5. Kết cấu của Luận văn
1.5.3.Bài học kinh nghiệm rút ra cho các ngân hàng Việt Nam
Ở nước ta, hội nhập quốc tế nhìn chung mới diễn ra trong những năm gần đây, phần lớn là do yêu cầu cải cách lại hệ thông ngân hàng đã bị tổn thất nghiêm trọng do quá trình khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Quá trình hội nhập kinh tế của nước ta có một số đặc điểm: Các ngân hàng bị sụp đổ và yếu kém được sáp nhập và một số bị quốc hữu hóa khi chính phủ phải đứng ra xử lý các khoản nợ của ngân hàng. Các ngân hàng này được tư nhân hóa ngay khi đã phục hồi thông qua việc cấp vốn bổ sung và bán danh mục nợ xấu. Các ngân hàng nước ngoài được mời làm đối tác chiến lược để tiếp quản điều hành các ngân hàng yếu kém. Đồng thời chính phủ cũng cần mở rộng phạm vi dịch vụ mà các ngân hàng nước ngoài được phép cung cấp và thực hiện cải cách mạnh mẽ trong lĩnh vực thanh tra, giám sát an toàn theo hướng làm cho ngân hàng trung ương độc lập hơn. Một số tác riêng vai trò thanh tra, giám sát và chính sách tiền tệ bằng cách thành lập cơ quan thanh tra riêng. Ngoài ra, cũng cần tăng cường và áp dụng nghiêm túc các luật điều chỉnh về quyền sở hữu của các ngân hàng.
Kết luận chƣơng 1
Trong chương này đề tài đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và nhóm các chỉ tiêu, nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Ngoài ra, qua
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
việc tìm hiểu một số bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số nước như Thái Lan, Malaysia trong lĩnh vực ngân hàng, đề tài đã rút ra được một số bài học kinh nghiệm có giá trị tham khảo cho các NHTM ở Việt Nam nói chung và NHTM Cổ phần Đầu tư Việt Nam - chi nhánh Tuyên Quang nói riêng. Đây cũng được xem là cơ sở để phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những chương tiếp theo. Qua những phần trình bày ở chương 1, để có thể đưa ra được những giải pháp khả thi và hữu hiệu về năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Tuyên Quang thì trước tiên cần phải phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của NH thông qua ma trận SWOT và đánh giá những tác động của các nhân tố, của đối thủ thủ trong ngành qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter thì mới có thể đưa ra được những giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV- chi nhánh Tuyên Quang.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn đưa ra các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Vì sao phải nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang, những tồn tại và hạn chế?
-Tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
Chọn điểm nghiên cứu tại chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang để thấy rõ được năng lực cạnh tranh của chi nhánh so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn, từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng BIDV Tuyên Quang. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong giai đoạn hiện nay là rất cần thiết trong bối cảnh kinh doanh ngân hàng ngày càng khó khăn cùng với những khó khăn của nền kinh tế và việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng.
2.2.1.2. Thu thập số liệu thứ cấp
- Báo cáo Tổng kết hàng năm của Chi nhánh Tuyên Quang ( Các chỉ tiêu về tài chính, các chỉ tiêu sinh lời, các chỉ tiêu năng lực quản trị điều hành, các chỉ tiêu về hạ tầng công nghệ và uy tín, thương hiệu)
- Báo cáo tổng kết của ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang ( Các chỉ tiêu về tài chính, các chỉ tiêu sinh lời, các chỉ tiêu năng lực quản trị điều hành, các chỉ tiêu về hạ tầng công nghệ và uy tín, thương hiệu của các NHTM khác) - Báo cáo tổng kết hàng năm của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
2.2.1.3. Thu thập số liệu sơ cấp
- Địa điểm nghiên cứu: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Đối tượng thu thập thông tin: Các thông tin về các chỉ tiêu, tiêu chí ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang cũng như các ngân hàng trên địa bàn.
- Tiêu chí lựa chọn mẫu: Mẫu lựa chọn trong phân tích, đánh giá các chỉ
tiêu định tính lựa chọn trên cơ sở đảm bảo các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của BIDV như: Khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền gửi, tín dụng; Khách hàng doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm tín dụng trong 2 năm hoặc nhiều hơn nữa thuộc các loại hình doanh nghiệp và các thành phần kinh tế khác nhau.
- Quy mô mẫu:
Sử dụng công thức của Sloven,s như sau:
n = N/ (1+N*e2) Trong đó: + n: Lượng mẫu chọn tối thiểu. + e: Độ chính xác (0,05) + N: Tổng thể mẫu Bảng 2.1. Dung lƣợng mẫu phỏng vấn STT Danh mục Tổng thể Mẫu chọn Tỷ lệ (%) 1 Cán bộ ngân hàng 105 85 45.94 2 Khách hàng 130 100 54.06 Tổng số 168 115 100
Nguồn: Tính toán của tác giả
Sau khi tính toán thì số mẫu cần phải phỏng vấn là 115 mẫu như bảng trên Các phiếu phỏng vấn được xây dựng sẵn có nội dung phỏng vấn cụ thể, với thang đo thái độ đơn giản, loại thang đo nhiều lựa chọn, nhiều trả lời (Multiple-choice- multiple-response scale-checklist), đồng thời tính toán theo tỷ lệ %. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+Quy mô mẫu điều tra được xác định trong khoảng 100 Khách hàng trong đó bao gồm khách hàng là các TCKT, khách hàng cá nhân.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
+ Quy mô mẫu điều tra được xác định trên tổng số 85 CBCNV chi nhánh BIDV Tuyên Quang.
- Phiếu điều tra: Phiếu điều tra được lựa chọn trên cơ sở mẫu phiếu điều tra
đo lường đánh giá của Khách hàng, của Chi nhánh do Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thiết kế theo quy trình nghiệp vụ hiện hành.
Một số câu hỏi được sử dụng để phát phiếu điều tra bao gồm: + Đối với nhóm khách hàng :
Anh/Chị có hài lòng về trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ của nhân viên tại chi nhánh BIDV Tuyên Quang không?;
Anh/Chị có hài lòng về các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh không?; Anh/Chị thấy cơ sở vật chất của BIDV Tuyên Quang có hiện đại không?; Theo Anh/Chị BIDV Tuyên Quang có là một ngân hàng uy tín hay không?.... + Đối với đội ngũ cán bộ nhân viên:
Anh/Chị đánh giá như thế nào về năng lực lãnh đạo của Ban Giám đốc Chi nhánh?;
Các chiến lược phát triển sản phẩm và cung ứng dịch vụ của chi nhánh được Anh/Chị đánh giá như thế nào?;
Chế độ đãi ngộ của BIDV Tuyên Quang với cán bộ nhân viên đã thật sự tốt chưa?;...
2.2.2. Phương pháp xử lý thông tin
2.2.2.1. Đối với số liệu thứ cấp
Thông tin thu thập sẽ được tập hợp, phân loại và được xử lý bằng phần mềm Excel để tổng hợp và hệ thống hóa theo những tiêu thức cần thiết. Trên cơ sở đó, xây dựng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ minh họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu.
2.2.2.2. Đối với số liệu sơ cấp
Trên cơ sở thu thập bằng phiếu điều tra đủ số lượng theo kích thước mẫu đã xác định, tiến hành phân loại, sắp xếp theo các yêu cầu đặt ra cần hướng đến của đối tượng nghiên cứu. Sau đó, thông tin cũng sẽ được tổng hợp và hệ thống hóa theo
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
những tiêu thức cần thiết. Trên cơ sở đó, xây dựng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ minh họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu.
Trên cơ sở các số liệu thu thập được, tác giả sử dụng các phương pháp diễn dịch, quy nạp, phân tích thống kê miêu tả, so sánh đối chiếu nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và những tồn tại, hạn chế trong năng lực cạnh tranh của đơn vị.
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê so sánh: Dùng để so sánh, đánh giá các chỉ tiêu nghiên
cứu theo các đối tượng, nội dung, cấc loại hình nghiệp vụ và đơn vị thời gian.
- Phương pháp thống kê mô tả: Nội dung của phương pháp là thống kê số
liệu theo đơn vị thời gian, loại hình nghiệp vụ, đối tượng, nội dung phân tích để mổ tả đối tượng, nội dung nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê phân tích
- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đơn vị thời gian - Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo loại hình nghiệp vụ
- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đối tượng, nội dung phân tích
- Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và Threats theo mẫu sơ đồ sau:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
SWOT
Những cơ hội (O)
Tác giả sẽ tiến hành liệt kê các cơ hội -O1 -O2 -O3 ……….. Những thách thức(T)
Tác giả tiến hành liệt kê các thách thức: -T1 -T2 -T2 ………. Những điểm mạnh (S)
Tác giả tiên hành liệt kê những điểm mạnh : -S1 -S2 -S3 ……….. Các chiến lƣợc SO: Kết hợp ma trận giữa S và O nhăm sử dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội Các chiến lƣợc ST Kết hợ ma trận giữa S và T nhằm sử dụng thế mạnh để vượt qua thách thức Những điểm yếu (W)
Tác giả tiến hành liệt kê những điểm yếu: -W1 -W2 -W3 ………. Các chiến lƣợc WO Kết hợp ma trận giữa W và O nhằm tối thiểu hóa điểm yếu để tránh đe dọa
Các chiến lƣợc WT
Kết hợp ma trận giữa W và T nhằm tối thiểu hóa điểm yếu để tránh những đe dọa
Thứ nhất, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích các yếu
tố bên trong của công ty: nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung.
Thứ hai, phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài..
- Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
- Chiến lược ST (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài.
- Chiến lược WT (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
Theo đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của các NHTM, có hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, phản ảnh năng lực cạnh tranh của một NHTM cần nghiên cứu, trong đó tập trung vào nhóm các chỉ tiêu sau:
2.3.1. Nhóm chỉ tiêu về tài chính
Hệ thống các chỉ tiêu về tài chính phản ánh khả năng tài chính của một NHTM, là thước đo sức mạnh từ hoạt động kinh doanh và sự phát triển của NHTM gồm các chỉ tiêu cấu thành sau:
Hệ số an toàn vốn ( CAR) Khả năng huy động vốn Chất lượng tài sản có
Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ Khả năng thanh khoản Tỷ lệ về khả năng chi trả
Tỉ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung dài hạn.
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu về kinh doanh
Nhóm chỉ tiêu này phản ánh kết quả, hiệu quả của hoạt động KD của một NHTM gồm: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khả năng sinh lời
- Hệ thống các sản phẩm dịch vụ và thị phần
- Về phát triển mạng lưới và kênh phân phối sản phẩm
2.3.3. Nhóm tiêu chí về Quản trị điều hành
Nhóm các chỉ tiêu về quản trị điều hành phản ánh khả năng quản trị, điều hành của Ban lãnh đạo Chi nhánh. Các thước đo cụ thể gồm:
- Năng lực của ban lãnh đạo
- Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng bao gồm: Quản lý rủi ro tín dụng, Quản lý rủi ro thanh khoản, quản lý rủi ro tác nghiệp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chỉ tiêu này phản ảnh khả năng trang bị hạ tầng cơ sở, công nghệ ngân hàng và khả năng ứng dụng các sản phẩm ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ thông tin. Hệ thống các chỉ tiêu này đo lường mức độ hiện đại, tiên tiến, khả năng tiên phong của một NHTM bao gồm:
- Dịch vụ thẻ ATM (Automatic Teller Machine): Các sản phẩm thẻ ATM, thẻ VISA…