7. Bố cục của đề tài
3.1 Định hƣớng về hoạt động QTRRTD của VPBank giai đoạn 2015 – 2020
3.1.1 Định hƣớng chung
Môi trường kinh tế vĩ mô dự kiến còn nhiều biến động phức tạp do tác động từ các bất ổn chính trị - kinh tế toàn cầu cũng như các yếu tố nội tại của kinh tế vĩ mô Việt Nam, đặc biệt là yêu cầu ngày càng cao hơn từ các cơ quan quản lý đối với các chuẩn mực quản trị trong hoạt động ngân hàng. Tốc độ tăng trưởng kinh tế được dự báo tiếp tục ở mức thấp, áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ở mức độ cao và sẽ tiếp tục gia tăng hơn nữa trong tương lai. Trong bối cảnh đó, VPBank tiếp tục kiên trì với chiến lược kinh doanh dài hạn của mình, trở thành một trong các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam giai đoạn 2015 -2020. Để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh của mình, VPBank xác định tập trung vào 2 mục tiêu cơ bản đến năm 2020 như sau:
- Tập trung xây dựng và cũng cố hệ thống nền tảng vững chắc (với trọng tâm là hệ thống quản trị rủi ro, phát triển nhân sự và hệ thống công nghệ tiên tiến) đảm bảo một sự phát triển nhanh, nhưng ổn định và bền vững cho những năm tiếp theo.
- Xây dựng một cấu trúc phát triển kinh doanh năng động và linh hoạt nhằm tăng trưởng cơ sở khách hàng và bức phá về thị phần trong các phân khúc khách hàng lựa chọn chủ chốt: Khách hàng Cá nhân, Khách hàng Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ (SME) và doanh nghiệp lớn.
Phát triển khách hàng, sản phẩm và thị trƣờng
- VPBank tiếp tục nâng cao hiệu quả và chất lượng đội ngũ bán hàng, cải tiến mô hình
kinh doanh, phát triển mạnh cơ sở khách hàng, kênh phân phối, tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ, thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với từng phân nhóm khách hàng riêng biệt, tập trung vào những phân khúc cụ thể.
66
- Tập trung tập trung kinh doanh vào việc thúc đẩy tăng trưởng tín dụng, huy động và
cơ sở khách hàng tại hai phân khúc khách hàng chủ chốt là Khách hàng Cá nhân (bao gồm mảng tín dụng tiêu dùng) và Khách hàng Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ (SME) thông qua việc nâng cao năng suất bán hàng và chất lượng đội ngũ. Đối với các khối Khách hàng Doanh nghiệp CMB, tiếp tục mở rộng phát triển nhằm đảm bảo tính liên tục trong chuổi dịch vụ và giá trị phục vụ các phân khúc khách hàng Upper-SME, đồng thời tận dụng cơ hội gia tăng thu nhập từ tín dụng và phí từ mảng khách hàng này trong nền kinh tế đang thay đổi của Việt Nam. Phát triển một cách có chọn lọc Phân khúc Khách hàng các tập đoàn và tổng công ty, doanh nghiệp quy mô lớn (CIB) tập trung vào việc tranh thủ cơ hội thị trường gia tăng quy mô tài sản và nguồn thu nhập thông qua việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng.
- Thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với
từng phân nhóm khách hàng riêng biệt.
- Tăng trưởng tín dụng có kiểm soát.
- Tăng cường kiểm soát và thu hồi nợ xấu.
- Tập trung vào công tác cải tạo bố trí và di đời địa điểm các chi nhánh nhằm nâng cao
hiệu quả mạng lưới giao dịch.
Tăng cƣờng xây dựng hệ thống nền tảng và củng cố hệ thống quản trị nội bộ
- Mục tiêu bao quát là tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động, cải tiến mô hình
kinh doanh để tối ưu hóa nguồn lực, đảm bảo sự thông suốt, phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu, các bộ phận, nâng cao năng suất, hiệu quả, hạn chế rủi ro và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động: hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, bộ
máy, tổ chức hoạt động và ổn định nhân sự của các Khối nhằm nâng cao vai trò quản lý, hỗ trợ kinh doanh của các Khối.
- Nâng cao hiệu quả của mạng lưới phân phối, tái cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống chi nhánh.
- Hoàn tất việc xây dựng chiếc lược hệ công nghệ thông tin, triển khai các dự án sáng
67
- Mô hình hóa hoạt động kinh doanh theo hướng tiếp tục tăng cường hoạt động bán hàng, marketing và phát triển dịch vụ phục vụ khách hàng tại các đơn vị.
- Xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực trình
độ cao. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc VPBank.
- Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng để quảng bá, duy
trì và nâng cao hình ảnh thương hiệu mới của VPBank, tăng cường độ nhận diện thương hiệu trong công chúng.
3.1.2 Định hƣớng QTRRTD
Để đáp ứng các yêu cầu của NHNN, cũng như tăng cường việc QTRRTD của Ngân hàng, VPBank đề ra lộ trình triển khai Basel II với sự giúp đỡ của các đơn vị tư vấn quốc tế, VPBank tiến hành định hướng công tác QTRRTD giai đoạn 2015-2020 như sau:
- Triển khai đồng bộ hệ thống quản trị rủi ro và hệ thống kiểm soát rủi ro trong đó trọng tâm là hệ thống kiểm soát rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành. Nâng cấp hệ thống giám sát và quản trị rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường, rủi ro vận hành trên toàn hệ thống.
- Cấu trúc phê duyệt tín dụng tập trung phải được triển khai toàn hệ thống nhằm rút
ngắn thời gian phê duyệt đồng thời vẫn đảm bảo việc kiểm soát và hạn chế rủi ro.
- Xây dựng và áp dụng các phương thức QTRR tiên tiến như: thẻ điểm cho phân khúc
khách hàng, tỷ trọng tổn thất ước tính (LGD) theo danh mục sản phẩm, định giá dựa trên rủi ro; đồng thời triển khai Hệ thống cảnh báo sớm RRTD (Early Warning System).
3.2 Giải pháp hoàn thiện QTRRTD tại VPBank 3.2.1 Thực hiện nghiêm quy trình, quy định cho vay 3.2.1 Thực hiện nghiêm quy trình, quy định cho vay
- Nâng cao chất lượng kiểm tra thông tin khách hàng vay: Khi nhận hồ sơ vay từ khách
hàng, CBTD là người trực tiếp tiếp nhận và tiến hành kiểm tra thông tin, đây là khâu rất quan trọng trong quy trình cho vay của VPBank. Phần lớn các thông tin có được là do khách hàng cung cấp, qua thông tin CIC và hệ thống nội bộ của VPBank. Việc kiểm tra như trên là chưa đủ độ tin cậy, CBTD cần phải thẩm tra thông tin khách hàng
68
tư nhiều nguồn khác nhau như: tìm hiểu từ đối tác, qua phương tiện truyền thông, từ những đối thủ cạnh tranh. Đây là những thông tin có độ tin cậy cao, tránh làm qua loa. Trường hợp, CBTD tiếp nhận được những thông tin không tốt từ khách hàng, chưa phù hợp với chính sách tín dụng của VPBank trong từng thời kỳ, CBTD có thể từ chối khéo ngay từ lúc này và cũng nhằm tránh lãng phí thời gian không đáng có.
- Đảm bảo hiệu quả công tác thẩm định tín dụng: Việc thu thập thông tin về hồ sơ khách hàng hoàn tất, CBTD thẩm định phương án vay, các dự án đầu tư. Chất lượng thẩm định đòi hỏi CBTD phải là người có kiến thức chuyên môn sâu, am hiểu về ngành, tinh thần trách nhiệm cao. Các thông tin thẩm định khách hàng phải là những thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời và thường xuyên được cập nhật, đối chiếu. Hồ sơ pháp lý: Đăng ký kinh doanh, mẫu dấu phải được thẩm định, đối chiếu chính xác; hồ sơ năng lực khách hàng như: Uy tín, nguồn nhân lực, MMTB, trình độ cán bộ quản lý, nguồn vốn kinh doanh, nguồn trả nợ và khả năng trả nợ phải được đánh giá cụ thể. Đối với khách hàng kinh doanh dựa vào nguồn vốn vay, khó theo dõi đánh giá, tài sản thế chấp chiếm tỷ lệ nhỏ, phần lớn là bảo đảm bằng vật tư, hàng hóa, MMTB thì CBTD nên có chế độ chăm sóc đăc biệt. Như vậy, cần phải tiến hành xây dựng quy trình kiểm tra, kiểm soát từ tất cả các khâu trong quá trình cho vay, kiểm soát thường xuyên đối với các khoản nợ vay của khách hàng
- Kiểm soát chặt chẽ giai đoạn trong và sau cho vay: CBTD phải tuân thủ nghiêm túc
quy định kiểm tra giám sát vốn vay đã được ban hành tại VPBank. Các hoạt động thường xuyên đôn đôc theo dõi và nhắc nhở khách hàng trả nợ vay đúng hạn, thu hồi nợ trước hạn nếu khách hàng sử dụng vốn vay vào mục đích đầu tư chứng khoán, bất động sản.
3.2.2 Hoàn thiện mô hình quản trị rủi ro tín dụng tập trung
Kiện toàn mô hình QTRRTD và tập trung phát triển nguồn nhân lực. Về mô hình, VPBank nên thực hiện phân tách chức năng bán hàng, chức năng thẩm định, quản lý rùi ro tín dụng và chức năng quản lý nợ trong hoạt động cấp tín dụng cho các doanh nghiệp.
Theo đó, toàn bộ việc xây dựng giới hạn tín dụng trên cơ sở xác định rủi ro tổng thể (thực hiện xếp hạng tín dụng, phân tích ngành, khả năng phát triển của khách hàng
69
trong tương lai…) sẽ do bộ phận quản lý rủi ro tín dụng thực hiện độc lập, đảm bảo tính khách quan cũng như hạn chế sự phân tán thông tin khi cung cấp các sản phẩm tín dụng.
Bộ phận quan hệ khách hàng chịu trách nhiệm tiếp xúc, tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, cung cấp thông tin cho bộ phận quản lý tín dụng, đồng thời kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các cam kết của khách hàng (sử dụng vốn vay, bảo đảm tiền vay…). Như vậy, quá trình đánh giá rủi ro tín dụng được thực hiện một cách tổng thể, liên tục trước, trong và sau khi cho vay, nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro tín dụng, khắc phụ tình trạng không kịp thời khi chỉ sử dụng một cơ chế hậu kiểm của kiểm tra nội bộ.
Bộ phận thẩm định tín dụng: thực hiện hóa chức năng thẩm định tín dụng độc lập, phân tích các số liệu khách hàng cung cấp, thực hiện kiểm tra thực tế khách hàng, đối chiếu với các thông tin đã có, tham chiếu các quy định của VPBank để lập tờ trình đề xuất cấp tín dụng cho khách hàng.
Tiêu chuẩn hóa cán bộ theo dõi rủi ro tín dụng để đáp ứng các yêu cầu của nguyên tắc Basel. Theo đó, cần xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có kinh nghiệm, có kiến thức và khả năng nhanh nhạy khi xem xét, đánh giá các đề xuất cấp tín dụng. VPBank có thể xây dựng một hệ tiêu chuẩn đối với cán bộ rủi ro tín dụng như trình độ chuyên môn trong ngành tài chính doanh nghiệp, kinh nghiệm thực tế 5 năm, có thời gian trải qua công tác tại bộ phận quan hệ khách hàng từ 3 năm trở lên. Những yêu cầu này sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có đủ trình độ, kinh nghiệm thực tế để xử lý nhanh chóng, hiệu quả và một sự thận trọng hợp lý trong quá trình phân tích, thẩm định và giám sát tín dụng. Đồng thời, nâng cao tính chuyên nghiệp của cán bộ ngân hàng, theo đó mỗi cán bộ trong chức năng, nhiệm vụ của mình phải thực hiện một cách đầy đủ, hết trách nhiệm và thái độ tất cả vì công việc chung trong xử lý mối quan hệ giữa các bộ phận.
Thành lập Tổ xử lý nợ tại các Trung tâm Kinh doanh và các Vùng để xử lý nợ đối với các khoản nợ quá hạn dưới 90 ngày, chuyển bộ phận xử lý nợ và tài sản bảo đảm sang Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản bảo đảm VPBank (VPBank – AMC) nhằm chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa việc xử lý các khoản nợ xấu và xử lý tài sản bảo đảm.
70
Có cơ chế định giá lại khoản nợ xấu, hoàn thiện quy trình chuyển giao nợ xấu và phối hợp xử lý nợ, tài sản bảo đảm giữa các đơn vị kinh doanh và Công ty VPBank – AMC; có cơ chế về mua bán nợ và cung cấp dịch vụ thu hồi nợ giữa VPBank và VPBank – AMC.
3.2.3 Hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và hạ tầng công nghệ thông tin
Hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Đây là cơ sở đầu tiên giúp VPBank đo lường rủi ro một khách hàng. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ phải đảm bảo sự hợp lý giữa các bộ tiêu chí và các trọng số để cho kết quả chuẩn xác, phù hợp với khẩu vị rủi ro của VPBank. VPBank nên hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo chuẩn Basel II. Việc xếp hạng phải căn chứ trên các số liệu thống kê lịch sử của VPBank cho các đối tượng khách hàng cá nhân, doanh nghiệp để tính toán các thước đo rủi ro PD, LGD, EAD cho các đối tượng này; đồng thời áp dụng các điều chỉnh cần thiết trên cơ sở ý kiến của chuyên gia có trình độ chuyên sâu, am hiểu về nghiệp vụ. Có như vậy việc xếp hạng tín dụng mới là công cụ hạn chế rủi ro hữu hiệu trong hoạt động tín dụng.
Xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin và hệ thống dữ liệu đồng bộ. Việc đo lường RRTD theo thông lệ quốc tế đòi hỏi sự đồng bộ về hạ tầng công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu. VPBank cần xây dựng hệ thống thông tin khách hàng đồng bộ, có khả năng lưu trữ dữ liệu đa chiều và liên tục. Muốn vậy công tác nhập dữ liệu của toàn hệ thống VPBank (Chi nhánh, Trung tâm SME) phải được cập nhật và lưu giữ đầy đủ, chuẩn xác. VPBank nên có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm việc thu thập và khai thác dữ liệu. Các dữ liệu cần thu thập về doanh nghiệp/ngành kinh doanh nên bao gồm cả thông tin nêm yết và các thông tin mềm, và cần thu thập trong thời gian đủ dài.
3.2.4 Nâng cao vai trò kiểm soát nội bộ Ngân hàng
Theo Thông tư số 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011 của Thống đốc NHNN Quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài, thì một trong những nhiệm vụ rất quan trọng của công tác kiểm soát nội bộ là bảo đảm cho việc phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro qua đó đạt được yêu cầu đề ra về kinh doanh của NHTM.
71
Qua đó, cho thấy kiểm soát nội bộ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt trong hoạt động quản trị rủi ro tín dụng. Để thực hiện các yêu cầu của kiểm soát nội bộ trong tình hình mới, VPBank cần phải thực hiện tốt các yêu cầu sau:
Quán triệt nguyên tắc khi mở rộng tín dụng, mở thêm chi nhánh hay triển khai nghiệp vụ mới phải bố trí đủ số lượng nhân viên kiểm soát nội bộ tối thiểu về biên chế và được cấp chứng chỉ nghiệp vụ.
Đảm bảo đội ngủ kiểm soát viên nội bộ ngân hàng có đủ năng lực và đồng đều trong điều kiện ngân hàng đang phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Cán bộ thực hiện công tác kiểm soát nội bộ cần được đào tạo và cấp chứng chỉ. Đây được coi như chứng chỉ hành nghề đối với cán bộ kiểm soát viên tại ngân hàng và để đảm bảo yêu cầu về trình độ và năng lực; Có chính sách thu nhập hợp lý nhằm khuyến khích cán bộ làm kiểm soát viên một cách có trách nhiệm.
Xây dựng và thiết lập văn hóa kiểm soát cẩn trọng, cần phải đảm bảo rằng tất cả các khâu trong hoạt động ngân hàng phải có kiểm soát nội bộ và phải độc lập với hoạt động kinh doanh trực tiếp của ngân hàng. Hàng năm, cán bộ kiểm soát nội bộ phải được đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật thông tin, kiến thức để phục vụ công việc chung như các khóa đào tạo về: Hệ thống kiểm soát nội bộ và Phân tích báo cáo tài chính Ngân hàng; Kỹ thuật nhận biết tính thật, giả của các hồ sơ, chứng từ; Quản trị rủi ro hoạt động; Quản