nay, một doanh nghiệp nếu muốn sản phẩm của mình đứng vũng và có uy tín trên thị trường thì đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa chủng loại sản phẩm làm ra.
Hiện nay công ty chỉ có một số mặt hàng chủ yếu như các bộ bàn ghế gỗ hình vuông, hình chữ nhật, bàn ghế oval,... công ty cần đa dạng hơn chủng loại sản phẩm của mình.
Công ty cần đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, nhất là chất lượng gỗ vì đây là yếu tố tạo nên sản phẩm. Đầu tư nâng cao khả năng cung cấp nguyên phụ liệu, gỗ về số lượng, chủng loại, chất lượng, giá cả và thời gian cung cấp.
Không ngừng cải tiến quy trình sản xuất để sản phẩm làm ra có chất lượng cao với chi phí thấp nhất.
Nâng cao trình độ kĩ thuật tay nghề của công nhân, vì đây là điều kiện quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Đào tạo nguồn nhân lực đồng bộ về kĩ thuật công nghệ.
Đảm bảo tính thẩm mỹ cũng như các tiêu chuẩn về chất lượng.
Đặc biệt công ty cần chú trọng đào tạo chuyên viên thiết kế mẫu mã cho xuất khẩu và đầu tư xây dựng thương hiệu.
Giá cả là một yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng của sản phẩm và quyết định tới thu nhập của công ty. Đối với khách hàng là các nhà phân phối