Trên cơ sở kết quả kiểm định Independent T- Test có thể thống kê các mức ý nghĩa (sig) khi so sánh sự khác biệt về sự hài lòng theo giới tính.
Quan sát
Dự đoán Có hài lòng sau khi sử dụng dịch vụ hay không
Tỷ lệ dự đoán đúng
Không Có
Có hài lòng sau khi sử dụng dịch vụ hay không
Không 6 3 66,7
Có 0 91 100,0
61
Kết quả kiểm định Levene’s cho thấy giá trị p (sig) =0,001< 0,05 nên phương sai của biến giới tính và mức độ hài lòng là khác nhau. Kết quả của kiểm định T cho kết quả giá trị p (sig.) =0, 111> 0,05 nên kết quả kiểm định cuối cùng là không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của khách hàng là nam và khách hàng là nữ.
4.2.2.5. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo tuổi
Trên cơ sở kết quả phân tích phương sai ANOVA có thể thống kê các mức ý nghĩa (sig) khi so sánh sự khác biệt về sự hài lòng theo các nhóm tuổi.
Kết quả kiểm định Levene’s cho thấy giá trị p (sig) =0,468>0,05 nên phương sai của biến tuổi và mức độ hài lòng là không khác nhau. Kết quả của phân tích ANOVA cho thấy giá trị p (sig.) =0, 887>0,05 nên kết quả kiểm định cuối cùng là không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của khách hàng ở các độ tuổi khác nhau.
4.2.2.6. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo học vấn.
Qua kết quả của phân tích phương sai ANOVA có thể thống kê các mức ý nghĩa (sig) khi so sánh sự khác biệt về sự hài lòng theo các nhóm học vấn.
Kết quả kiểm định Levene’s cho thấy giá trị p(sig) =0,011<0,05 nên phương sai của biến học vấn và mức độ hài lòng là khác nhau. Kết quả của phân tích ANOVA cho thấy giá trị p (sig.) =0, 617>0,05 nên kết quả kiểm định cuối cùng là không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của khách hàng ở các nhóm học vấn khác nhau.
4.2.2.7. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo nghề nghiệp
Qua phân tích phương sai ANOVA có thể thống kê các mức ý nghĩa (sig) khi so sánh sự khác biệt về sự hài lòng theo các nhóm nghề nghiệp.
Kết quả kiểm định Levene’s cho thấy giá trị p(sig) =0,702 >0,05 nên phương sai của biến nghề nghiệp và mức độ hài lòng là không khác nhau. Kết quả của phân tích ANOVA cho thấy giá trị p (sig.) =0, 949>0,05 nên kết quả kiểm định cuối cùng là không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của khách hàng ở các nhóm nghề nghiệp khác nhau.
4.2.2.8. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo thu nhập
Trên cơ sở kết quả phân tích phương sai ANOVA có thể thống kê các mức ý nghĩa (sig) khi so sánh sự khác biệt về sự hài lòng theo thu nhập.
Kết quả kiểm định Levene’s cho thấy giá trị p(sig) =0,014<0,05 nên phương sai của biến thu nhập và mức độ hài lòng là khác nhau. Kết quả của phân tích ANOVA cho thấy giá trị p (sig.) =0, 531>0,05 nên kết quả kiểm định cuối cùng là không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của khách hàng có thu nhập khác nhau
62
CHƯƠNG 5
Qua phân tích thực trạng thì cơ bản đã cho thấy tình hình hoạt động thực tế và thách thức của hoạt động bán lẻ tại VCB Sóc Trăng, cũng như những nhân tố trực tiếp và gián tiếp ảnh hưởng đến hoạt động bán lẻ vủa VCB Sóc Trăng, tổng hợp kết quả các phân đã phân tích, sau đây là một số giải pháp cụ thể cho hoạt động bán lẻ của ngân hàng:
5.1. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Tiếp tục đẩy mạnh vào đầu tư công nghệ và trang thiết bị.
Thực hiện các chương trình khuyến mại cho từng nhóm đối tượng khách hàng vay và gởi tiền vào ngân hàng khi có sự thay đổi về lãi suất mà ngân hàng không dự báo trước.
Giảm thiểu thời gian thực hiện nghiệp vụ của hoạt động bán lẻ: nghiệp vụ chuyển và nhận tiền được thực hiện nhanh hơn để có thể cạnh tranh với Ngân hàng Đông Á, nghiệp vụ xử lý hồ sơ cho vay được xúc tiến nhanh nhưng vẫn đảm bảo qui định về tín dụng của NHNN để cạnh tranh với các ngân hàng quốc doanh khác, giảm thời gian phát hành thẻ từ 3-5 ngày.
Đẩy mạnh quảng bá về dịch vụ ngân hàng điện tử, giới thiệu rõ dịch vụ với khách hàng. Đảm bảo duy trì những tính năng của dịch vụ được duy trì và phát triển, gia tăng thêm nhiều tính năng của dịch vụ. Đảm bảo hệ thống được duy trì 24/7 qua việc kiểm tra hệ thống đường truyền và có nhân viên chuyên trách nhằm giải quyết vấn đề phát sinh cho khách hàng.
Đẩy mạnh phát hành thẻ, nâng cao chất lượng thẻ. Tìm kiếm thêm khách hàng, mở rộng mạng lưới ĐVCNT, nắm bắt thị trường khi có những đơn vị bắt đầu chuẩn bị kinh doanh tại Sóc Trăng nhằm tuyên truyền thu hút các đơn vị kinh doanh lắp đặt POS để hỗ trợ việc kinh doanh.
Tiếp tục nâng cao chất lượng máy ATM, POS và dịch vụ thanh toán thẻ qua POS, đảm bảo các giao dịch thực hiện nhanh chóng, ít sai sót và rủi ro nhất. Đảm bảo tài khoản của ĐVCNT nhận được tiền thanh toán đúng hạn, đúng mức quy định.
Thường xuyên rà soát những ĐVCNT, nếu không kinh doanh có hiệu quả thì chấm dứt hợp đồng.
5.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
Tiếp tục duy trì công tác chăm sóc khách hàng cũ và khai thác đối tượng khách hàng mới, thu hút huy động vốn và khách hàng đi vay không chỉ bằng lãi suất hấp dẫn, mà bằng hình ảnh của ngân hàng, cách tiếp cận khách hàng, những hậu mãi mà khách hàng nhận được nếu có mối quan hệ dài hạn với ngân hàng.
Mở rộng hệ thống phòng giao dịch ở huyện vì hiện nay VCB Sóc Trăng chỉ có một chi nhánh tại địa bàn thành phố Sóc Trăng, xác định địa bàn có nhiều khách hàng thực tại và có thể là khách hàng tiềm năng để giúp mạng
63
lưới VCB Sóc Trăng phát triển rộng. Đồng thời trực tiếp hướng dẫn, giải đáp những thắc mắc của khách hàng nhanh chóng.
Để phát triển dịch vụ thẻ thì tiếp tục công tác phát hành, duy trì nhất là đối với các sản phẩm thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng. Gia tăng thực hiện các chương trình khuyến mại như chiết khấu, rút thăm trúng thưởng khi lượng chi tiêu vượt ngưỡng. Đồng thời, thường xuyên cập nhật xếp hạng tín dụng của khách hàng để có công tác chăm sóc khách hàng, cũng như giới thiệu những sản phẩm thẻ mà khách hàng chưa có, nhằm khai thác tối đa nhu cầu khách hàng.
Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử hay thanh toán qua POS sẽ là hoạt động gián tiếp kích thích các hoạt động khác trong ngân hàng như khách hàng phải duy trì và phát triển thêm tài khoản cá nhân tại ngân hàng.
Đẩy mạnh công tác giới thiệu với những khách hàng tiềm năng khi họ giao dịch tại ngân hàng, và được nhận viên tư vấn trực tiếp giúp khách hàng nhận ra nhu cầu của mình, đồng thời cũng trực tiếp tương tác với những đối tượng, công ty, doanh nghiệp nhỏ, những bạn trẻ có kinh doanh qua mạng là một đối tượng khách hàng tiềm năng.
Chủ động duy trì mối quan hệ với những khách hàng lớn của ngân hàng, để có thể có thêm những giới thiệu hợp tác với các đối tác khác trong tương lai.
Chú trọng phát triển kênh phân phối hiện đại khi thương mại điện tử ở Việt Nam nói chung và Sóc Trăng nói riêng đang phát triển, triển khai công tác tiếp xúc với những doanh nghiệp hành chính về thu thuế điện tử, nộp học phí để có được hợp đồng kinh doanh.
5.3. GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN LỰC CON NGƯỜI
Xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân viên về trình độ, khả năng hoàn thành công việc.
Đưa cán bộ chuyên trách từng bộ phận tham gia đào tạo những khóa học ngắn hạn về lĩnh vực mà họ phụ trách, đồng thời đưa ra những kiểm tra để đánh giá lại năng lực nhân viên cũng như mức độ thích ứng với hoàn cảnh như thế nào, khai thác những khả năng tiềm tàng của nhân viên.
Phải xây dựng ý thức tự tìm hiểu về những thông tin, cập nhật mới, hay những sản phẩm mới của những đối thủ cạnh tranh hay của cả thị trường ngân hàng. Phải chuẩn bị những nghiệp vụ cần thiết để phục vụ khách hàng trên mọi lĩnh vực không chỉ trên lĩnh vực mà mỗi cán bộ phụ trách.
Khuyến khích nhân viên học cao học để phục vụ quá trình công tác.
Đồng thời, tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo về nghệ thuật ứng xử, phong cách làm việc của nhân viên VCB chuyên nghiệp, đặc biệt là phong cách đàm phán với khách hàng, làm cho khách hàng hiểu và yên tâm về thái độ phục vụ của ngân hàng. Nếu lỗi trong giao dịch cũng tận tình hướng dẫn và
64
chỉ rõ cho khách hàng để không gặp phải tình trạng tương tự, nếu lỗi khách quan do hệ thống thì phải giải thích thỏa đáng và giải quyết mọi việc nhanh nhất cho khách hàng, tránh để khách hàng gặp phiền hà trong thủ tục hành chính.
Khuyến khích cán bộ nhân viên xúc tiến, năng nổ hơn trong hoạt động bán lẻ, các bộ phận khác cũng được đào tạo cơ bản về bán lẻ để có thể tư vấn cho khách hàng nếu cần.
Nhân viên cần linh hoạt hơn trong giao tiếp với khách hàng, không chỉ thực hiện giao dịch theo yêu cầu từ lãnh đạo phụ trách, phải tự tìm hiểu thông tin và chăm sóc khách hàng sẵn có và khách hàng tiềm năng.
Xem xét những cá nhân có thành tích hoạt động tốt để khen thưởng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc. Khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến để hoạt động bán lẻ diễn ra tốt hơn, phù hợp với thực tế phát triển của địa bàn.
Nhân viên phải trực tiếp trình bày những khó khăn thực tế định kỳ trong buổi họp để nắm bắt được những tồn tại và tìm phương án cải thiện.
5.4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG HÀNG
Nâng cao chất lượng dịch vụ thì sẽ nâng cao được mức độ hài lòng của khách hàng, bên cạnh đó thông qua khảo sát trực tiếp khách hàng 1 năm một lần do nhân viên trực tiếp thực hiện nghiêm túc, thu thập thêm những góp ý của khách hàng phản ánh tại hộp thư tại ngân hàng hoặc email để giải quyết những khó khăn của khách hàng.
Cần nâng cao việc thao tác nghiệp vụ, nếu có sự cố thì tinh tế giải quyết, tránh để những vấn đề xảy ra ảnh hưởng đến khách hàng và uy tín của ngân hàng.
Duy trì mức lãi suất phù hợp với qui định của NHNN đồng thời vẫn thỏa mãn khách hàng, tránh để khách hàng bị thiệt hại dẫn đến chấm dứt giao dịch.
Bảo mật thông tin về khách hàng, đơn giản hóa các thủ tục tránh mất thời gian khách hàng, và luôn xử lý chính xác các nghiệp vụ, quan tâm đến tâm lý khách hàng tránh làm khách hàng không cảm thấy thoải mái khi đến giao dịch.
Chăm sóc khách hàng thường xuyên thông qua những chương trình ưu đãi, những tặng phẩm trong những ngày quan trọng trong năm.
65
CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN
Qua phân tích tình hình kinh doanh của hoạt động bán lẻ thông qua số liệu của ngân hàng cung cấp từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014, nhìn chung đã có chùng xuống trong hoạt động của dịch vụ. Sự thay đổi tăng giảm của các hoạt động huy động vốn, hoạt động cho vay và các hoạt động phát triển dịch vụ thẻ như số lượng thẻ phát hành, tuy vậy các hình thức thanh toán qua thẻ cũng có thay đổi theo hướng tích cực, số lượng ĐVCNT, số lượng máy POS đều có xu hướng tăng, đặc biệt là việc phát triển ngân hàng điện tử là một bước ngoặt khi gia tăng được sự cạnh tranh với các ngân hàng thueong mại chuyên về bán lẻ khác trong thị trường là bước đầu cho sự phát triển của dịch ngân hàng bán lẻ. Thực tế cho thấy, các hoạt động trong một tập thể luôn có mối quan hệ, huy động vốn tăng sẽ kích thích các hoạt động của ngân hàng điện tử hay hoạt động kinh doanh thẻ phát triển và ngược lại, hay nói rộng hơn nếu hoạt động bán lẻ phát triển đến một mức khách hàng cần nhiều hơn những gì họ đang có sẽ kích thích hoạt động tín dụng phát triển, hai hoạt động này có mối quan hệ tương hổ với nhau, với VCB là một ngân hàng đa năng nên việc phát triển song song là tất yếu nhưng vấn đề hiện tại là phải xác định những nhóm yếu tố nào đang ảnh hưởng đến hai hoạt động này và tương lai sẽ bị chi phối bởi các yếu tố nào để xây dựng một chiến lược phát triển sẽ rất quan trọng đối với VCB Sóc Trăng.
Với việc phân tích môi trường và đánh giá môi trường bên trong để cho thấy rõ hơn về những tiềm lực của ngân hàng trong việc vận hành và đưa các sản phẩm bán lẻ đến với khách hàng. Với tiềm lực sẵn có và không ngừng được đầu tư phát triển, VCB Sóc Trăng luôn là ngân hàng được nhiều khách hàng quan tâm và duy trì mối quan hệ bền chặt với ngân hàng. Với những lợi thế mà không phải ngân hàng nào cũng có được nhưng những năm qua sự phát triển không nhiều, hay còn sụt giảm ở một số hoạt động, thể hiện VCB Sóc Trăng cần phải chú trọng hơn về cải thiện những điểm yếu vẫn còn tồn tại như kênh phân phối kém, nhân viên chưa thực sự chủ động trong công tác, chưa tìm hiểu kỹ về quá trình thay đổi của tình hình hoạt động. Qua phân tích môi trường bên ngoài thì lại cho thấy rõ, cơ cấu dân số Sóc Trăng đang còn khá trẻ, năng động và là nhóm đối tượng của hoạt động bán lẻ, hơn thế thu nhập bình quân cũng chuyển biến tích cực, và số lượng dân cư được đến trường là khá cao, vì thế đây là một môi trường kinh doanh sẽ còn phát triển trong tương lai mà ngân hàng cần khai thác. Nhưng cạnh tranh không phải ít, nếu VCB Sóc Trăng chỉ gia tăng số lượng khách hàng, số lượng giao dịch mà không tăng về mặt chất lượng thì cũng không thể cải thiện tình hình. Với cuộc khảo sát ý kiến của khách hàng thì đa số họ đều hài lòng với các chất lượng dịch vụ, vừa nhanh chóng , tiện lợi, an toàn, và được sự hướng dẫn nhiệt tình của đội ngũ
66
cán bộ nhân viên. Tuy vậy họ vẫn có sự không thỏa mãn khi Vietcombank Sóc Trăng mới chỉ có một trụ sở tại thành phố Sóc Trăng, các khách hàng ở huyện phải di chuyển khá xa để đến giao dịch, hơn thế nữa nếu có phòng giao dịch sẽ tạo điều kiện cho những khách hàng mới vì gần khu vực họ sinh sống và với trụ sở phòng giao dịch nhỏ nên họ sẽ không ngần ngại khi phải vào ngân hàng quá lớn và trang trọng.
Dựa vào việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh bán lẻ, năng lực cốt lõi của ngân hàng và môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động bán lẻ mà Vietcombank Sóc Trăng cần xây dựng một chiến lược phát triển ổn định, từ việc xây dựng sức mạnh nội tại vững mạnh, đánh giá và nghiên cứu các ngân hàng có khả năng cạnh tranh về hoạt động bán lẻ tại địa bàn, đồng thời phải phủ rộng các sản phẩm bán lẻ đến với khách hàng nhiều hơn nữa là tiền đề cho việc phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ bán lẻ nói riêng và giúp Vietcombank duy trì sự phát triển ổn định của một ngân hàng hàng đầu tại Sóc Trăng.
67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Minh Kiều, 2007. Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
2. Fred R. David, 2006. Khái luận về Quản trị chiến lược. Dịch từ