b) Nhận Xét
3.1.3.4.Mối quan hệ giữa lý thuyết herzberg và maslow về tình huống động cơ thúc
thúc đẩy
HÌnh 3.3 Sơ Đồ Quan Hệ Giữa Thuyết HerzBerg và Maslow
Nguồn: tổng hợp Qua thuyết của Maslow và Herzberg tình huống kích thích động cơ nếu ta biết được cái gì đang là nhu cầu bậc cao mạnh mẽ (Maslow) của những người mà ta muốn gây ảnh hưởng ta cĩ thể xác định được mục đích (Herzberg) của họ. Từ đĩ cĩ thể chuẩn bị mơi trừong phù hợp để thúc đẩy một người nào đĩ. Ngược lại nếu ta biết được họ cần thỏa mãn những mục đích gì ta cĩ thể dự đốn được các nhu cầu bậc cao của họ.
Điều ta cĩ thể làm được vì ai cũng biết rằng: tiền và lợi ích cĩ xu hướng thoả mãn các nhu cầu cấp độ sinh lý và an tồn. Các nhân tố vệ sinh cĩ xu hướng thoả mãn nhu cầu xã hội. Trách nhiệm cao, cơng việc cĩ tính chất thử thách sự phát triển của tăng trưởng là các động cơ cĩ xu hướng thoả mãn những nhu cầu thuộc cấp độ tơn trọng và tự khẳng định mình.
3.1.4. Mơi trường đối với quản trị nguồn nhân lực: 3.1.4.1. Mơi trường bên trong:
Mơi trường bên trong của doanh nghiệp cĩ thể coi là những ảnh đến hoạt động của người lao động trong doanh nghiệp do chính hoạt động của họ hoặc hoạt động của nhà quản trị đĩ tạo ra. Mơi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong của doanh nghiệp như: nguồn nhân lực, tài chính, trình độ cơng nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.
Động cơ nhu cầu (Maslow) Mục tiêu (cá nhân, kích thích) (Herzberg) Hành vi 17
3.1.4.2. Mơi trường bên ngồi:
Đối với mỗi doanh nghiệp mơi trường bên ngồi là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quản trị nguồn nhân lực cũng phải quan tâm đến mơi trường xung quanh, phải trang bị cho đội ngũ lao động khả năng phản ứng lại và vững vàng để hồn thành nhiệm vụ trong mọi mơi trường.
Xét trên gĩc độ kinh tế, mơi trường bên ngồi doanh nghiệp là một tác nhân quan trọng, chính mơi trường bên ngồi đã cung cấp cho doanh nghiệp những phần khơng thể thiếu được của hoạch định kinh tế. Điều này đã thể hiện trong việc cung cấp vốn đầu tư xây dựng cơ bản như máy mĩc, nhà xưởng trang thiết bị… hay nguồn lao động thị trường đầu ra, thị trường đầu vào, chính sách tài khĩa và thuế của Nhà nước cũng như đối thủ cạnh tranh và bạn hàng đều luơn luơn tác động trực tiếp đến quy trình SX_KD của mỗi doanh nghiệp và do vậy hiệu quả hoạt động của cơng tác quản trị nguồn nhân lực cũng vì thế mà ảnh hưởng.
Xét trên gĩc độ chính trị và pháp luật: hoạt động của doanh nghiệp hay các quy trình về quyết định của nhà quản trị về các chính sách của CTy (trong đĩ cũng cĩ chính sách về quản tri nguồn nhân lực) thì yếu tố chính trị và pháp luật đã tác động trực tiếp. Mọi chính sách của doanh nghiệp khơng được trái với các chính sách và đường lối phát triển của quốc gia cũng như các luật lệ qui tắc do cơ quan của Nhà nước ban hành. Do vậy, ta cĩ thể thấy mơi trường chính trị và pháp luật gắn liền với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phát triển phải được xem xét trong mối quan hệ thoả mãn lợi ích của xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
3.1.5. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 3.1.5.1. Hoạch định
a) Định nghĩa
Là quá trình kiểm tra và thực hiện các kế hoạch chương trình nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp cĩ đủ số lượng người và bố trí đúng người, đúng lúc. Hoạch định phân tích nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để cĩ được nguồn tài nguyên nhân sự. Việc hoạch định cần phải khoa học rõ ràng chính xác nếu khơng sẽ dẫn đến hậu quả như: lãng phí, sử dụng lao động khơng cĩ hiệu quả. . .
b)Đề ra chính sách
Nếu trong nội bộ đáp ứng được nhu cầu lao động thì cĩ thể đưa ra các chính sách như là thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, . . . để điều phối lao động từ nơi thừa đến nơi thiếu, từ chỗ khơng phù hợp sang chỗ thích hợp với tài năng của CNV.
Trong trường hợp thiếu nhân sự cĩ thể đưa ra chính sách tuyển chọn CNV mới.
c) Thực hiện các kế hoạch đề ra
Tiến hành thực hiện các kế hoạch đề ra thơng qua sự phối hợp với các bộ phận khác.
d) Kiểm tra đánh giá
Để xem chương trình hoạch định đã hợp lý chưa, phù hợp với mục tiêu của đơn vị hay khơng, đảm bảo kế hoạch phải tối ưu nghĩa là đảm bảo hiệu quả với chi phí thấp nhất khơng vượt quá nguồn ngân sách cho đơn vị.
e) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Hình 3.4. Sơ Đồ Quá Trình Hoạch Định Nguồn Nhân Lực
Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược. Dự báo/ phân tích cơng việc Phân tích hiện trạng nguồn Nhân lực Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực
Phân tích cung/ cầu khả năng điều chỉnh
nguồn nhân lực
Chính sách Kế.hoạch/
chương trình
- Thu hút - Đào tạo và phát triển - Trả cơng và kích thích
- Quan hệ lao động
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn: phịng HC_NS
3.1.5.2. Tuyển dụnga) Định nghĩa a) Định nghĩa
Tiến trình thu hút người cĩ khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm.
Nguồn nhân sự thì vơ cùng đa dạng nhưng khơng phải nguồn nào cũng phù hợp với các yêu cầu của đơn vị phải biết khai thác từ những nguồn cĩ thể đem lại hiệu quả tốt nhất.
b) Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ CNV là một tiến trình phức tạp và tốn kém, nhà quản trị nhân sự phải bảo đảm đã áp dụng các giải pháp khác như là: giờ phụ trội, hợp đồng gia cơng, thuê mướn tạm thời, ...mà vẫn khơng đáp ứng được nhu cầu về nhân lực thì mới bắt đầu tiến trình tuyển mộ. Cĩ thể tuyển mộ theo 2 hai hướng:
• Nguồn nội bộ
Bằng cách niêm yết bảng cơng việc cịn trống để mọi người trong CTy biết, ai cĩ năng lực đáp ứng nhu cầu thì nộp đơn. Hoặc căn cứ vào hồ sơ lưu trữ để đánh giá CNV từ đĩ cĩ chính sách thuyên chuyển thăng chức cho phù hợp với khả năng của họ.Tuyển CNV trong nội bộ sẽ cĩ những điều lợi:
Nhân viên đã quen thuộc với mơi trường làm việc, chi phí tái tạo cho cơng việc mới khơng cao.
Nhân viên cĩ cảm giác CTy luơn tạo cơ hội để họ thăng tiến nên họ sẽ gắng bĩ với CTy hơn và làm việc tích cực hơn.
Thay đổi cơng việc làm cho CNV tránh được sự nhàm chán, tạo sự phấn khởi. Từ đĩ năng suất lao động sẽ được nâng cao.
• Nguồn bên ngồi
Cĩ thể thu hút nguồn nhân lực từ bên ngồi thơng qua các biện pháp như là: phổ biến trên các phương tiện thơng tin đại chúng, thu hút ở các trường học, thu hút thơng qua các cơ quan TD, thu hút nhân tài trong và ngồi nước.
• Ưu điểm: thu hút được nguồn nhân lực dồi dào, cĩ thể chọn được những người cĩ tài năng.
• Khuyết điểm :việc lựa chọn khĩ khăn và tốn kém.
c) Tuyển chọn
Là quyết định xem trong số các ứng viên ai là người đủ tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu.Tiến trình: trước khi tiến hành chương trình tuyển chọn cần chuẩn bị:
• Nguồn tài chính: chuẩn bị đủ nguồn tài chính để bảo đảm cho quá trình tuyển chọn được thực hiện tốt.
• Chuẩn bị bảng mơ tả chi tiết cơng việc, mẫu đơn xin việc, mẫu trắc nghiệm, bảng câu hỏi khi phỏng vấn … việc chuẩn bị chu đáo và đầy đủ sẽ tạo khả năng thành cơng lớn.Chuẩn bị nơi tiếp ứng viên khi phỏng vấn phải là nơi yên tĩnh thoải mái.
Hình 3.5: Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Dụng:
Nguồn: tổng hợp
3.1.5.3. Đào tạo và phát triển
Nhĩm này chú trọng nâng cao năng lực của CNV, bảo đảm cho CNV trong doanh nghiệp cĩ kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc
Chuẩn bị tuyển dụng Thơng báo tuyển Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, kiểm tra Khám sức khỏe Nhận, xét hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Ra quyết định TD Bố trí cơng việc
được giao và tạo điều kiện cho CNV phát triển tối đa khả năng cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và ĐT cho CNV mới nhằm xác định năng lực thực tế của CNV và giúp CNV làm quen với cơng việc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch ĐT, huấn luyện và ĐT lại cho CNV mỗi khi cĩ sự thay đổi về nhu cầu KD hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật.
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu những kiến thức (như: học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi) và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc của cá nhân. Điều đĩ cĩ nghĩa là ĐT và phát triển làm thay đổi, giúp CNV biết làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với cơng việc, mối quan hệ với các đồng nghiệp và lãnh đạo.
Trong thực tế cĩ nhiều hình thức phân loại ĐT khác nhau:
• Theo định hướng nội dung ĐT cĩ 2 hai hình thức : ĐT định hướng cơng việc và ĐT định hướng cơng việc và ĐT định hướng doanh nghiệp.
• Theo mục đích của nội dung ĐT, cĩ các hình thức : ĐT hướng dẫn cơng việc cho CNV, ĐT huấn luyện kỹ năng; ĐT kỹ thuật an tồn lao động; ĐT và nâng cao trình độ chuyên mơn, kỹ thuật; ĐT và phát triển năng lực quản trị.
• Theo cách tổ chức, cĩ các hình thức : ĐT tại nơi làm việc và ĐT ngồi nơi làm việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Theo học viên, cĩ các hình thức : ĐT mới và ĐT lại.
3.1.5.4. Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc:
• Nắm vững thơng tin về mức độ thực hiện cơng việc của CNV so với tiêu chuẩn mẫu và so các CNV khác.
• Tạo sự cơng bằng đúng đắn trong cơng việc trả cơng lao động .
• Tạo cơ sở cho việc ĐT và phát triển, kỹ luật. . .
• Giúp CNV giúp phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu.
3.1.5.5. Các phương pháp đánh giá năng lực
• Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Sắp xếp CNV theo thứ tự tăng dần hoặc giảm dần theo mức độ giảm dần theo mức độ đánh giá năng lực thực hiện những tiêu chí chính như : thái độ, kết quả cơng việc.
• Phương pháp so sánh cặp:
Từng cặp CNV sẽ lần lượt được được đem so sánh những yêu cầu chính: người tốt hơn hẳn : là 4 điểm, yếu hơn hẳn : là điểm 0, tốt hơn :3 điểm, yếu hơn 1 điểm, 2 người ngang nhau là 2 điểm. Sau đĩ tiến hành so sánh tổng hợp và sắp xếp.
• Phương pháp bảng điểm:
Căn cứ theo những yêu cầu và tiêu chuẩn chung để đánh giá từng CNV theo các yêu cầu tiêu chuẩn đĩ, tổng hợp lại cĩ kết quả về tình hình thực hiện cơng việc của CNV.
• Phương pháp lưu giữ:
Chỉ ghi lại những sai sĩt lớn hoặc kết quả rất tốt trong việc thực hiện cơng việc của CNV và thực hiện đánh giá riêng cho các CNV này, kiểm tra và cĩ biện pháp giúp đỡ họ thực hiện cơng việc tốt hơn.
• Phương pháp quan sát hành vi:
Quan sát hành vi thực hiện cơng việc của CNV căn cứ vào 2 yếu tố là số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi. Người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện cơng việc chung của CNV.
• Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Ưu điểm:
• Đề ra được mục tiêu và phương pháp đánh giá CNV theo đúng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
• Nhân viên cĩ định hướng về cách thức về yêu cầu hồn thành cơng việc, tự tin và kích thích động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
• Nhược điểm:
• Khi lãnh đạo đề ra mục tiêu khơng phù hợp sẽ dẫn đến độc đốn, tốn thời gian.
• Thường chú trọng quá nhiều mục tiêu đo lường được nên cĩ thể xem nhẹ một số yếu tố khác như: chất lượng, tinh thần trách nhiệm.
• Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu dễ làm việc.
• Phương pháp phân tích định lượng:
• Đây là phương pháp bảng điểm nhưng được phát triển cao hơn cụ thể hơn.
3.1.5.6. Trả cơng lao động
Trả cơng lao động luơn là một trong những thách thức lớn nhất đối với nhà quản trị trong mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường cĩ nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu cơ bản: thu hút CNV, duy trì CNV giỏi, kích thích, động viên và đáp ứng nhu cầu của pháp luật.
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương, phụ cấp, tiền phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi, trong đĩ tiền lương là phần quan trọng nhất. Ngồi ra, người lao động cịn được trả cơng bằng các thù lao phi vật chất như: cơ hội thăng tiến, cơng việc thú vị và điều kiện làm việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thơng thường cĩ 3 hình thức trả lương:
• Tiền lương trả theo thời gian: CNV được trả lương theo thời gian làm việc ( theo giờ, ngày, tháng năm).
• Tiền lương trả theo trình độ, năng lực CNV: việc trả lương sẽ dựa trên những kỹ năng, kiến thức, bằng cấp mà CNV đã được giáo dục, ĐT và sử dụng.
• Tiền lương theo kết quả thực hiện cơng việc là hình thức lương cĩ tác dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với CNV trong doanh nghiệp và thực hiện ở 3 cấp độ: kích thích cá nhân (gồm các hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng), kích thích
dựa vào nhĩm và kích thích dựa vào kết quả của doanh nghiệp (gồm cĩ: thưởng năng suất và hiệu quả, chia lời bán cổ phiếu cho CNV).
Hình 3.6: Cơ Cấu Hệ Thống Trả Cơng Của Doanh Nghiệp
3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Các dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu thơng qua hai nguồn chính đĩ là dữ liệu sơ cấp, và thứ cấp:
•Dữ liệu thứ cấp:
Là những dữ liệu cĩ , được lưu trữ tại các phịng ban CTy như phịng HC_NS, tài chính kế tốn…v.v, sách, các phương tiện truyền thơng như tivi, báo, tạp chí chuyên ngành, internet..v.v
• Dữ liệu sơ cấp:
Được thu thập qua quá trình điều tra bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn 40 cơng nhân, CNV của CTy, để tìm hiểu về mức độ thoả mãn của CNV đối với cơng việc (thời gian là việc, giải lao, nghỉ ngơi và mức độ hài lịng với vị trí hiện tại so với
Cơ cấu hệ thống trả công Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất Lương căn bản Phụ cấp thưởng Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị
mong muốn..v.v), với các cấp quản lý, cũng như đối với các chế độ đãi ngộ, khả năng thăng tiến trong cơng việc..v.v. Ngồi ra cịn cĩ các thơng tin được thu thập bằng cách quan sát trực tiếp trong quá trình làm việc tại CTy.
• Các phiếu thăm dị được thực hiện như sau :
Mỗi phịng ban quản lý được nhận 2 phiếu, trừ phịng kỹ thuật được 3 phiếu, trưởng khu mỗi người một phiếu, các phiếu cịn lại dành cho bộ phận cơng nhân trực tiếp sản xuất(87 phiếu). Giám đốc và phĩ giám đốc khơng tham gia vào chương trình điều tra này. Các phiếu điều tra được phản hồi đầy đủ số lượng ban đầu.
3.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Trong quá trình nghiên cứu đã dùng các phương pháp sau :
• Phương pháp so sánh: đây là phương pháp được dùng nhiều trong quá trình xử lý số liệu đã thu thập được, nhằm phân tích các kết quả SX_KD, tình hình biến động của số lượng lao động.
• Phương pháp thống kê mơ tả : sữ dụng để trình bày kết quả thu thập được về