1 447 7 5 Công tác đào tạo có thường
2.3.2 Đánh giá chung về quản lý nhân lực của Công ty
2.3.2.1 Những kết quả đạt được
- Bộ máy quản lý: với sự thay đổi, điều chỉnh cơ cấu nhân sự qua từng giai đoạn hoạt động của công ty, Bộ máy quản lý nhân sự của công ty đã đáp ứng được nhu cầu lao động của công ty với cơ cấu theo tính chất, độ tuổi, giới tính và trình độ hợp lý, giúp tối đa hóa lợi ích cho công ty, người lao động.
- Cơ cấu nhân lực: việc cắt giảm, hay tăng số lao động trong công ty được điều chỉnh một cách tối ưu nhất, có sự kết hợp giữa chất lượng và số lượng hợp lý. Đào tạo nhân lực với nhiều kĩ năng, đảm nhiệm được tối đa công việc mà vẫn không tạo áp lực lớn cho người lao động.
Theo từng thời kỳ kinh tế, lúc tăng trưởng và những lúc gặp khó khăn, Công ty luôn tìm cách tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động, luôn khuyến khích, động viên, đưa ra chế độ lương, thưởng hợp lý để người lao động có tinh thần làm việc cao, tăng năng suất lao động cho công ty.
-Trong công tác tổ chức lao động: Công ty đã thực hiện tương đối tốt các yêu cầu theo quy định của UBND tỉnh, thành phố và theo yêu cầu của Luật Lao động. Bên cạnh đó Công ty cũng đã thực hiện tốt công tác an toàn vệ sinh lao động. Công ty đã tổ chức các đợt huấn luyện về công tác an toàn vệ sinh lao động cho người lao động, mua sắm thiết bị phương tiện bảo hộ lao động.
- Công tác đào tạo: các hình thức đào tạo khá đa dạng, được kết hợp hài hòa với điều kiện tổ chức của các đơn vị, cử người đi đào tạo nhưng vẫn đảm bảo lực lượng sản xuất. Chính sách chọn người đi đào tạo của Công ty rất khuyến khích đội
ngũ cán bộ công nhân viên, tạo những điều kiện thuận lợi đối với người lao động khi được cử đi đào tạo. Người được đi đào tạo vẫn được hưởng những chế độ quy định của Nhà nước. Hình thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác trong nội bộ doanh nghiệp hay được bổ nhiệm vào môt vị trí cao hơn.
2.3.2.2 Những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của công ty Một số hạn chế căn bản cần được khắc phục trong thời gian tới:
Một là, mô hình tổ chức hoạt động tại công ty theo dạng trực tuyến chức năng, hình thành các phòng chuyên môn; các đội và từng cá nhân có chức trách và quyền hạn khá rõ ràng, tính chuyên môn hoá của nhiều công việc rất cao; tuy nhiên, mô hình hiện nay chưa cho phép phát huy nhóm làm việc hiệu quả, sự phối hợp giữa các cá nhân trong cùng phòng, đội chưa có vì mỗi người đi sâu vào một chuyên môn hẹp. Công ty cần thay đổi chính sách đào tạo để có đội ngũ đa tài, đa năng, có thể hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
Hai là, tính chuyên môn hoá cao tại công ty đòi hỏi tuyển dụng cán bộ có chuyên môn sâu và kinh nghiệm. Trong khi đó, thị trường lao động chưa đáp ứng được yêu cầu. Thực tế này đòi hỏi công ty phải làm tốt công tác đào tạo lại. Tuy nhiên, công tác này đang được triển khai rất yếu tại công ty.
Ba là, tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh chưa rõ ràng. Do đó, công tác đào tạo đạt chuẩn đội ngũ cán bộ nhân viên chưa được tiến hành bài bản.
Bốn là, Công ty chưa có lộ trình nhận dạng, bồi dưỡng và phát triển cán bộ kế cận. Công tác quy hoạch cán bộ còn yếu, dừng lại ở quy trình đề bạt cán bộ hơn là quy trình bồi dưỡng cán bộ trước đề bạt. Thực trạng tuổi tác trung bình cao của đội ngũ cán bộ quản lý đang là thách thức lớn cho Tổng công ty trong 5 năm tới. Người trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) chưa có “chỗ đứng” trong công ty. Công ty chưa có quy trình tuyển dụng và đào tạo từ đầu. Điều này phải được thay đổi vì thời gian tới rất khó khăn khi tuyển dụng theo kiểu “điều chuyển” như trước đây. Hơn nữa, phương pháp tuyển dụng hiện nay không cho phép khuyến khích đổi mới.
Năm là, công tác đào tạo cập nhật kiến thức tại công ty còn rất hạn chế. Các nội dung đào tạo tin học, phần mềm quản lý, tiếng anh, pháp luật… chưa được chú trọng đúng mức. Công ty chưa có chính sách cụ thể đối tượng nào phải học tập cập nhật kiến thức gì.