Việc tuyển đƣợc nhân viên giỏi đã khó nay để tìm cách giữ họ lại càng khó khăn hơn gấp nhiều lần. Doanh nghiệp có thể vay mƣợn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhƣng không thể nào có đƣợc một nguồn nhân lực nhƣ nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhƣng nguồn nhân lực thì không.
Vậy với môi trƣờng cạnh tranh quyết liệt nhƣ hiện nay kể cả cạnh tranh về nguồn nhân lực thì làm thế nào để Vietravel Cần Thơ có thể quản lí tốt nhân viên và có đƣợc lòng trung thành từ họ. Nhƣ đã phân tích thì thâm niên của nhân viên Vietravel Cần Thơ khá cao có thể Chi nhánh đã làm tốt công tác duy trì nguồn nhân lực hoặc việc nhân viên ở lại là biện pháp an toàn nhất trong tình trạng thất nghiệp ngày càng tăng nhƣ hiện nay. Hiện tại nhân viên đang rất tận tâm với công việc của mình nhƣng không đồng nghĩa trong tƣơng lai số nhân viên này sẽ tiếp tục gắn bó với Chi nhánh. Vì thế Chi nhánh cần có kế hoạch, phƣơng pháp giữ chân nhân viên tiếp tục làm việc tại Chi nhánh chứ không đợi nhân viên xin nghỉ rồi khi đó mới tìm cách níu giữ họ lại.
Ngƣời mà Chi nhánh cần giữ ở đây không chỉ là những ngƣời đang nắm giữ những vị trí then chốt mà bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các phòng ban. Thành công của cả Chi nhánh là nhờ vào sự đóng góp của tất cả các nhân viên chứ không phải của riêng cá nhân nào, nên việc tạo đƣợc sự tin tƣởng cho nhân viên là điều rất quan trọng vì một khi có niềm tin vào Chi nhánh nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm khi làm việc, giúp nâng cao hiệu quả công việc. Để làm đƣợc nhƣ thế trƣớc hết Chi nhánh cần ký kết với nhân viên một hợp đồng lao động rõ ràng và cụ thể về mức lƣơng, các chính sách ƣu đãi, các khoản trợ cấp, khen thƣởng,… để nhân viên nắm đƣợc những quyền lợi của họ và tự họ sẽ xác nhận đƣợc những việc đó trong quá trình làm việc, nếu đúng nhƣ những gì hai bên thỏa thuận thì điều tất yếu Chi nhánh sẽ tạo lòng tin cho nhân viên mình.
Việc làm tiếp theo là Chi nhánh cần phải bố trí công việc hợp lí cho nhân viên. Điều này đòi hỏi Chi nhánh cần phải hiểu rõ tính cách, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, động lực và khát khao muốn đƣợc phát triển của nhân viên. Điều gì sẽ xảy ra nếu một nhân viên cảm thấy công việc đó không phù hợp, ban đầu sẽ có tâm trạng chán nản không tập trung vào công việc vì không đúng sở trƣờng, công việc hiện tại không phát huy đƣợc năng lực của họ dẫn đến việc nhân viên đó sẽ nhòm ngó sang một vị trí thích hợp ở một công ty khác chẳng hạn, vì thế Chi nhánh cần bố trí hợp lí công việc cho từng nhân viên và kịp
68
thời nắm bắt đƣợc tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên mình để họ không có cảm giác bị thờ ơ hoặc giống nhƣ họ thiếu sự quan tâm điều đó cũng có thể khiến cho nhân viên không trung thành với Chi nhánh.
Hiện tại tăng lƣơng đang đƣợc khá nhiều doanh nghiệp áp dụng để khuyến khích nhân viên làm việc và giữ chân họ. Chi nhánh cũng đang áp dụng hình thức này, mặc dù việc tăng lƣơng có thể cải thiện đƣợc cuộc sống của nhân viên giúp họ có cuộc sống tốt hơn nhƣng đây không hẳn là một biện pháp hoàn hảo, bởi không phải ai cũng thích những phần thƣởng chỉ là tiền. Muốn nhân viên thật sự toàn tâm toàn ý đóng góp hết sức mình vì Chi nhánh thì Chi nhánh phải đảm bảo cho nhân viên tốt cả về vật chất lẫn tinh thần. Một lời khen khi làm tốt một công việc gì đó không quá khó để lãnh đạo nói ra nhƣng đối với nhân viên khi họ đƣợc khen và nếu là khen trƣớc mặt các nhân viên khác đƣợc xem nhƣ là điều hãnh diện và khi đó tâm trạng của họ cũng sẽ rất phấn khởi, đồng thời cũng nên hạn chế việc la mắng nhân viên trƣớc mặt những nhân viên khác vì khi đó ngoài cảm giác xấu hổ ra những điều mà ban lãnh đạo nói có lẽ họ sẽ chẳng nghe lọt tai khi bị mọi ngƣời xung quanh nhòm ngó.
Ngoài ra Chi nhánh cũng nên phát huy tốt việc tổ chức những buổi tiệc kỷ niệm của nhân viên hay của Chi nhánh, hiện tại Chi nhánh đã tổ chức đƣợc những buổi tiệc sinh nhật cho tất cả các nhân viên trong Chi nhánh và tổ chức chào mừng một số ngày lễ trong năm, đây vừa là dịp thể hiện sự quan tâm của Chi nhánh đến từng nhân viên vừa tạo đƣợc mối quan hệ tốt đẹp giữa họ giúp họ gắn bó nhau hơn.
Nếu đã là môt tập thể thì cần có tiếng nói chung và các thành viên cũng phải tôn trọng ý kiến của từng cá nhân. Ban lãnh đạo Chi nhánh cần phải cho nhân viên có tiếng nói trong công việc của họ, để họ có cảm giác mình là một phần quan trong của Chi nhánh, mình tạo nên sự thành công của Chi nhánh khi đó họ sẽ nhận ra trách nhiệm của mình, mục đích làm việc của họ bây giờ không chỉ là để lãnh lƣơng nữa mà là vì sự đi lên, sự phát triển của Chi nhánh. Không một nhân viên nào thích bị kiểm soát và ra lệnh nên lãnh đạo Chi nhánh cần có những phƣơng pháp quản lý phù hợp, hãy để cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong lúc làm việc, để họ thỏa sức sáng tạo, đừng quá gò bó về thời gian có thể cho họ thời gian làm việc linh động khi tâm trạng thoải mái thì họ cũng sẽ làm việc tốt hơn hay thay vì bắt họ làm điều này ra lệnh họ thực hiện điều kia thì có thể hỏi ý kiến của họ về việc làm đó nếu là một nhân viên có ý thức trách nhiệm họ sẽ tự động thực hiện mà không cần lãnh đạo phải ra lệnh cho họ, những nhân viên nhƣ thế mới xứng đáng cho Chi nhánh tốn công tốn sức tìm kiếm, đào tạo và giữ chân họ.
69
Quan tâm nhân viên nhƣng cũng không quên đến kết quả kinh doanh của Chi nhánh, ban lãnh đạo có thể kết hợp việc phát triển kinh doanh với việc tạo điều kiện để các nhân viên trong Chi nhánh gắn kết với nhau hơn bằng cách có thể đƣa ra chỉ tiêu nào đó và sẽ có phần thƣởng nếu nhóm nào trong Chi nhánh hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu đặt ra. Việc làm nhƣ thế sẽ tạo đƣợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên của cùng một nhóm cũng giúp họ có sự tƣơng tác với nhau nhiều hơn hỗ trợ nhiều hơn và cùng nhau tiến bộ hơn.
Mỗi nhân viên khác nhau sẽ có cách suy nghĩ khác nhau điều quan trong là lãnh đạo Chi nhánh phải hiểu đƣợc nhân viên mình muốn gì và cần gì mà từ đó có cách quản lý hiệu quả nhất.
TÓM TẮT CHƢƠNG 5
Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Vietravel Cần Thơ từ năm 2011 – 6/2014 từ những kết quả phân tích được trong chương 4 để thấy được những ưu điểm trong công tác quản trị cũng như nhìn nhận được những hạn chế đang tồn tại sau đó đề xuất những giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh trong thời gian tới.
70
CHƢƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Có một nguồn nhân lực chất lƣợng cao đồng nghĩa với doanh nghiệp đang sở hữu một tài sản kết xù, vì nhân lực là điều tiên quyết để thực hiện công việc kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành thì nguồn nhân lực càng quan trong hơn bất cứ điều gì. Qua việc nghiên cứu thực trạng kinh doanh và tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Vietravel Cần Thơ, tôi rút ra đƣợc một số kết luận sau:
Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua đang phát triển tốt mặc dù trong năm 2013 lợi nhuận giảm nhƣng sau đó Chi nhánh đã nhanh chóng chấn chỉnh lại tình hình kinh doanh và lợi nhuận tiếp tục tăng trở lại.
Nhìn chung tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh thực hiện tƣơng đối tốt. Mặc dù Chi nhánh có tiến hành thực hiện hoạch định nhân sự nhƣng chƣa đƣợc cụ thể; việc phân tích và mô tả công việc chi tiết, rõ ràng; tạo dựng đƣợc danh tiếng giúp cho Chi nhánh tiếp cận dễ dàng hơn với các ứng viên tiềm năng. Công tác đào tạo đƣợc thực hiện hằng năm nhƣng chƣa phát huy đƣợc tác dụng vì chƣa dựa vào nhu cầu nhân viên trong Chi nhánh, Chi nhánh chƣa chủ động trong việc xác định và lập kế hoạch đào tạo nhân viên. Tuy có những hạn chế do chỉ là Chi nhánh của Công ty Vietravel nhƣng Chi nhánh đã rất nhạy bén trong việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có, thực hiện đào tạo nội bộ, sử dụng nhân viên giỏi để hƣớng dẫn, chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng cần có cho nhân viên mới, đây cũng là một điều hay vì vừa giảm thiểu chi phí cho Chi nhánh vừa giúp các nhân viên tƣơng tác với nhau nhiều hơn. Bên cạnh đó Chi nhánh cũng đảm bảo cho các nhân viên hƣởng đầy đủ các chế độ ƣu đãi, luôn quan tâm khuyến khích động viên nhân viên làm việc, tạo môi trƣờng làm việc năng động gắn kết tất cả các nhân viên trong Chi nhánh thành một tập thể, tuy khác nhau về địa vị nhƣng họ trò chuyện với nhau rất thoải mái, vui vẻ dƣờng nhƣ không có khoảng cách giữa cấp trên và cấp dƣới.
Mặc dù công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh chƣa thực hiện hoàn hảo nhƣng hiệu quả làm việc của nhân viên luôn tăng cao. Vì thế Chi nhánh cần kịp thời khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và tập trung phát huy thế mạnh nguồn nhân lực trẻ, chuyên nghiệp mà Chi nhánh đang sở hữu.
71
6.2 KIẾN NGHỊ
6.2.1 Kiến nghị với Công ty Du lịch Vietravel
- Hỗ trợ Vietravel Cần Thơ lập kế hoạch đào tạo nhân viên.
- Đặt ra những mục tiêu và có những phần thƣởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành để tạo động lực khuyến khích nhân viên trong quá trình làm việc.
6.2.2 Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực
- Liên kết với các doanh nghiệp du lịch, lữ hành để nắm bắt đƣợc những nhu cầu về trình độ cũng nhƣ kỹ năng đối với nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp đang cần từ đó mà thiết kế những chƣơng trình đào tạo đội ngũ nhân lực phù hợp.
- Tạo điều kiện giúp sinh viên tiếp xúc, cọ xát với thực tế.
- Tổ chức các chƣơng trình hội trợ việc làm để doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm đƣợc những ứng viên thích hợp và ngƣời lao động có nhiều cơ hội tìm đƣợc công việc phù hợp với trình độ và khả năng của mình.
6.2.3 Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Tp. Cần Thơ
Phối hợp với các doanh nghiệp du lịch, lữ hành trên địa bàn thành phố tổ chức hội trợ du lịch để các doanh nghiệp có điều kiện quảng bá hình ảnh đến với du khách.
72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đào Ngọc Cảnh, 2011. Giáo trình Tổng quan du lịch. Cần Thơ: Nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.
Lê Thị Hồng Trang, 2011. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại viễn thông Cần Thơ – Hậu Giang. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Cần Thơ.
Luật Du lịch Việt Nam (2005). Hà Nội, ngày 14 tháng 6 năm 2005.
Mai Văn Nam, 2008. Giáo trình Nguyên lý thống kê kinh tế. Hà Nội: Nhà xuất bản Văn hóa thông tin.
Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Hà Nội.
Nguyễn Tuân, 2014. KPI trong quản trị nguồn nhân lực. <http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi/item/292-kpi-trong-quan-tri-
nguon-nhan-luc> [ 23/09/2014].
Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa, 2006. Giáo trình Kinh tế du lịch. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động và xã hội.
Phạm Thành Nghị, 2004. Những vấn đề văn hoá và phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tạp chí phát triển giáodục.[online]<http://www.cpv.org.vn/cpv/Modules/Preview/PrintPreview.a spx?co_id=0&cn_id=158470> [19/09/2014].
Quyết định phê duyệt “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030”. Hà Nội, ngày 30 tháng 12 năm 2011.
Thỏa ƣớc lao động tập thể của Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ.
Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ tƣ. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
Trần Sơn Hải, 2009. Phát triển nguồn nhân lực ngành Du lịch khu vực duyên hải Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Luận án Tiến sĩ. Học viện Hành chính.
Trinh Văn Sơn và Đào Nguyên Phi, 2006. Phân tích hoạt động kinh doanh.<http://lrc.tailieu.vn/tailieuvn/tim-
kiem/phân+tích+hoạt+động+kinh+doanh++ts.+trịnh+văn+sơn,+đào+nguyên+ phi.html?typesearch3=1&typesearch4=0>[25/09/2014].
Vũ Ngọc Thùy Dƣơng và Hoàng Văn Hải, 2005. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Hà Nội.