7. Bố cục của đề tài
2.3Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động QTRRTD
2.3.1 Các nhân tố bên trong
- Năng lực quản trị rủi ro, điều hành hoạt động tín dụng còn nhiều bất cập, như: Việc
định giá tài sản đảm bảo cao hơn giá trị thực tế, nhận tài sản bảo đảm không đầy đủ tính pháp lý, có tranh chấp dẫn tới trình trạng khó xử lý, phát mại hoặc phát mại được thì giá trị thu hồi thấp. Ngoài ra, phương pháp xếp hạng tín dụng nội bộ của VPBank được xây dựng theo phương pháp chuyên gia, tức là việc lựa chọn, quyết định các yếu tố cơ bản (bộ chỉ tiêu, trọng số) trong hệ thống xếp hạng dựa trên ý kiến chủ quan, chứ chưa có sự kết hợp với phương pháp khách quan, khoa học như phương pháp thống kê số liệu lịch sử và ứng dụng mô hình kinh tế lượng. Vì vậy, dựa vào kết quả xếp hạng tín dụng nội bộ để hình thành thước đo đo lường rủi ro tín dụng, hỗ trợ tính
53
toán tổn thất dự tính và yêu cầu vốn tối thiểu bù đắp rủi ro là bị hạn chế.
Đối với VPBank, năng lực quản trị, điều hành trong hoạt động tín dụng vẫn còn nhiều việc phải làm; tuy nhiên, trong giai đoạn 2012 – 2014, Ban lãnh đạo VPBank không ngừng nỗ lực, đã từng bước hoàn thiện và nâng cao năng lực quản trị trong hoạt động tín dụng. VPBank là 1 trong 10 ngân hàng được NHNN lựa chọn thực hiện quản trị rủi ro theo phương pháp cơ bản của Basel II vào cuối năm 2015 và phương pháp tiêu chuẩn trở lên từ năm 2018. Như vậy, về triển vọng phát triển đến năm 2020, VPBank cùng với những ngân hàng nêu trên được xem là những điểm sáng trong Top 10 Ngân hàng TMCP hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng TMCP Việt Nam.
- Cơ cấu tổ chức: để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh của mình, với sự hỗ trợ của
McKinsey, một đơn vị tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới, VPBank xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức hiện đại, tập trung và chuyên môn hóa từ các công tác chuyên môn như xử lý tín dụng, xử lý nợ, quản trị rủi ro. Đây là mô hình cơ cấu tổ chức mới, trong quá trình vận hành, sự phối kết giữa các khối chưa thật sự gắn kết, gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh ngân hàng, đồng thời công tác QTRRTD cũng gặp vấn đề.
Việc VPBank xây dựng cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa cao, với sự tư vấn của tổ chức quốc tế, gặp khó khăn bước đầu cũng là điều có thể chấp nhận. Tuy nhiên, đây thật sự là một bước tiến để xây dựng một cơ cấu tổ chức hiện đại, làm nền tảng vững chắc cho chiến lược kinh doanh đến năm 2017 mà ban lãnh đạo đã vạch ra.
- Nguồn nhân lực: Nhân tố con người bao giờ cũng là trung tâm của mọi vấn đề. Sự
thành bại và thịnh vượng của một tổ chức cũng là do con người quyết định. Trình độ, kinh nghiệm của CBTD, cán bộ QTRR có ảnh hưởng lớn đến QTRRTD.
Khi tuyển dụng nhân sự, VPBank chưa coi trọng đúng mực công tác tuyển dụng do nguyên nhân chủ quan và khách quan. Sự phát triển quá nóng của hệ thống yêu cầu một lực lượng nhân viên để đáp ứng nhưng sự phát triển nóng đó lại trong điều kiện thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao và có đạo đức nghề nghiệp. VPBank tuyển dụng ồ ạt để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực về mặt “ số lượng” mà bỏ qua “chất lượng”. Ngoài ra có thể do những mối quan hệ mà có những cán bộ được tuyển dụng một cách
54
dễ dàng.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, VPBank chưa quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo lại chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp sau khi đã tuyển dụng. CBCNV yếu kém về chuyên môn nên làm sai hoăc bị lợi dụng làm sai; hoặc nắm chắc chuyên môn nhưng cố tình làm sai vì động cơ kinh tế. Sơ suất trong quản lý nhân sự vì cán bộ quản lý chủ yếu được đề bạt qua hoạt động chuyên môn, thiếu kinh nghiệm quản lý không phát hiện hoặc cố tình làm ngơ với hành vi gian lận của Nhân viên dưới quyền. Chưa có chế tài xử lý rủi ro đạo đức một cách chặt chẽ; bên cạnh đó có sự bao che, dung túng khi xảy ra loại rủi ro này.
Giai đoạn 2010 – 2014, VPBank được xem là nơi thu hút nguồn nhân sự cho những vị trí quản lý then chốt, trong đó có sự góp mặt của những chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị rủi ro ngân hàng đến từ nước ngoài. Đây được xem là lợi thế rất lớn trong giai đoạn cạnh tranh, nhằm mang lại hiệu quả trong quản trị, điều hành hoạt động tín dụng trong những năm tới đây.
- Công nghệ ngân hàng còn nhiều bất cập so với yêu cầu hoạt động: xác định được tầm
quan trọng của hệ thống công nghệ trong hoạt động ngân hàng và công tác QTRRTD, VPBank thường xuyên nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, tuy nhiên, hệ thống này vẫn còn lạc hậu, chưa đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, nhất là công tác quản trị hệ thống trong điều kiện VPBank có sự mở rộng đáng kể về phạm vi địa bàn hoạt động lẫn danh mục dịch vụ ngân hàng và tăng trưởng tín dụng quá nhanh. Để các hoạt động diễn ra thuận lợi, an toàn và hiệu quả, rất cần có sự hậu thuẫn của công nghệ, nhất là công nghệ thông tin. Nếu như điều kiện này không được đáp ứng thì cũng có nghĩa là VPBank càng mở ra thêm nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ, nhiều mạng lưới chi nhánh giao dịch, tốc độ tăng trưởng tín dụng càng nhanh, thì rủi ro sẽ càng gia tăng, khó kiểm soát hơn và khi đó rủi ro tiềm ẩn sẽ càng lớn.
Nhìn chung, hệ thống CNTT của VPBank, tuy chưa đáp ứng hầu hết sự kỳ vọng cũng như tốc độ mở rộng phạm vi địa bàn hoạt động của toàn hàng, nhưng VPBank có được lợi thế trước các TCTD khác là từ một đơn vị Khối CNTT mang tính chất hỗ trợ thành đối tác của các khối nghiệp vụ thông qua định hướng cung cấp dịch vụ. Tổ
55
chức Khối CNTT được thiết kế để đảm nắm rõ yêu cầu nghiệp vụ, nâng cao chất lượng nghiệp vụ thông qua toàn bộ vòng đời của sản phẩm.
- Chính sách tín dụng có nhiều điểm chưa phù hợp với thực tiễn: VPBank xây dựng chính sách tín dụng dựa trên Quy định của pháp luật về hoạt động tín dụng và bảo đảm tín dụng; tình hình kinh tế vĩ mô; năng lực tài chính; định hướng hoạt động tín dụng; quản trị rủi ro tín dụng và bảo đảm an toàn đối với nguồn vốn cho vay. Tuy nhiên, thời gian qua, chính sách tín dụng của VPBank thay đổi liên tục, một phần do sự điều chỉnh chính sách vĩ của Chính phủ và của NHNN. Sự thay đổi này có những điểm chưa phù hợp với tình hình thực tế tại VPBank. Chẳng hạn như, xem xét cấp tín dụng cho khách hàng mới tại VPBank khi khách hàng buộc phải thỏa một số cam kết như chuyển 100% doanh thu bán hàng, mở thẻ ghi nợ (Debit Card) tại VPBank. Với những điều kiện như vậy, khách hàng cảm thấy như bị ép buộc, và cảm thấy không hài lòng. Một số hướng dẫn của các khối và phòng ban chưa thật sự rõ ràng, cụ thể gây khó khăn cho công tác thực hiện; Đôi khi các hướng dẫn lại còn mâu thuẫn với nhau giữa các phòng và khối, không biết phải thực hiện theo hướng dẫn nào cho đúng. Với chính sách này, nếu được tiếp tục triển khai từ năm 2014 trở về sau mà không có sự điều chỉnh cho phù hợp, VPBank chắc chắn sẽ gặp trở ngại trong việc thu hút khách hàng.
- Quy trình tín dụng chưa thực hiện nghiêm túc: Quy trình tín dụng được ban hành, hướng dẫn cụ thể, thứ tự các bước thực hiện, nhiệm vụ của từng chức danh. Do sự chủ quan của CBTD đã bỏ qua một số khâu quan trọng trong quy trình tín dụng. Chẳng hạn, khi thẩm định hồ sơ vay khách hàng, CBTD phải xem xét thận trọng mục đích vay vốn, phương án vay vốn, khả năng trả nợ, tỷ lệ vốn chủ sở hữu tham gia vào phương án kinh doanh,…Tuy nhiên, CBTD lại quá xem trọng tài sản bảo đảm, nên việc thẩm định hồ sơ khách hàng cung cấp một cách sơ sài, qua loa, thậm chí còn hướng dẫn khách hàng cách cung cấp chứng từ và số liệu giả. Bên cạnh, một phần cũng do CBQL quá tin tưởng vào kết quả thẩm định của cấp dưới mà không có sự đối chiếu, xem xét. Chính điều này gây ra RRTD rất lớn cho ngân hàng.
56
biệt, phù hợp với tình hình hoạt động của tùng đơn vị. Đơn vị nào sở hữu nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đạo đức nghề nghiệp tốt thì đơn vị đó nắm ưu thế trước các đối thủ.
- Hoạt động kiểm tra nội bộ còn yếu: Kiểm soát nội bộ có ý nghĩa rất quan trọng đối
với hoạt động ngân hàng. Việc kiểm tra thường xuyên, liên tục bảo đảm cho hoạt động của VPBank được an toàn, hiệu quả. Thời gian trước đây, hoạt động kiểm tra nội bộ VPBank chỉ tồn tại trên hình thức, hoạt động chưa hiệu quả; chỉ tiến hành kiểm tra một vài hồ sơ vay có dư nợ lớn và lựa chọn ngẫu nhiên. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ trong tình hình mới. Hiện nay, VPBank đang tiến hành kiện toàn và hoàn thiện cơ cấu tổ chức kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, do thiếu nhân sự có trình độ và kinh nghiệm nên tình hình hoạt động chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra.
- Áp lực chỉ tiêu kinh doanh: chỉ tiêu kinh doanh từ Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc
tạo áp lực rất lớn đối với các đơn vị kinh doanh và CBTD; đây cũng là yếu tố ảnh hưởng đến QTRRTD tại VPBank. Chỉ tiêu lợi nhuận quá cao gây áp lực dư nợ phải lớn bất chấp rủi ro. Bên cạnh, còn phải kể đến những hồ sơ vay không đủ điều kiện từ các mối quan hệ của ban lãnh đạo, tạo ra nguy cơ rủi ro cao cho VPBank.
VPBank xây dựng bộ chỉ tiêu kinh doanh (KPIs) khá hoàn chỉnh cho từng bộ phận, từng chức doanh, từng cấp độ quản lý; gắn kết chặt chẽ với chế độ lương, thưởng.
- Rủi ro đạo đức của CBCNV ngân hàng: kinh doanh ngân hàng dựa trên sự tin cậy và
mức độ tín nhiệm thì đối với nghề ngân hàng không chỉ cần thiết mà mang tính bắt buộc. Do nhiều nguyên nhân mà CBQL hay CBTD đã cấu kết với Khách hàng để che giấu sự thật, gian lận, cố ý làm trái quy định của NHNN, của VPBank. Tuy nhiên, đáng báo động hơn nữa là rủi ro đạo đức ngày nay không chỉ xảy ra đối với cán bộ tín dụng, mà còn xảy ra ở các bộ phận khác, thậm chí là giao dịch viên, thủ quỹ,…Kết quả của các vụ việc trên đều cho thấy một điều rằng hậu quả của rủi ro đạo đức là rất nghiêm trọng. Lòng tham, sự yếu kém trong khâu quản lý CBCNV, buôn lỏng kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay đã gây ra những hệ lụy vô cùng lớn trong lĩnh vực
57
tài chính – ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng. Mặc dù, VPBank chưa có số liệu công bố nhưng trong tổng nợ xấu đó, một tỷ lệ không nhỏ nảy sinh từ từ vi phạm đạo đức nghề nghiệp. Ngoài ra, năng lực chuyên môn của CBCNV chưa theo kịp với tốc độ phát triển của ngành ngân hàng, các khâu của quy trình tín dụng còn phát sinh khá nhiều tiêu cực như thẩm định, xét duyệt và kiểm soát sau cho vay.
Rủi ro đạo đức đã, đang và sẽ là vấn đề nan giải trong hầu hết các TCTD Việt Nam hiện nay. Đối với VPBank, tuy có xảy ra nhưng với mức độ và quy mô rất nhỏ.