1.2.1. Marketing trong thị trƣờng “high-tech”
Theo thời gian mọi cái đều thay đổi, quan trọng là ta biết khi nào cần thay đổi. Sản phẩm và thị trường đều có chu kì sống đòi hỏi sự thay đổi chiến lược marketing theo thời gian. Theo quan điểm marketing, mỗi nhu cầu mới đều tuân theo chu kì sống của nhu cầu có khả năng thanh toán và trải qua các giai đoạn hình thành, thâm nhập thị trường, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.
Hình 1.3: Chu kỳ sống của sản phẩm
Theo đó, các nhà marketing trước đây cho rằng: Sau mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm thì tự khắc sẽ chuyển sang một chu kỳ kế tiếp và việc cần làm của nhà quản trị marketing là đưa ra những chiến lược phù hợp đối với doanh nghiệp. Hay nói cách khác, sau khi tung sản phẩm ra thị trường thì họ cho rằng sản phẩm sẽ phát triển (căn cứ trên sản lượng tiêu thụ tăng trưởng, doanh số bán tăng, thị phần được mở rộng,…) và tới một thời điểm nhất định sẽ tới giai đoạn bão hòa (các chỉ số đánh giá ở mức cực đại) và suy thoái (sản lượng tiêu thụ giảm). Và họ mặc định cho rằng: các giai đoạn này là liên tục, không có sự ngăn cách giữa chúng. Và đây được cho là mô hình đúng cho chu kỳ sống của thị trường dành cho mỗi sản phẩm.
Tuy nhiên, Geoffrey A. Moore đã tìm ra một lỗ hổng trong mô hình marketing để đưa ra mô hình marketing công nghệ cao điển hình. Ông đưa ra khái niệm về hố ngăn được hiểu là sự bất liên tục giữa giai đoạn phát triển trước với giai đoạn phát triển sau của thị trường. Ở giai đoạn này, thị trường không phát triển hay phát triển chậm là rất bình thường cho dù có sự chuyển giai đoạn phát triển của sản phẩm là tăng trưởng sang bão hòa. Đây là giai
đoạn cực kỳ nguy hiểm. Vì vậy, công ty cần được cung cấp tất cả động lực để vượt qua giai đoạn này càng nhanh càng tốt [5].
Sau khi nhanh chóng xác định mục tiêu, chúng ta cần bắt tay vào việc thiết lập chiến lược và chiến thuật để đạt được mục tiêu đó. Nguyên tắc cơ bản để khởi động cuộc “xâm lược” là tập trung vào phân khúc mục tiêu cụ thể trong thị trường phổ thông. Việc này cần chia làm 4 giai đoạn nhỏ:
Tập trung vào mục tiêu cần tấn công, nghĩa là phải tách khách hàng mục tiêu khỏi lý do thuyết phục mua hàng của họ.
Tập hợp lực lượng xâm lược là các đối tác, đồng minh cần thiết để tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh.
Hiểu rõ trận chiến bằng cách tạo lợi thế cạnh tranh, định vị.
Tấn công xâm lược dựa trên việc lựa chọn kênh phân phối và xác định giá cả sẽ giúp tận dụng lợi thế của kênh phân phối.
1.2.2. Quản lý kênh phân phối sản phẩm công nghệ cao
Trong nghiên cứu của mình, Sunil Sahadev đã phân tích dựa trên mẫu lấy từ hệ thống đại lý phần cứng máy tính tại Ấn độ và đưa ra mô hình giúp kênh phân phối thích nghi tốt hơn với sự thiếu chắc chắn là đặc tính cơ bản của sản phẩm công nghệ cao [17].
Từ việc kế thừa kết quả nghiên cứu trước, tác giả Sahadev đã phân tích năm đặc tính chính của sản phẩm công nghệ tác động đến việc quản lý kênh là:
- Chu kỳ sống sản phẩm ngắn;
- Tính rủi ro cao do những thay đổi mang tính gián đoạn của sản phẩm; - Tính thiếu tương thích với cơ sở hạ tầng công nghệ hiện có;
- Sự thiếu rõ ràng về yêu cầu tính năng cho sản phẩm.
Thông qua việc phân tích tác động của năm đặc tính này, Sahadev cho rằng: để kênh hoạt động hiệu quả (hạn chế những tác động bất lợi của các đặc tính đó) thì cần các thành viên trong kênh có mức độ cộng tác và tin tưởng lẫn nhau ở mức cao. Từ đó, tác giả đã đưa ra mô hình nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối (thể hiện sự hài lòng của các thành viên trong kênh) thông qua:
Sự chia sẻ thông tin chuyên môn của sản phẩm;
Chiến lược giải quyết vấn đề;
Chiến lược phối hợp dựa trên hành vi;
Quá trình truyền thông mang tính cộng tác.
Dựa trên kết quả phân tích mẫu, và đối sánh với các nghiên cứu trước đó, tác giả đã kết luận mô hình trên là đúng đắn về mặt lý luận và có tính thực tiễn cao. Đây là một gợi ý quý báu cho nhà quản trị marketing đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ cao trong việc hoạch định chiến lược quản trị kênh phân phối của mình.
1.2.3. Quản lý xung đột kênh phân phối
Mối quan hệ trong các kênh phân phối có xu hướng định hướng dài hạn và các thành viên của kênh dựa vào nhau để cùng nhau thực hiện mục tiêu của mình bằng cách phục vụ khách hàng. Mặc dù nhiệm vụ của kênh là phục vụ người mua nhưng xung đột thường xảy ra giữa các thành viên kênh vì mâu thuẫn về lợi ích của mỗi thành viên. Khi mâu thuẫn nảy sinh, nhận thức của một thành viên kênh sẽ ảnh hưởng tới sự tin tưởng và hợp tác giữa các thành viên. Hiểu được sự tác động này là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và duy trì các kênh phân phối mạnh. Một khung lý thuyết để nghiên cứu giải quyết xung đột trong kênh phân phối và tác động của nó trên các mối quan hệ
kênh được phát triển bằng cách xác định các biến đại diện cho nhận thức của kênh thành viên, đánh giá mối quan hệ, các chiến lược giải quyết xung đột, và chất lượng mối quan hệ. Vasanth Kiran đã đề xuất một cơ chế giúp giảm thiểu các xung đột có thể xảy ra trong kênh [16].
Căn cứ trên lý luận theo quan điểm marketing, Kiran cho rằng việc chọn đúng kênh phân phối để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là một quyết định chiến lược mang tính dài hạn và phụ thuộc rất nhiều vào sản phẩm, dịch vụ và thị trường [16]. Cho dù kênh có được thiết kế, quản lý tốt như thế nào thì các xung đột vẫn diễn ra. Xung đột có thể diễn ra theo chiều sâu, chiều rộng hay cả hai. Từ đó, tác giả đặt ra ba câu hỏi nghiên cứu gồm:
- Cách mà các công ty quản lý kênh của họ như thế nào? - Đâu là nguồn gốc gây ra xung đột trong kênh?
- Bằng cách nào ta có thể quản lý được các xung đột đó?
Trong thập kỷ qua, các nhà marketing đang sử dụng chiến lược tổ chức kênh ngày càng phức tạp nhằm đáp ứng với sự thay đổi về hành vi người tiêu dùng, xu hướng toàn cầu hóa và sự phát triển của Internet. Mô hình kênh phân phối phát triển mạnh theo hướng B2B nhằm tăng nhanh thị phần và cắt giảm tối đa chi phí. Điều này đem lại những lợi ích như: (1) Giúp thích ứng tốt hơn trong khi sử dụng một chiến lược phân phối phức tạp; (2) Có được từng kênh tối ưu cho từng nhóm sản phẩm; (3) Sử dụng nguồn lực kênh một cách hiệu quả; (4) Tập trung tốt hơn vào một thị trường mục tiêu qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nguồn gốc của xung đột kênh nằm ở sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên kênh có xu hướng chuyên môn hóa trong các chức năng gây ra sự phụ thuộc chức năng, đòi hỏi sự phối hợp để
thành viên này có tác động hoặc được nhìn nhận là sẽ tác động bất lợi tới lợi ích của một hay nhiều thành viên khác. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể nhìn nhận nó một cách tích cực rằng: Nếu thiếu đi xung đột, các thành viên sẽ trở nên thụ động và thiếu sáng tạo. Như vậy, xung đột đã tạo động lực cho các thành viên thích nghi, phát triển và tận dụng tốt hơn các cơ hội.
Từ đó, tác giả Kiran cho rằng: Để loại giảm xung đột kênh, doanh nghiệp phải thực thi các chiến lược nhằm tích hợp kênh thương mại điện tử với kênh phân phối truyền thống [16]. Đồng thời, Kiran cũng đề xuất các khuyến nghị nhằm quản lý kênh hiệu quả gồm:
- Sản phẩm: (1) Hạn chế số nhánh sản phẩm nhỏ trong từng dòng sản phẩm; (2) Sử dụng một tên thống nhất cho từng dòng sản phẩm; (3) Các sản phẩm được đưa thông tin nên còn trong chu kỳ sống của nhu cầu khách hàng;
- Chính sách giá: Nhà cung cấp nên để giá sản phẩm trên website thấp hơn giá bán lại của các đối tác trên kênh của họ;
- Phân phối: Nhà cung cấp nên cung cấp công cụ cho phép đối tác đặt hàng trực tuyến trên website của mình;
- Xúc tiến thương mại: (1) Nhà cung cấp nên cung cấp thông tin sản phẩm nhưng không cho khách hàng đặt hàng trực tiếp trên website của mình; (2) Nên quảng bá hình ảnh cho các đối tác kênh trên website của mình và khuyến khích họ tham gia;
- Truyền thông: (1) Sử dụng truyền thông một cách hiệu quả; (2) Xác định và giải quyết xung đột một cách hiệu quả.
1.2.4. Xu thế trực tuyến hóa kênh phân phối
Hiện nay, thị trường và lĩnh vực marketing vận hành theo những nguyên tắc rất khác so với những năm đầu thế khỉ XXI. Thời kỳ sau của xã
hội công nghiệp - nền kinh tế thông tin sẽ xâm nhập và làm thay đổi hầu hết mọi khía cạnh của đời sống xã hội. Cuộc cách mạng kỹ thuật số đã làm thay đổi tận gốc quan niệm của chúng ta về không gian, thời gian và khối lượng. Một công ty không cần thiết phải chiếm giữ nhiều không gian; nó có thể không lớn nhưng có mặt ở mọi nơi. Các thông điệp có thể được gửi và tiếp nhận đồng thời. Và các đối tượng như sách báo, âm nhạc và phim ảnh có thể được truyền tải dưới dạng các “bit” (đơn vị dữ liệu được số hóa) thay vì các hình khối [11].
Các doanh nghiệp tiến hành việc mua sắm thông qua bộ phận cung ứng chuyên nghiệp, những người sẽ rà soát danh mục hàng hóa, gọi điện cho các nhà cung cấp và tiến hành các thương lượng để có giá tốt nhất. Các đại lý cung ứng hiện đại có thể sử dụng máy tính để nâng cao năng lực mua sắm của mình. Internet đem lại cho họ nhiều thông tin hơn họ từng có trước đây. Họ có thể dễ dàng săn lùng các nhà cung cấp tốt nhất và kiểm tra mức độ đáng tin cậy và lai lịch của công ty. Nhà cung cấp thông tin trung gian thu thập xuất hiện trên internet và đưa ra sự đánh giá các nhà cung cấp khác nhau với một khoản thù lao không nhỏ [2, tr.389].
Người tiêu dùng ngày nay có nhiều cách để tiếp nhận sản phẩm và dịch vụ hơn so với trước đây. Cuộc cạnh tranh giữ các kênh bán hàng ngày nay trở nên quyết liệt. Kotler cho rằng: các kênh điện tử sẽ giành được ưu thế so với các kênh bán lẻ [2, tr. 392].
Có ý kiến cho rằng kênh phân phối trực tuyến (online) sẽ thu hút hoạt động kinh doanh nhiều loại sản phẩm và dịch vụ khỏi các kênh dựa vào cửa hàng bán lẻ. Các kênh phân phối dựa vào cửa hàng bán lẻ vẫn đang tăng trưởng nhưng với tốc độ chậm hơn kênh phân phối điện tử rất nhiều [2, tr. 394]. Kênh phân phối trực tuyến đem lại những lợi ích cho khách hàng đó là:
- Không cần phải lái xe, tìm chỗ đậu xe, vào cửa hàng và nhờ đó tiết kiệm được chi phí và thời gian.
- Có nhiều khả năng giá cả thấp hơn.
Tuy nhiên, loại hình kênh phân phối này cũng thể hiện những bất lợi nhất định như:
- Chờ để nhận hàng đã đặt có khi mất một ngày hoặc lâu hơn.
- Không thể tận mắt nhìn thấy và sờ thấy sản phẩm trước khi đặt hàng. Theo Benjamin và Wigand đưa ra nhiều dự đoán về các thị trường trực tuyến như sau [9]:
- Khi chi phí thông tin giảm đi, các thị trường được đặt trưng bởi lượng thông tin cao và các chi phí phối hợp sẽ được những người mua ưa thích hơn.
- Các sản phẩm quen thuộc và được tiêu chuẩn hóa cao sẽ ngày càng được xử lý trong các thị trường điện tử chừng nào mà khách hàng không cần nhìn tận mắt hay sờ trực tiếp.
- Những sản phẩm cần có sự hỗ trợ của “nhân viên hướng dẫn” sẽ có nhiều cơ hội để bán tại các thị trường điện tử.
- Các thị trường trực tuyến sẽ tiến hành từ trang web một thương hiệu của người tài trợ sang web nhiều thương hiệu tài trợ.
- Các công ty có kênh bán hàng phi điện tử thành công cũng sẽ tìm cách thiết lập kênh bán hàng trực tuyến nếu họ đoán trước tổng lợi nhuận sẽ tăng lên.
- Sự kết nối mạng thông tin giữa các công ty có nhiều khả năng sẽ tăng lên trong các tình huống sau: (1) Khi các nhà mua hàng lớn nhìn thấy khoản tiết kiệm lớn từ việc mua hàng tập trung, quản lý kho hàng và yêu cầu của các nhà cung cấp phải liên kết hệ thống thông tin với họ. (2) Khi việc tiết kiệm
sản xuất từ “phương pháp cung ứng đúng lúc cần” (just-in-time) rất lớn đòi hỏi phải có sự kết nối hệ thống thông tin chặt chẽ giữa nhà sản xuất và các nhà cung cấp. (3) Khi các công ty nhận thấy sự tiết kiệm to lớn so với số lượng nhà cung cấp ít đi nhưng nhà cung cấp lớn hơn, những công ty sẽ gắn bó với họ chặt chẽ hơn.
Từ đó, Philip Kotler đề xuất bốn nguyên tắc giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong thời đại hiện nay như sau [2, tr. 397-404]:
- Xây dựng và quản lý tích cực một cơ sở dữ liệu khách hàng: Trong thời đại khan hiếm khách hàng như hiện nay, các công ty cần nắm tên, tuổi và càng nhiều thông tin hữu ích của khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng càng tốt. Một cơ sỡ dữ liệu khách hàng phong phú sẽ đem lại cho công ty một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
- Công ty phải tìm ra cách để tận dụng được lợi thế của internet trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình: Một công ty có thể đẩy mạnh sự có mặt của mình trên internet chí ít thông qua bảy cách. Công ty có thể sử dụng internet để làm nghiên cứu, cung cấp thông tin, tổ chức các diễn đàn thảo luận, mở các lớp đào tạo, thực hiện mua bán trên mạng, tổ chức đấu giá hoặc trao đổi trên mạng. Một công ty nên kiểm tra để biết tình hình ứng dụng internet hiện nay của mình rồi tính toán ứng dụng thêm trong các năm tiếp theo.
- Đặt các mẫu quảng cáo của công ty lên các trang web: Công ty cần xem xét các trang web nào các khách hàng mục tiêu của mình chắc chắn sẽ truy cập và xem xét đặt mẫu quảng cáo của mình lên web đó.
- Phản hồi nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng: Các khách hàng có yêu cầu cao đối với sự phản hồi nhanh chóng và đầy đủ của doanh nghiệp
về những câu hỏi và thắc mắc họ gửi đến công ty bằng điện thoại hay qua thư điện tử.
Tóm lại, việc hệ thống hóa lý thuyết và tổng quan tình hình nghiên cứu, tác giả cho rằng: Thứ nhất, hiệu quả kênh phân phối sản phẩm công nghệ của Công ty TNHH Thương mại FPT có thể đánh giá căn cứ vào việc tổ chức, quản lý kênh phân phối của công ty. Thứ hai, để đánh giá một cách toàn diện hiệu quả của kênh phân phối sản phẩm công nghệ, ngoài việc phân tích thực trạng tổ chức, quản lý kênh thì cần đánh giá thêm sự ảnh hưởng của các đặc trưng cơ bản của sản phẩm công nghệ, nhận thức của các thành viên về tác động của các yếu tố này vào kênh và mối quan hệ hỗ trợ - hợp tác giữa các thành viên trong kênh thông qua chiến lược chia sẻ thông tin, giải quyết xung đột. Và cuối cùng, việc tổ chức và quản lý kênh phân phối cần tuân theo xu thế vận động, phát triển của ngành dưới tác động công nghệ thông tin và internet.