5. Kết cấu của Luận văn
3.3.1. Phân tích theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
3.3.1.1. Áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ cạnh tranh
Bảng 3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang và các đối thủ cạnh tranh Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng
BIDV AGRIBANK VIETCOMBANK VIETTINBANK
PL Điểm quan trọng PL Điểm quan trọng PL Điểm quan trọng PL Điểm quan trọng 1 2 3 (4=2*3) 5 (6=2*5) 7 (8=2*7) 9 (10=2*9) 1. Thương hiệu 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
2. Đội ngũ nhân viên 0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36 2 0.24
3.Thị phần 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32
4. Vốn 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
5. Chiến lược giá cả 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 2 0.24 6. Mạng lưới chi nhánh 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32
7. Marketing 0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 2 0.22
8. Sản phẩm đa dạng 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 2 0.24 9. Công nghệ thông tin 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2
10. Nợ xấu 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Tổng 1 2.63 3.12 2.88 2.51
(Nguồn phòng kinh doanh tại chi nhánh BIDV Tuyên Quang)
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của chi nhánh so với các đối thủ khác trên cùng địa bàn tỉnh Tuyên Quang, phòng kinh doanh đã làm một cuộc khảo sát nghiên
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
cứu về thị trường bằng việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh với các tiêu chí được lựa chọn bao gồm 10 nhân tố đánh giá như trong bảng 3.6 có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang so với các đối thủ trong ngành. Theo đó các nhân tố đánh giá được phân loại với các mức độ quan trọng trong khoảng từ 0 ( không quan trọng) đến 1 ( rất quan trọng) và tổng điểm số mức độ quan trọng của tất cả các nhân tố đánh giá bằng 1. Xác định trọng số trong khoảng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số này được đánh giá tùy vào mức độ ảnh hưởng của nó đối với chi nhánh BIDV Tuyên Quang trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Nhân mức độ quan trọng của từng nhân tố với trọng số của nó để xác định điểm số của từng nhân tố, cộng số điểm của tất cả các nhân tố để xác định tổng số điểm của ma trận từ đó sẽ thấy được năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang so với các đối thủ khác trong ngành.
Như vậy, thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể thấy một cách khái quát nhất so với các đối thủ cạnh tranh thì chi nhánh BIDV Tuyên Quang đạt số điểm tổng cộng là 2,63 hơn đối thủ là ngân hàng Vietinbank nhưng lại thấp hơn so với AGRIBANK và ngân hàng VIETCOMBANK.Cụ thể: về thương hiệu và về vốn thì cả 4 ngân hàng đều được số điểm quan trọng ngang nhau, về chất lượng đội ngũ nhân viên thì ngân hàng AGRIBANK có số điểm cao nhất , tiếp đến là BIDV và VIETCOMBANK, cuối cùng là Vietinbank về thị phần và mạng lưới chi nhánh thì BIDV và ngân hàng Vietinbank đang dẫn đầu, sau đó là Agribank và Vietcombank về chiến lược giá cả đứng đầu là Agribank. Các chỉ tiêu đánh giá về marketing, sản phẩm đa dạng, công nghệ thông tin, nợ xấu thì BIDV đều đứng sau Agribank và Vietcombank.
Như vậy, so với các đối thủ cạnh tranh thì BIDV được xếp hạng thứ 3 sau Agribank và Vietcombank đây là hai đối thủ có sức cạnh tranh rất lớn về tiềm năng tài chính cũng như các sản phẩm của ngân hàng mà họ đưa ra, vì vậy BIDV Tuyên Quang cần có những giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh của mình.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Thứ nhất, áp lực cạnh tranh từ phía các nhà cung cấp tiềm lực tài chính:
Trước sức ép của việc ngày càng có nhiều NHTM ra đời với hệ thống mạng lưới và sản phẩm dịch vụ đa dạng, cùng với sự mở rộng hoạt động và phát triển ngày càng lớn của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, các quy định về thành lập, mở rộng mạng lưới và đảm bảo an toàn của Ngân hàng nhà nước (NHNN), các NHTM Việt Nam thời gian qua đã có nhiều biện pháp để nâng cao sức mạnh tài chính của mình. Những năm qua đã chứng kiến một cuộc ganh đua, cạnh tranh giữa các NHTMNN với các NHTMCP trong việc nâng cao vốn điều lệ, tăng cường tiềm lực tài chính. Quy mô vốn điều lệ của các NHTMCP ngày càng tăng nhanh. Theo báo cáo thường niên của các NHTM Việt Nam năm 2011-2013 có số liệu như sau:
Bảng 3.3. Quy mô vốn điều lệ của một số NHTM Việt Nam
ĐVT: Tỷ đồng Ngân hàng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch 12/11 Chênh lệch 13/12 Số tiền % Số tiền % Agribank 11,456 12,568 18,962 1,112 9.71 6,394 50.88 BIDV 8,756 11,036 15,243 2,280 26.04 4,207 38.12 Viettinbank 7,717 11,252 13,265 3,535 45.81 2,013 17.89 Vietcombank 5,116 6,742 8,264 1,626 31.78 1,522 22.57
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của NHTM cho NHNN Việt Nam năm 2011,2012,2013)
Như vậy, có thể thấy rằng các NHTM khối cổ phần đang có sự ganh đua quyết liệt trong việc nâng cao vốn điều lệ, để tăng cường năng lực tài chính của mình từ đó có thể tài trợ vốn về cho các chi nhánh hệ thống của mình. Đứng đầu về khả năng nâng cao vốn điều lệ có ngân hàng Agribank, ngân hàng BIDV, Viettinbank và cuối cùng là ngân hàng Vietcombank. Như vậy các ngân hàng đang
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
ngày càng nỗ lực nâng cao vốn điều lệ của mình nhưng với tỷ lệ tăng trưởng vốn còn chưa cao. Vì vậy, nâng cao nguồn vốn điều lệ hay chính là nâng cao tiềm lực tài chính của hệ thống các ngân hàng mẹ sẽ là tiền đề đảm bảo cho các chi nhánh trong hệ thống ngân hàng của mình có điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ hai, áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp nguồn lao động: Yếu tố con
người luôn yếu tố quan trọng để hướng tới mọi sự thành công và để nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình thì các ngân hàng nói riêng cũng luôn tìm mọi cách để có thể thu hút về được những nguồn nhân lực tốt nhất phục vụ cho quá trình nghiệp vụ của cả hệ thống.
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động của chi nhánh BIDV Tuyên Quang qua các năm
Chỉ tiêu
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch
12/11 Chênh lệch 13/12 Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Số người % Số người % Trên đại học 8 11.11 9 11.84 11 12.94 1 12.5 2 22.22 Đại học 52 72.22 56 73.68 64 75.29 4 7.69 8 14.29 Cao đẳng, trung cấp 12 16.67 11 14.47 10 11.76 -1 -8.33 -1 -9.09 Tổng 72 100 76 100 85 100 4 5.56 9 11.84
(Nguồn: Phòng TCHC chi nhánh BIDV chi nhánh Tuyên Quang)
Căn cứ vào bảng số liệu trên có thể thấy số lượng lao động tại chi nhánh liên tục tăng qua các năm, điều này chứng tỏ nhu cầu về lao động tại chi nhánh đang có xu hướng tăng lên để có thể giải quyết khối lượng công việc ngày càng lớn.Cụ thể:
Năm 2011 là 72 người thì sang tới năm 2012 con số này là 76 người, tăng 4 người so với năm 2011, tương ứng với tỷ lệ tăng là 5,56% là do năm 2012 số lượng CBNV trên đại học tăng lên 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 12,5%. Số lượng CBNV đại học tăng lên 4 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7,69%. Số lượng có trình độ cao đẳng, trung cấp giảm đi 1 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 8,33%.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Năm 2013, số lượng CBNV của chi nhánh là 85 người, tăng lên 9 người so với năm 2012, tương ứng với tỷ lệ tăng là 11,84% là do số lượng CBNV có trình độ trên đại học tăng lên 2 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 22,22%, số lượng CBNV có trình độ đại học tăng lên 8 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 14,29%, trong khi số lượng CBNV có trình độ cao đẳng giảm đi 1 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 9,09%.
Như vậy, chi nhánh đang có xu hướng nâng cao chất lượng trình độ trên đại học và đại học của chi nhánh đang tăng dần qua từng năm và nhìn vào cơ cấu về lao động thì tỷ trọng về trình độ đại học chiếm tỷ lệ tương đối lớn đều trên 70% qua các năm, số lượng có trình độ sau đại học mới chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ là trên 10%, và tỷ trọng có trình độ cao đẳng đang có xu hướng giảm, điều này cho thấy chi nhánh đang có những biện pháp để nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ CBNV giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang.
Thứ ba, áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp công nghệ cho chi hoạt động
kinh doanh tại chi nhánh: Công nghệ luôn là vấn đề sống còn của các NHTM. Để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng các tiện ích đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh với các NHTM khác, trong những năm qua các NHTM luôn luôn nỗ lực nâng các trình độ công nghệ của mình và chi nhánh BIDV Tuyên Quang cũng là một trong số đó bằng việc tăng cường cơ sở vật chất và ứng dụng công nghệ thông tin như sau:
- Trang bị hệ thống máy vi tính: hệ thống máy vi tính được trang bị cho các bộ phận chuyên môn đầy đủ bởi các nhà cung cấp có uy tín trên thì trường giúp cho việc tính toán, xử lý thông tin được chính xác và nhanh hơn.
- Trang bị các phần mềm nghiệp vụ: Hiện nay, nhiều ngân hàng đã triển khai các phần mềm hiện đại với các chức năng hoạt động giao dịch trực tuyến, tạo ra nhiều sản phẩm gia tăng cho khách hàng trong quá trình giao dịch với khách hàng. Các phần mềm này được cung cấp bởi những nhà cung cấp có uy tín trên thế giới nhưng giá cả hơi cao nên chi nhánh BIDV vẫn còn áp dụng một số phần hành lạc hậu hơn so với một số nhà cung cấp công nghệ khác.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Vì thế, áp lực cạnh tranh tranh từ khách hàng bao gồm:
Thứ nhất, quyền lực của khách hàng là các tổ chức tài chính và doanh nghiệp:
Trước đây, ngân hàng chỉ được phép áp dụng lãi suất thỏa thuận với các khoản vay tiêu dùng. Trường hợp khách hàng vay trung, dài hạn để đầu tư sản xuất kinh doanh, ngân hàng phải áp lãi suất không quá 150% so với lãi suất cơ bản, trong khi lãi suất huy động cao gần tương đương khiến nhiều ngân hàng hạn chế cho vay vì biên lợi nhuận thấp. Nhiều doanh nghiệp bị ám ảnh bởi chuyện ngày cả khi được vay theo lãi suất trần vẫn phải chi thêm nhiều thứ phí không rõ ràng khác. Rõ ràng sức ép của khách hàng đối với ngân hàng là rất nhỏ vì lợi nhuận có được khi cho vay là thấp nên ngân hàng hạn chế cho vay. Doanh nghiệp lúc này lại là người chịu sức ép từ phía ngân hàng.
Với thông tư số 07 nhà nước mới ban hành thì ngân hàng có quyền thỏa thuận lãi suất cho vay trung và dài hạn với khách hàng. Điều này giúp khơi thông thị trường vốn đang bế tắc hiện nay và minh bạch hóa hệ thống ngân hàng - doanh nghiệp.
Ngân hàng sẽ có điều kiện thuận lợi hơn để chuyển hướng cho vay những kỳ hạn dài. Doanh nghiệp có nhiều cơ hội vay vốn hơn. Doanh nghiệp đàm phán với ngân hàng để thương lượng lãi suất hợp lý. Điều này tăng sự cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau trong việc thu hút khách hàng về phía mình. Doanh nghiệp lúc này gây áp lực ngược trở lại đối với ngân hàng. Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn là những cá nhân phụ thuộc nhiều vào ngân hàng. Doanh nghiệp muốn có vốn để kinh doanh thì buộc phải tìm đến ngân hàng nên sức ép của khách hàng doanh nghiệp nên ngân hàng là không lớn.
Nhìn vào tổng thể chung có thể thấy được rẳng với cơ chế mà nhà nước ban hành tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng phát triển trong đó có chi nhánh BIDV Tuyên Quang. Với cơ chế thông thoáng của chính phủ chi nhánh BIDV Tuyên Quang có điều kiện thuận lợi hơn trong việc cho vay những khoản vay dài
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
hạn. Trong năm vừa qua dư nợ tín dụng của chi nhánh đạt 1.368 tỷ đồng, dư nợ của khách hàng doanh nghiệp đạt 1.256 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 91,81%. Để thu hút khách hàng về mình, Chi nhánh đã tạo nhiều điều kiện để cho doanh nghiệp có cơ hội vay vốn hơn. Bởi với một cơ chế thông thoáng thì không chỉ có chi nhánh BIDV Tuyên Quang có điều kiện thuận lợi hơn trong việc cho vay trung dài hạn với khách hàng mà còn có các ngân hàng cũng như chi nhánh ngân hàng khác cũng có điều kiện thuận lợi trong việc cho vay vốn đối với khách hàng. Điều này đã làm tăng sức cạnh tranh của các ngân hàng với nhau trong việc thu hút các khách hàng doanh nghiệp đến vay vốn ở ngân hàng mình. Các doanh nghiệp có quyền lựa chọn ngân hàng mà có những điều kiện tốt hơn để đến vay vốn và sức ép từ khách hàng là doanh nghiệp nên chi nhánh lúc này lại có xu hướng gia tăng.
Thứ hai, quyền lực khách hàng cá nhân:
Như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển đổi nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. Mà các ngân hàng sẽ không tồn tại nếu thiếu khách hàng. Do đó, những kế hoạch kinh doanh cần đảm bảo việc tăng cường những lợi ích cho khách hàng. Cải thiện và nâng cao chỉ số thoả mãn khách hàng luôn là mục tiêu của ngân hàng trong thời gian qua.
Kinh nghiệm cho thấy các ngân hàng càng cố gắng tạo ra những tiện ích cho khách hàng bao nhiêu thì hoạt động kinh doanh sẽ càng “trơn tru” và hiệu quả bấy nhiêu. Chi nhánh HBT cần phải tăng cường hoạt động ngân hàng trực tuyến, tạo điều kiện để khách hàng yên tâm thực hiện các giao dịch trên mạng. Bên cạnh đó, khách hàng cũng sẽ cảm thấy tin tưởng và thoải mái hơn nếu ngân hàng đảm bảo thực hiện các giao dịch tín dụng của mình một cách đồng bộ đối với mọi sản phẩm và dịch vụ.
Chi nhánh BIDV Tuyên Quang hoạt động theo mô hình ngân hàng bán lẻ, cung cấp các sản phẩn dịch vụ Ngân hàng đa năng trên nền công nghiệp hiện đại hóa để thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích cho khách hàng. Chi nhánh rất chú trọng đến khách hàng tiêu dùng đầy tiềm năng. Trong năm
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
vừa qua chi nhánh huy động lượng vốn khá cao từ các khách hàng lẻ là 556 tỷ đồng. Tuy nhiên con số này vẫn chưa thực sự là cao so với tiềm năng lượng khách hàng có thể gửi tiền vào ngân hàng. Bản thân các khách hàng tiêu dùng khi gửi tiền vào chi nhánh thì lợi nhuận mà họ thu được là nhỏ rất nhiều nếu như khách hàng dùng nó vào các khoản đầu tư bất động sản, chứng khoản, vàng. Mà trong khi đó chi phí chuyển đổi là thấp, nếu khách hàng muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng để đầu tư vào khoản khác. Chính vì vậy mà nguy cơ mất khách hàng của chi nhánh là khá cao. Trong năm vừa qua lượng khách hàng mà chi nhánh BIDV Tuyên