Các chương trình đào tạo của cơng ty là cho nhân viên đi học các lớp do VCCI tổ chức, thuê thầy/cơ hoặc mời các trường đào tạo về dạy cho nhân viên cơng ty.
Bảng 4.10: Nội dung chương trình đào tạo ngắn hạn của cơng ty HAMACO năm 2011-2013
Nội dung đào tạo Số lần đào tạo Hình thức đào tạo
Kỹ năng bán hàng, thu hồi nợ, Marketing Tối thiểu 1năm 1 lần Đào tạo tại cơng ty An tồn lao động, phịng cháy chữa cháy Tối thiểu 1 năm 1 lần Đạo tạo tại cơng ty Nghệ thuật lãnh đạo, quản lý Tối thiểu 1 năm 1 lần Cửđi đào tạo
Nguồn: Phịng tổ chức hành chính
Nhìn chung, nội dung đào tạo chương trình đào tạo của nhân viên cũng
đã được thiết kế tốt, xác định đầy đủ nội dung nội dung của chương trình và
điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo. Tuy nhiên cũng thấy rằng các chương trình đào tạo thơng qua các khĩa học ngắn hạn, cơng ty vẫn chưa chú trọng đầu tư xây dựng các chuơng trình dài hạn.
Nâng cao chuyên mơn nghiêp vu:
Để phát triển nguồn nhân lực cơng ty, mỗi năm cơng ty điều tiến hành cơng tác bồi dưỡng nâng cao chuyên mơn nghiệp vụ cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Dựa vào tình hình kinh doanh mà từđĩ cơng ty sẽ đưa ra kế hoạch bồi dưỡng phù hợp, giúp nâng cao năng suất của người lao động và
đưa hoạt động kinh doanh của cơng ty ngày càng phát triển.
Bảng 4.11: Bảng cơng tác bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên năm 2011 - 2013
Nguồn: Phịng tổ chức hành chính
Tư3 bảng 4.11, ta thâ2y tởng sơ2 nhân viên đươ0c đa3o ta0o, bơ3i dưỡng nâng cao nghiệp vụ giai đoạn 2011-2013 giảm mạnh, cu0 thể:
Năm 2011 tởng sơ2 nhân viên đươ0c đa3o ta0o là 80 người sang năm 2012 cịn 60 người giảm 20 người tương ứng mức giảm 25% so với năm 2011. Sang năm 2013 cịn 35 người giảm 25 người tương ứng giảm 41,7% so vơ2i năm 2012. Nguyên nhân giảm la3 do ảnh hưởng từ việc kinh doanh và áp lực từ việc tiết kiệm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận cho cơng ty. Trong đo2: Lao động phổ thơng co2 sơ2 lươ0ng đào tạo khơng co2 sư0 thay đởi.
Nhân viên kỹ thuật năm 2011 là 20 ngươ3i sang năm 2012 la3 15 người giảm 5 người tương ứng giảm 25%. Năm 2013 cĩ 10 người giảm xuống 5 người tương ứng giảm 33.3% so với 2012.
Lao động cĩ trình độ trung cấp năm 2011 la3 20 ngươ3i sang năm 2012 la3
15 người giảm 5 người tương ư2ng giảm 25%. Năm 2013 cĩ 5 người giảm 10 người tương ứng tỷ lệ giảm 66,7% so với 2012.
Lao động cĩ trình độ cao đẳng và đại học la3 30 năm 2011 sang năm 2012 cịn 20 người giảm 10 người tương ư2ng giảm 33%. Năm 2013 cĩ 10 người giảm 10 người tương ứng giảm 50% so với năm 2012.
To2m la0i, do số lượng nhân viên giảm nên nhu cầu về đào tạo cũng giảm theo, bên cạnh đĩ do cơng ty chưa đầu tư kinh phí nhiều cho hoạt động này, nên số lượng chỉ đủ với mức kinh phí mà cơng ty đưa ra. Cơng ty cĩ xu hướng giảm chỉ tiêu bồi dưỡng những nhân viên cĩ trình độ cao, là do chi phí cao, cơng ty giảm số lượng đào tạo để tiết kiệm chi phí, mặt khác là do cơng ty chưa quan tâm nhiều đến hoạt động này.
Chi phí bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ:
2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012
Trình độ Số
người
Số người Số người Số người tỷ lệ (%) Số người tỷ lệ (%)
Phổ thơng 10 10 10 0 0 0 0
Kỹ thuật 20 15 10 -5 -25 -5 -33,3
Trung cấp 20 15 5 -5 -25 -10 -66,7
Cao đẳng và Đại học 30 20 10 -10 -33,3 -10 -50
Đvt:triệu đồng
Bảng 4.12: Bảng chi phí cho cơng tác bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên qua 3 năm 2011- 2013
Nguồn: Phịng tổ chức hành chính
Trong đo2:
Lao đơ0ng Phở thơng: 600.000 đơ3ng/ngươ3i Lao đơ0ng Kỹ thuâ0t: 900.000 đơ3ng/ngươ3i Lao đơ0ng Trung câ2p: 800.000 đơ3ng/ngươ3i
Lao đơ0ng Cao đẳng va3đa0i ho0c: 1.000.000 đơ3ng/ngươ3i
Tư3 bảng 4.12 ta thâ2y tổng chi phi2 cho cơng tác bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ giai đoạn 2011-2013 của cơng ty giảm mạnh, cu0 thể:
Tởng chi phí cơng tác bồi dưỡng năm 2011 là 70 triệu đồng, năm 2012 la3
51,5 triệu đồng giảm 18,5 triệu đồng tương ứng giảm 18,5% so với năm 2011.
Đến năm 2013 la3 29 triệu đồng giảm 22,5 triệu đồng tương ứng tỷ lệ giảm 43,7% so với năm 2012. Nguyên nhân chủ yê2u la3 do ti3nh hi3nh kinh doanh khơng đươ0c tơ2t, cơng ty tiê2t kiê0m chi phi2, chỉđa3o ta0o khi câ3n thiê2t.
Lao động phổ thơng vẫn đào tạo nâng cao nghiệp vụ đủ chỉ tiêu, vì lao
động phổ thơng cĩ mức phí đào tạo thấp mà khả năng vận dụng vào thực tế
rất cao, sau khi đào tạo múc lương tăng khơng đáng kể nhưng cĩ thể giao thêm nhiều cơng việc phức tạp hơn, điều này làm năng suất lao động tăng thêm.
Chi phí đào tạo cho nhân viên kỹ thuật năm 2011 la3 từ 18 triệu đồng, năm 2012 la3 13,5 triệu đồng giảm 4,5 triê0u đơ3ng tương ứng với tỷ lệ giảm 25% so với năm 2011. Năm 2013 la3 9 triệu đồng giảm 4,5 triê0u đơ3ng tương
ứng với tỷ lệ giảm 33,3% so với năm 2012. Nguyên nhân la3 do sơ2 lươ0ng nhân viên cơng ty đa3o ta0o giảm nên chi phi2 giảm xuơ2ng. Đây la3 lao đơ0ng co2 chi phi2
2012/2011 2013/2012 Trình độ 2011 2012 2013 Chênh lệch Tỷ Lệ (%) Chênh Lệch Tỷ Lệ (%) Phổ thơng 6 6 6 0 0 0 0 Kỹ thuật 18 13,5 9 -4,5 -25 -4,5 -33,3 Trung cấp 16 12 4 -4 -25 -8 -66,7 Cao đẳng và đại học 30 20 10 -10 -33,3 -10 -50 Tổng 70 51,5 29 -18,5 -26,4 -22,5 -43,7
đa3o ta0o cao thư2 hai của cơng ty sau lao đơng cao 0 đẳng va3đa0i ho0c, bởi vi3 cơng viê0c của lao đơ0ng na3y kiểm tra va3 sửa chữa ca2c ma2y mo2c va3 thiê2t bi0, nên câ3n
đươ0c đâ3u tưđa3o ta0o.
Chi phí đào tạo cho lao động cĩ trình độ trung cấp năm 2011 la3 16 triệu
đồng , năm 2012 la3 12 triệu đồng giảm 4 triệu đồng tuơng ư2ng giảm 25% so với năm 2011. Năm 2013 cịn 4 triệu đồng giảm 8 triệu đồng với tỷ lệ giảm 66,7% so vơ2i năm 2012.
Chi phí đào tạo lao động cĩ trình độ cao đẳng và đại học từ 30 triệu đơ3ng năm 2011 giảm 10 triệu đồng cịn 20 triệu đồng năm 2012 với tỷ lệ giảm 33,3% so với năm 2011, sang năm 2013 giảm thêm 10 triệu đồng cịn lại 10 triệu đồng với tỷ lệ giảm 50% so với năm 2012. Nguyên nhân chi phi2 giảm chủ yê2u la3 do sơ2 lươ0ng nhân viên giảm, nhân viên ở tri3nh đơ0 na3y câ3n đa3o ta0o giảm xuơ2ng, nhưng đây la3 lao đơng co0 2 chi phi2đa3o ta0o cao nhâ2t của cơng ty.
Tĩm lại, chi phí cơng tác bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên trong giai đoạn 2011-2013 là giảm dần, điều này phản ánh đúng thực trạng kinh tế trong 3 năm 2011-2013 là mọi doanh ngiệp khi gặp khĩ khăn, thì sẽ
tìm mọi cách để giữ vững việc kinh doanh khơng ngoại trừ khả năng tiến hành cắt giảm chi phí. Bên cạnh đĩ nguyên nhân chủ yếu là do cơng ty chưa đầu tư
nhiều cho việc đào tạo.
Nâng cao nhân thưc ngươi lao đơng
Cơng ty luơn quan tâm đến việc tổ chức tuyên truyền các chủ trương chính sách của nhà nước liên quan đến nghề nghiệp..., cử cán bộ, nhân viên tham gia các lớp tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên mơn, chính trị ...để họ
nhận thức đúng đắn về nghề nghiệp, về chính sách pháp luật của đảng, nhà nước nhất là trong đội ngũ cán bộđảng viên. Từđĩ tạo ra sự chuyển biến tích cực về nhận thức, hành vi ứng xử phù hợp gĩp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Tạo động lực thúc đẩy người lao động
- Chính sách tuyển dụng: Người lao động được cơng ty tuyển dụng phải trải qua thời gian thử việc theo đúng quy định. Sau thời gian thử việc những người cĩ trình độ được bố trí vào các phịng chuyên mơn. Tuy nhiên, một số
người chưa đáp ứng yêu cầu vẫn phải tiếp nhận vì phải ưu tiên trong quan hệ. Việc sử dụng nguồn lao động vẫn cịn nhiều bất cập, do đĩ khơng phát huy
được sức mạnh tổng hợp.
- Yếu tố tinh thần: Chính quyền, các tổ chức đồn thể luơn quan tâm kịp thời, động viên chia sẽ những khĩ khăn của người lao động, thực tế đây là
việc làm rất cĩ ý nghĩa. Chế độđãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thần
đã cĩ tác dụng động viên tinh thần làm việc của người lao động, xác lập điều kiện cần cho phát triển nguồn nhân lực.
- Mơi trường làm việc của người lao động là một nhân tố cĩ tác động rất lớn tới chất lượng thực hiện cơng việc. Nhận thức được vấn đề này trong những năm qua cơng ty luơn nỗ lực cải thiện nâng cấp cơ sở vật chất nhằm tạo ra mơi trường làm việc tốt cho người lao động như trang bị các máy mĩc thiết bị trợ giúp người lao động trong việc vận chuyển hàng hố nặng và cồng kềnh, đầu tư các máy mĩc thiết bị hiện đại năng suất cao...Ngồi ra cơng ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao động cho người lao động. Bên cạnh những mặt tích cực trên thì cũng cĩ nhiều mặt hạn chế cần khắc phục nhằm tạo mơi trường làm việc cho người lao động được tốt hơn.
4.5 Đánh giá chung về đặc điểm trong phát triển nguồn nhân lực ở Cơng ty Cở Phân Vât Tư Hâu Giang (HAMACO)
4.5.1 Đánh giá chung về nguồn nhân lực cơng ty
- Về trình độ chuyên mơn: Cơng ty đã cĩ sự phân bố khá hợp lý và đồng
đều qua từng năm, phù hợp với tình hình kinh doanh của cơng ty, nhân viên cĩ bậc cao nhất là đại học, cơng ty khơng cĩ nhân viên ở bậc cao học. Đây cũng là điểm hạn chế mà cơng ty.
- Về độ tuổi: lao động tại cơng ty là lao động trẻ, ở độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ trên 50% tổng số lao động cơng ty cĩ lợi thế dễ dàng tiếp thu được sự thay đổi của mơi trưởng kinh tế, năng động, sáng tao. Tuy nhiên ởđộ tuổi này họ cĩ xu hướng thường xuyên thay đổi cơng việc và phần lớn chỉ gắn bĩ với doanh nghiệp một vài năm. Nguyên nhân là do ở độ tuổi này người lao
động là những người trẻ tuổi thích thể hiện khả năng ở nhiều lĩnh vực và muốn học hỏi nhiều kinh nghiệm từ nhiều cơng việc khác nhau nên họ chưa muốn gắn bĩ lâu dài với doanh nghiệp. Bên cạnh đĩ khơng chỉ những người trẻ tuổi mới cĩ ý định thuyên chuyển cơng ty mà thực tế những người ở độ
tuổi cao hơn họ là những nhân viên giỏi cĩ năng lực nhưng vì một vài vấn đề
nào đĩ mà cĩ thể rời bỏ cơng ty.
- Việc tuyển dụng thu hút ứng viên cho các vị trí văn phịng của cơng ty cịn nhiều hạn chế, chủ yếu là qua hình thức quen biết. Nguyên nhân là do cơng ty muốn tiết kiệm thời gian và chi phí, bên cạnh đĩ với nhân viên là những người quen sẽ dễ quản lý hơn, tạo việc làm cho chính người thân của mình. Điều này đã gây ảnh hưởng khơng tốt đến chất lượng đội ngũ cán bộ
4.5.2 Đánh giá về cơng tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực
- Chính sách đào tạo bồi dưỡng chuyên mơn nghiệp vụ cho nhân viên cơng ty chưa thực sự được chú trọng nhiều, chưa mở được nhiều các lớp tập huấn dài hạn, cơng ty chỉđào tạo tập huấn cho nhân viên trong thời gian ngắn. Nguyên nhân là do kinh phí cho việc đào tạo khơng nhiều dẫn đến chưa tổ
chức được các lớp đào tạo chuyên sâu và dài hạn, mặt khác cơng ty cịn e ngại sau khi đào tạo nhân viên sẽ rời bỏ cơng ty.
- Chính sách lương thưởng và chế độ đãi ngộ đã được thực hiện nhưng hiệu quả mang lại khơng cao, khơng kích thích mạnh mẽ tạo động lực làm việc của nhân viên. Nguyên nhân là do tiền lương, thưởng chưa mang tính cạnh tranh cao đối với mặt bằng chung của thị trường lao động, các chếđộđãi ngộ về vật chất là khơng nhiều, chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần.
CHƯƠNG 5
GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CƠNG TY CỞ PHÂN VÂT TƯ HÂU GIANG (HAMACO) 5.1 Cơ sởđề ra giải pháp
Chúng ta điều biết rằng con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành cơng hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù cĩ vốn, cĩ trang thiết bị hiện đại và nguồn nhân lực khơng đảm bảo yêu cầu về quản lý về kinh doanh, về lao động sáng tạo thì cũng khơng thể nào phát triển hiệu quả được. Do đĩ, nguồn nhân lực phải được các doanh nghiệp tiến hành đào tạo một cách thường xuyên liên tục, đối tượng đào tạo phải là mọi thành phần trong cơng ty từ cấp quản trị tới những cơng nhân trực tiếp sản xuất. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực địi hỏi phải cĩ chương trình, phương pháp đào tạo thích hợp, cĩ hiệu quả, tránh đào tạo mang tính hình thức, vừa tốn kém vừa ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Cơng tác duy trì và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Cơng ty Cổ
phần Vật Tư Hậu Giang (HAMACO) là một trong những mục tiêu rất quan trọng, nĩ được thống nhất trong ban lãnh đạo và sựđồng ý, quyết tâm của đội ngũ cán bộ cơng nhân viên. Một trong những nội dung quan trọng nhất của chiến lược cán bộ là phải đào tạo được nguồn cán bộ, xây dựng quy hoạch và chăm lo đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Càng đi vào kinh tế thị trường, càng hội nhập với khu vực và trên thế giới, trong thời đại của trí tuệ, của bùng nổ thơng tin thì nhiệm vụ này càng khĩ khăn phức tạp.
Qua một thời gian tìm hiểu nghiên cứu và phân tích tình hình cơ cấu nhân sự, tình hình tuyển dụng, đào tạo phát triển lao động, chính sách lương thưởng và đãi ngộở Cơng ty Cổ phần Vật Tư Hậu Giang (HAMACO) cĩ thể
thấy được cơng tác duy trì, phát triển nguồn nhân lực của cơng ty được thực