NƯỚC SUỐI AQUAFINA CỦA CÔNG TY
3.4.1 Phân tích SWOT
3.4.1.1 Chiến lược của PepsiCo
Cùng với các chuẩn mực giá trị PepsiCo đã đề ra, PepsiCo luôn duy trì
mục tiêu chiến lươc thống lĩnh ngành hàng nước giải khát. Ðể có thể duy trì được vị thế này, PepsiCo tuyệt đối hoạt động theo tôn chỉ 3C. Thứ nhất là từ giá trị bên trong, từ bản thân của doanh nghiệp (Company itself). Kế đến là đối thủ cạnh tranh (Competitors), đây là tiền để để Công ty xây dựng chiến lược sao cho phù hợp, sao cho có thể tối đa hóa các hoạt động của Công ty để có thể cạnh tranh với đối thủ một cách hiệu quả nhất. Cuối cùng là khách hàng (Customers), đây là giá trị, là lợi nhuận của doanh nghiệp, là thước đo đầu tiên của mỗi Công ty khi đề ra một chiến lược nào đó. Ba yếu tố này khi được vận dụng tốt sẽ làm cho Công ty phát triển một cách hiệu quả và vượt bậc.
3.4.1.2 Nền tảng cho ma trận SWOT 3.4.1.2.1 Điểm mạnh (Strengths)
Nói về thương hiệu Pepsi, ở thị trường thế giới thì Pepsi đứng trong top 100 những doanh nghiệp có giá trị thương hiệu lớn nhất thế giới, theo đánh giá của Millward Brown và WWP plc (Wire and Plastic Products plc) - Công ty
chuyên nghiên cứu thị trường của Mỹ. Còn trong ngành nước giải khát nói riêng, thương hiệu của Pepsi chỉ đứng sau Coca-Cola, với giá trị thương hiệu
của Pepsi 12 tỷ USD so với 78,4tỷ USD của Coca-Cola (2013), do Millward
Brown Optimor – Công ty nghiên cứu thị trường của Mỹ bình chọn. Ở thị trường Cần Thơ và cả đồng bằng Sông Cửu Long, Pepsi là Công ty nước giải khát đứng hàng đầu về thị phần (chiếm hơn 70% thị phần) và có độ bao phủ (mức độ hiện diện tại các điểm bán hàng) rộng khắp các tỉnh, độ bao phủ cũng chiếm hơn 70% so với các Công ty khác. Hiện nay, Công ty ngày càng có nhiều mặt hàng được ưa chuộng. Từ đầu những năm 2000, Công ty đã cho ra sản phẩm Sting dâu, và chỉ trong một thời gian ngắn đã trở thành nhãn hiệu được ưa thích của giới trẻ và hầu hết mọi lứa tuổi. Từ giai đoạn 2009, khi nhà máy Pepsi được thành lập tại Cần Thơ, mặc dù sức hút của Sting bắt đầu nhạt dần, nhưng đây vẫn là một nhãn hiệu rất mạnh, với số lượng trên 533.000 két/thùng được bán ra ở thị trưởng Cần Thơ năm 2013, một con số rất lớn, nó đã cho thấy sự ưa chuộng của người tiêu dùng về sản phẩm là lớn như thế nào. Ngoài ra, hiện Công ty cũng đã đưa ra nhiều sản phẩm hướng tới sức khỏe rất bắt mắt và đang được phản hồi rất tích cực từ người tiêu dùng, điển hình như Olong Tea Plus. Đây là sản phẩm hiện đang có doanh số rất cao, trong năm 2013 Olong Tea Plus đạt 42.574 thùng nhưng chỉ trong 6 tháng đầu năm 2014, con số này đã đạt được 87.462 thùng. Mức độ tăng trưởng hơn 200%, một con số rất lớn, phản ánh mức độ quan tâm rất lớn từ người tiêu dùng.
3.4.1.2.2 Điểm yếu (Weaknesses)
Ở thời điểm hiện tại, mặc dù Công ty hiện đang có mức phát triển ổn định, doanh số luôn đạt mức cao, nhưng bên cạnh đó Công ty cũng có nhiều vấn đề cần giải quyết. Đầu tiên là vấn đề nhân lực, sau những đợt báo cáo về tình hình kinh doanh của Công ty, nhân viên cũng thấy được sự chiếm lĩnh thị trường của Công ty, từ đây sinh ra chủ quan trong việc bán hàng. Tạo ra tư tưởng “Khách hàng cần mình, mình không cần khách hàng” trong đội ngũ nhân viên bán hàng, làm cho năng suất cũng như doanh số của Công ty không thể tăng nhanh như ý muốn. Ngoài ra, là vấn đề về trình độ cũng như lối sống, đa phần nhân viên là người miền Tây, quen với lối sống khoáng đãi, chậm rãi, việc nay để mai, cùng tư tưởng “Đây là công việc tạm thời” nên chưa tập trung hết sức lực vào việc bán hàng, đạt doanh số không cao. Bên cạnh đó, mặc dù hiện nay Công ty có kênh phân phối rộng khắp các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long nhưng kênh phân phối chưa thật sự len lõi đến mọi ngõ ngách, nên Công ty chưa khai thác được tối đa thị trường.
Và ở đây ta cũng phải thừa nhận rằng tần suất quảng cáo của Công ty trên phương tiện đại chúng còn rất thấp, nhưng cũng có nhiều lý do phải kể đến. Chiến lược quảng cáo của Công ty Suntory PepsiCo Cần Thơ phải thông qua tổng Công ty ở Thành phố Hồ Chí Minhvà các đoạn quảng cáo này cũng do tổng Công ty ở Thành phố Hồ Chí Minh thiết kế, hoạch định chiến lược. Điều đó gây ra sự không phù hợp với văn hóa mỗi vùng miền. Ngoài ra, nguồn
kinh phí Marketing cho sản phẩm còn thấp, quảng cáo cho sản phẩm của Pepsi cũng phải trải dài trên mọi miền đất nước Việt Nam, đây cũng là nguyên nhân gây cho tần suất quảng cáo của Pepsi trên một vùng miền nhất định còn rất kém và kém ấn tượng cho người tiêu dùng.
Mặc dù hiện nay những sản phẩm của Công ty rất đẹp và bắt mắt những cũng có những hạn chế về vỏ chai và bao bì. Hầu hết các vỏ chai sành sứ đều là các sản phẩm đã sử dụng rất lâu, có những chai đã sử dụng trên 5 năm, sản phẩm hư, cũ gây thiếu thiện cảm với người tiêu dùng. Đồng thời, những sản phẩm chai nhựa cũng gây ô nhiễm môi trường, Công ty cũng đã cho triển khai những trương trình thu gom vỏ chai nhựa nhưng cũng chưa triệt để, một phần cũng gây lãng phí cho Công ty.
3.4.1.2.3 Cơ hội (Opportunities)
Mặc dù còn nhiều khó khăn cần giải quyết, nhưng thị trường Cần Thơ cũng có nhiều cơ hội và tiềm năng để Công ty Suntory PepsiCo Cần Thơ tiếp tục đầu tư và phát triển thị trường này. Trong những năm gần đây, người tiêu dùng bắt đầu có xu hướng sử dụng những sản phẩm có lợi cho sức khỏe, nắm bắt được xu hướng này, Công ty cũng đã cho ra nhiều sản phẩm dành cho sức khỏe để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng như trà Lipton và Olong Tea Plus. Những sản phẩm này cũng đã cho thấy những dấu hiệu khả quan và được chấp nhận từ người tiêu dùng. Đặc biệt là sản phẩm Olong Tea Plus được sự phản hồi rất tích cực từ khách hàng. Trong giai đoạn tháng 7-10/2014 sản phẩm luôn trong tình trạng cháy hàng, không đủ cung cho khách hàng. Và một bộ phận khách hàng cũng bắt đầu chú trọng sức khỏe của mình từ những sản phẩm nước suối, nước tinh khiết. Do hiện nay, có nhiều thông tin không tốt về các sản phẩm thùng nước 20 lít, đây là sản phẩm dễ sản xuất nên có rất nhiều doanh nghiệp tham gia, nhưng do kiểm soát còn lỏng lẻo, kiểm soát doanh nghiệp chưa chặt chẽ, nhiều doanh nghiệp có dấu hiệu sản xuất gian dối nên chất lượng nước không đảm bảo về chất lượng. Từ đây, người tiêu dùng bắt đầu chuyển hướng sử dụng các sản phẩm có tiếng hơn như Aquafina, đặc biệt là thùng 5 lít vì phù hợp với mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Trong thời gian tới, Công ty cũng đang cân nhắc để cho ra sản phẩn Aquafina có dung tích lớn hơn, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng.
Ngoài những tiềm năng về sản phẩm, thị trường hiện tại cũng còn rất nhiều tiềm năng để phát triển, thị phần còn lại của các đối thủ của Công ty ở khu vực Mekong còn khoảng 30%, đây cũng là mục tiêu phát triển của Công ty. Đặc biệt về kênh phân phối và các nhà bán lẻ, hiện tại vẫn còn rất nhiều các nhà phân phối mà Công ty chưa khai thác hết, kể cả những kênh phân phối truyền thống của các đối thủ. Đây cũng chính là mục tiêu của Công ty, Công ty cũng đang bắt đầu đổ vốn đầu tư, thuyết phục các kênh phân phối này để mở rộng thị trường, mở rộng khả năng phân phối các sản phẩm của Công ty.
3.4.1.2.4 Đe dọa (Threats)
Trong ngành nước giải khát hiện nay, sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng mạnh mẽ. Sự xuất hiện thêm của các Công ty mới làm cho thị phần của mỗi Công ty ngày càng ít đi và sự cạnh tranh ngày càng tăng cao. Trong giai đoạn gần đây, các Công ty nước giải khát ngày càng tích cực tung ra sản phẩm mới nhằm chiếm lĩnh thị trường, điển hình như sản phẩm Storm của Massan, các sản phẩm nước trái cây hướng tới sức khỏe như Vfresh từ Vinamilk, trà xanh C2 Olong của URC Việt Nam cũng góp phần làm miếng bánh thị phần ngày càng bé lại đối với mỗi Công ty. Ngoài ra, Công ty Pepsi cũng phải hứng chịu từ những đòn phản công từ Công ty Coca-Cola. Hiện nay, Coca-Cola hầu như yếu thế hơn rất nhiều so với Pepsi, Coca-Cola ở Việt Nam chi ở dạng thoi thóp sống, mục tiêu kinh doanh không còn là vấn đề chính ở Công ty này. Mà hoạt động phá hoại, không cho Pepsi kinh doanh là chính. Ở thị trường Cần Thơ, Coca-Cola sẵn sàng chịu lỗ để phá Pepsi ở nhiều hoạt động, Coca-Cola nhận ký gửi cho khách hàng, không thu tiền trước, bán được nhiêu trả lại cho Công ty bấy nhiêu, đôi khi còn không thu tiền khách hàng, chấp nhận chịu lỗ, miễn sao vẫn tiếp tục bán hàng của họ. Ngoài ra còn rất nhiều hoạt động thị trường khác mà Coca-Cola thực hiện để phá hoại việc kinh doanh của Công ty Pepsi.
3.4.1.3 Các chiến lược về ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một trong những công cụ hiệu quả cho việc chọn lựa các giải pháp “Tối ưu hóa điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu đe dọa”, đặt nền tảng cho PepsiCo xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối lên vị trí dẫn đầu, góp phần tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường cho PepsiCo trong ngành hàng nước giải khát.
Bảng 3.3 Phân tích SWOT của Công ty Suntory PepsiCo Cần Thơ
Nguồn: Kết quả tổng hợp, phân tích và khảo sát
Điểm mạnh (Strengths)
a. PepsiCo là thương hiệu mạnh và chiếm thị phần lớn.
b. Sản phẩm Sting dâu và Olong Tea Plus rất được ưa chuộng.
c. Kênh phân phối rộng khắp.
d. Sản phẩm đa dạng, bao bì hấp dẫn. e. Nhà máy của PepsiCo tại khu Công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ đã đi vào hoạt động. Đảm bảo nguồn cũng ổn định cho Cần Thơ và cả khu vực Mekong.
f. Đội ngũ nhân viên đông đảo, đã qua quá trình đào tạo, có năng lực tốt.
Điểm yếu (Weaknesses)
a. Tần suất quảng cáo còn thấp. b. Hạn chế vỏ chai/ bao bì cho sản xuất.
c. Năng suất bán hàng chưa cao. d. Quan điểm một vài nhân viên còn chủ quan.
e. Kênh phân phối tuy rộng nhưng chưa sâu.
f. Kinh phí cho Marketing còn thấp.
Cơ hội (Oppotunities):
a. Thị trường những sản phẩm hướng tới sức khỏe rất phát triển.
b. Thị trường tiềm năng của Aquafina. c. Kênh bán hàng chưa khai thác hết. d. Kênh sỉ chưa khai thác triệt để. e. Thị trường tiềm năng.
f. Kênh phân phối, thị phần của đối thủ.
Đe doạ (Threats):
a. Tân Hiệp Phát, Massan đầu tư phát triển sản phẩm mới và bảng hiệu quảng cáo.
b. Coca Cola khuyến mãi mạnh, chương trình lớn.
c. Xu hướng tiêu dung thay đổi: Người tiêu dùng hướng tới những sản phẩm hướng tơi sức khỏe như nước trái cây, trà...
d. Một số nhà phân phối, đại lí thiếu hợp tác tạo điều kiện cho đối thủ tận dụng để mở rộng thị trường.
e. Ðối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề gay gắt hơn bao giờ hết.
Chiến lược S–O:
1-Sa,c,e,f - Oa,b,e,f: Dựa vào thương hiệu PepsiCo là thương hiệu
mạnh trên thị trường, hoạt động ổn định từ nhà máy, có hệ thống bán hàng rộng khắp, lực lượng nhân viên đông đảo, đã qua đào tạo. Bên cạnh đó, cùng những tiềm năng về thị trường, đây là thời điểm thích hợp để Công ty áp dụng đẩy mạnh chiến lược bao phủ trong giai đoạn này, để có thể tối đa hóa thị phần có được.
2-Sb,e,f - Oa,c,d,e,f: Nhờ vào kênh bán hàng rộng khắp của Công ty,
cùng với sự ưa chuộng của người tiêu dùng về sản phẩm Sting dâu và Olong Tea Plus và môi trường tiềm năng dành cho các sản phẩm dành cho sức khỏe đang rất phát triển. Đây là cơ hội rất tốt để dùng Sting dâu và Olong Tea Plus làm đòn bẩy phát triển Aquafina, mang lại nguồn thu mới, dồi dào cho Công ty.
3-Sa,b,e,f - Oa,e,f: Từ những điểm mạnh của Công ty về kênh phân
phối, nhân viên, sự ổn định về nguồn cung, có những dòng sản phẩm đang rất được thu hút trên thị trường, cùng với thị phần trên thị trường trong tay đối thủ
còn khá lớn. Công ty sẽ đẩy mạnh phân phối cho các quán ăn, tiệm tạp hóa,
các kênh sỉ và lẻ, đồng thời thuyết phục các kênh phân phối của đối thủ, tìm kiếm kênh phân phối mới để đạt doanh thu cao nhất tại thị trường ĐBSCL.
Chiến lược W–O:
Wa,b,f - Oa,b,c,d,e,f: Tuy Công ty vẫn còn hạn chế nguồn chi phí cho
Marketing cũng như về tần xuất quảng cáo và vỏ chai/ bao bì cho sản xuất, nhưng Công ty cố gắng tận dụng những cơ hội về thị trường. Khuyến khích đội ngũ nhân viên tận dụng kênh bán hàng trực tiếp, mang hàng mới để giới thiệu sản phẩm, khai thác tất cả bao bì chai nhựa Aquafina, đưa vào tiệm tạp hóa, quán ăn, các kênh sỉ và lẻ…
Chiến lược S–T:
1-Sa,b,c,d - Ta,e: Tận dụng các điểm mạnh từ Công ty về thương hiệu,
sản phẩm và kênh phân phối để hạn chế, loại bỏ các mối đe dọa từ các Công ty đối thủ, các biện pháp cô lập đối thủ cần phải duy trì.
2-Sa,e,f - Td: Từ những điểm mạnh của Công ty, từ đây thuyết phục
khách hàng, lập kế hoạch củng cố đội ngũ bán hàng và làm tăng lòng tin từ khách hàng.
3-Sd,e - Tc: Hiện nay, nhu cầu sử dụng của người tieu dùng ngày càng
đa dạng, nhưng từ khi thành lập đến nay, Công ty luôn làm tốt vấn đề đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu, xu hướng của người tiêu dùng, cùng với nhà máy
đã đi vào ổn định trong nhiều năm nay, Công ty sẵn sàng mang đến nhiều nhãn hàng hấp dẫn cho người tiêu dùng.
Chiến lược W–T:
1-Wa,b,c,e - Ta,b: Hiện tại, Công ty đang vấp phải sự chống cự quyết
liệt từ các đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó Công ty cũng còn nhiều vấn đề phải giải quyết, như về kênh phân phối, nhân viên và chất lượng sản phẩm. Đây là lúc Công ty phải đảm bảo rằng tuyến đầu hiệu quả, thực thi các công tác dịch vụ khách hàng, phủ kín thị trường, phân phối sản phẩm một cách hiệu quả để các đối thủ không thể tận dụng nhược điểm của Công ty để phát triển.
2-Wc,d - Td: Từ những hạn chế về phía nhân viên, Công ty nên củng cố
lại đội ngũ nhân viên với nhà phân phối, xây dựng mối quan hệ cùng có lợi cho tất cả đôi bên nhà sản xuất và đảm bảo thành công lâu dài.
3.4.1.4 Lựa chọn chiến lược
Nhận định chung
Thị trường Cần Thơ nói riêng và cả Đồng bằng Sông Cửu Long nói
chung đang là mảnh đất màu mở đối với rất nhiều nhà đầu tư. Đối với ngành nước giải khát hiện tại, sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh là vô cùng gây gắt, các đối thủ tranh nhau từng miếng thị phần nhỏ. Hầu hết các kênh phân phối lớn đều có đối tác riêng của mình, rất khó để tiếp cận và thuyết phục các kênh phân phối này sang làm việc cho Công ty mình. Bên cạnh đó, sự yếu kém về đội ngũ nhân viên cũng như những vấn đề chất lượng, mẫu mã sản phẩm, nếu khắc phục không tốt thì đây sẽ trở thành nhược điểm chí mạng để các đối thủ khác chiếm lấy thị phần của Công ty. Vì vậy một chiến lược hợp lí trong tình hình hiện tại sẽ mang ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành bại của Công ty trong tương lai.
Cơ hội
Xu hướng ưa chuộng các loại nước giải khát tốt cho sức khỏe đã làm