7. Kết cấu đề tài nghiên cứ u
1.3.3. Kinh Quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng Đại Dũng
Công ty Đại Dũng được ra đời từ những năm 1995. Qua chặng đường phát triển 20 năm, hiện nay để đáp ứng được nhu cầu và niềm tin của quý khách hàng cùng các ngành nghề phục vụ tiềm năng phát triển nền kinh tế Việt Nam và Thế giới, Công ty đã thành lập hệ thống phục vụ các ngành công nghiệp xây dựng nói chung và xây dựng công trình giao thông nói riêng. Để có thể phát triển bền vững, Công ty đã có những chiến lược và chính sách về phát triển nguồn nhân lực cụ thể như sau:
-Chiến lược nhân sự:
+Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian.
+ Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị cốt lõi đặc trưng của Đại Dũng.
- Chính sách phát triển nguồn nhân lực Đại Dũng:
+Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt.
+Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh của công ty và tham gia xây dựng đất nước.
+Đại Dũng thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty
+Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo.
+Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trí cốt lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển.
+Thống nhất và công khai trên toàn hệ thống.
+Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.
+Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành xây dựng nói chung và xây dựng công trình giao thông nói riêng và nguồn nhân lực tại địa phương.
- Chính sách đào tạo:
+Là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân lực.
+Áp dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công nghệ mới..., nội bộ hoặc bên ngoài.
+Chú trọng huấn luyện đào tạo qua công việc: Cấp trên đào tạo cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn.
+Luân chuyển nguồn nhân lực để đào tạo qua công việc thực tế.
Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực:
+Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của công ty.
+Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể phù hợp văn hóa công ty.
+Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vị đầu mối, phân cấp chặt chẽ và có trách nhiệm.
+Mô tả công việc, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh.
+Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá thái độ và năng lực của mỗi cá nhân
- Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
+Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.
+Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động.
+Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.
+Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh.
+Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.
+Hỗ trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
+Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước.
+Trang bị đồng phục và bảo hộ lao động.
+Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.
+Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ ( ngày hội gia đình Đại Dũng, 8-3….)
+Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…) [13].
1.3.4. Những bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng CTGT 419
Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm quản trị NNL của một số doanh nghiệp thành công trong quá trình sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong quản trị NNL cho doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông như sau:
Một là, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của NNL đối với sự phát triển, phải coi trọng công tác quản trị NNL là một chiến lược trọng tâm và then chốt để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kế hoạch quản trị NNL đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thành công trong của doanh nghiệp.
Hai là, doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được một đội ngũ nhân viên là những người có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, làm việc với tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao. Phải để cao được tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
Ba là, doanh nghiệp cần có cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường. Các hình thức đào tạo phải đa dạng, kết hợp cả tập trung và phân tán, tạo thuận lợi cho người học, đồng thời có sự kết hợp giữa doanh nghiệp với cơ sở đào tạo trên nguyên tắc “đặt hàng” đào tạo.
Bốn là, văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần
doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Nội dung chương 1 tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về NNL và quản trị NNL, các khái niệm cơ bản được trình bày gồm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
Về công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả tiếp cận theo năm nội dung cơ bản là Hoạch định tài nguyên nhân lực; Công tác tuyển dụng lao động; Công tác bố trí và sử dụng lao động; Công tác huấn luyện, phát triển nhân viên và Công tác đánh giá lao động và tiền lương. Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô; các nhân tố thuộc môi trường vi mô và các nhân tố thuộc môi trường nội bộ.
Bên cạnh đó, trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực của một số công ty xây dựng công trình giao thông có uy tín trong nước, tác giả đã rút ra được một số bài học kinh nghiệm có ý nghĩa quan trọng cần được vận dụng trong quản trị NNL cho ngành xây dựng cơ bản. Đây chính là cơ sở, nền tảng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực cho tại Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 419 trong giai đoạn 2010- 2014 một cách toàn diện và khách quan, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty trong thời gian tới.
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 419
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông 419