5. Kết cấu luận văn
3.2.3. Quan điểm 3: Xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa người sử dụng lao động và
lao động và người lao động.
Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi bên cùng có lợi giữa người lao
động và người có vốn. Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ các chính sách, hoạt
động thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu
về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Trên quan điểm quản trị nguồn nhân lực đó, giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet nhắm đến mục tiêu tổng quát sau:
Hình thành nguồn nhân lực đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn công việc và lộ trình phát triển hoạt động của khách sạn, có trình độ chuyên môn, các kỹnăng chuyên ngành và tổng hợp cao, hợp lý về cơ cấu nghiệp vụ, để đủ
sức đáp ứng ngày càng tốt hơn cho chiến lược phát triển khách sạn trong dài hạn.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cho nhân viên sự hài
lòng kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi họ làm việc,… để họ có thể trung thành, tận tâm với doanh nghiệp và phát huy tối đa năng lực cá nhân cho công việc. Một trong những cách để giữ chân nhân viên và thu hút người tài là tăng cổ phần cho họđể họ trở thành cổđông chính thức của khách sạn. Sốlượng cổ phần tặng sẽ được tính toán dựa theo đánh giá năng lực của từng nhân viên. Theo định hướng phát triển khách sạn trong dài hạn, mục tiêu về quản trị nguồn nhân lực còn hướng
đến dẫn đầu trong công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân lực ngành du lịch trên địa bàn Thành phố.
Các mục tiêu tổng quát định hướng lâu dài được cụ thể hóa bằng các mục tiêu trong ngắn hạn để có thể thiết lập các chương trình hành động cụ thể
Trước hết đối với hoạt động hoạch định nguồn nhân lực: đến năm 2020, đảm bảo đủ số lượng nhân lực trong suốt quá trình và cơ cấu lao động đạt các tiêu chuẩn sau: lao động trực tiếp chiếm từ 85-90 % tổng lao động, lao động đạt chuyên môn nghiệp vụ từ sơ cấp trở lên 80 % trong lao động, trong đó có trên 25 % đạt
trình độ đại học và cao đẳng; lao động có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh đạt trên 75 % tổng lao động; đảm bảo nhân sự só khả năng thông dịch bốn ngoại ngữ
phổ biến: Anh, Pháp, Nga và Trung.
Xây dựng định mức công việc, xây dựng hệ thống trảlương, thưởng và đánh
giá thực hiện công việc theo hướng kích thích nhân viên và hướng về thị trường nhân lực có tính cạnh tranh và thị trường du lịch đòi hỏi phục vụ ngày càng cao và phức tạp.
Tổ chức các chương trình phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhắm đến mục tiêu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn công việc và phát triển hoạt động kinh doanh; chuẩn bị lực
lượng kế nhiệm ở các vị trí quản lý, đồng thời tạo ra lực lượng thúc đẩy sự phát triển trong khách sạn.
Duy trì liên tục các khóa đào tạo thực hành nghiệp vụ tại khách sạn nhằm mục đích đào tạo nguồn nhân lực cho thị trường, đồng thời đảm bảo nguồn nhân lực trực tiếp luôn ổn định.
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN CPSGHT ĐẾN NĂM 2020