Chính sách sản phẩm

Một phần của tài liệu CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT CHI NHÁNH TPHCM ĐẾN NĂM 2020.PDF (Trang 88)

a) Huy động vốn:

Tập trung phát triển nguồn vốn bền vững, và hiệu quả, tạo nền vốn dân cư ổn định.

Tiếp tục thực hiện các chính sách khách hàng linh hoạt đối với các khách hàng lớn hiện có tại chi nhánh. Tăng cường công tác tiếp thị khách hàng, tiếp cận các doanh nghiệp lớn trên địa bàn trú đóng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, tận dụng ưu thế chi nhánh trú đóng trên địa bàn trung tâm để tiếp thị các doanh nghiệp có trụ sở gần chi nhánh để tăng nguồn tiền gửi không kỳ hạn có chi phí thấp.

Tập trung phát triển huy động vốn dân cư, hướng đến các đối tượng có thu nhập cao, những người có nguồn thu nhập để dành, khách hàng có tiềm năng, các khu đô thị mới, khu dân cư thuộc các quận 3, quận 5,...

Áp dụng chính sách huy động vốn linh hoạt, lãi suất huy động hợp lý theo hướng đảm bảo tính cạnh tranh, an toàn và phát triển bền vững.

Thực hiện các cuộc khảo sát để tìm hiểu nhu cầu khách hàng từ đó bổ sung và hoàn thiện chính sách huy động vốn kết hợp với lãi suất và chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp từng nhóm đối tượng.

Thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả của từng khách hàng lớn để có chính sách khách hàng kịp thời. Xây dựng chính sách họp mặt, thăm hỏi các khách hàng lớn để tăng cường mối quan hệ thân thiết giữa Chi nhánh và khách hàng.

Đẩy mạnh tiếp thị dịch vụ quản lý tiền gửi là tiền ký quỹ, tiền lương của người hợp tác lao động nước ngoài, tiền ký quỹ của các đại lý bán hàng, tiền thanh toán công trình cho các ban quản lý...

Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chính sách khen thưởng đối với các cá nhân và tập thể phòng có thành tích suất sắc trong công tác huy động vốn nhằm tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tiếp thị khách hàng.

Thực hiện tốt các nhiệm vụ về quản lý vốn và quản lý thanh khoản theo đúng quy định của Ngân hàng nhà nước.

b) Tín dụng:

Tăng trưởng tín dụng trên nguyên tắc tăng kiểm soát chất lượng tín dụng tốt. Triển khai các gói giải pháp hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tập trung vào tín dụng ngoài quốc doanh, tư nhân cá thể, tín dụng tiêu dùngở những ngành nghề có mức sinh lời cao, rủi ro thấp.

Tiếp tục tập trung công tác phát triển tín dụng, chú trọng tài trợ tín dụng doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

Tập trung phát triển và đẩy mạnh dư nợ bán lẻ, hạn chế tỷ trọng cho vay bất động sản trong tổng dư nợ.

Tín dụng phải kết hợp cung cấp các dịch vụ trọn gói như: chuyển tiền trong và ngoài nước, huy động vốn, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ...cho các doanh nghiệp xây lắp, sản xuất, xuất nhập khẩu có phương thức kinh doanh chắc chắn, có năng lực tài chính tốt, có khả năng trả nợ và có bảo đảm nợ vay bằng tài sản. Chi nhánh xác định đây là nhóm khách hàng mục tiêu, và sẽ có chính sách ưu đãi riêng về lãi suất, tỷ giá… Đối với nhóm khách hàng chỉ cho vay mà không kết hợp được các dịch vụ trên thì sẽ áp dụng mức lãi suất cao hơn.

Có chính sách tín dụng hợp lý cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hàng xuất nhập khẩu với thị trường Lào, trong đó ưu tiên về lãi suất và phí dịch vụ.

Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, thường xuyên rà soát các khoản nợ để phát hiện và xử lý kịp thời những trường hợp có vấn đề. Tập trung thu hồi những khoản nợ cơ cấu lại.

Định kỳ xây dựng và rà soát lại danh mục khách hàng để nhắm đến khách hàng mục tiêu, từ đó đưa ra các biện pháp tiếp cận cụ thể để cung cấp các sản phẩm tín dụng.

Xử lý nợ, lãi:

+ Tăng cường nâng cao chất lượng tín dụng. + Thu lãi treo ngoại bảng tăng cường thu nhập.

Thường xuyên tiến hành công tác kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay, kiểm tra hàng hóa, vật tư, đôn đốc thu nợ gốc và lãi đúng hạn , đảm bảo an toàn và hiệu quả kinh doanh.

c) Dịch vụ:

Tập trung triển khai và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm gia tăng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ. Đánh giá hiệu quả của từng loại đối tượng khách hàng để có chính sách phù hợp.

Tiếp tục đẩy mạnh và phát triển các hoạt động dịch vụ gắn với tín dụng và dịch vụ phi tín dụng, chú trọng chất lượng dịch vụ - phục vụ, cải thiện các giao dịch về thời gian, giao dịch trọn gói.

Tập trung bán buôn cho các khách hàng lớn trọn gói đồng bộ: thanh toán trong nước, ngoài nước, quản lý tiền mặt, thanh toán lương v.v...

Đẩy mạnh các dịch vụ kiều hối- thu đổi ngoại tệ - kinh doanh ngoại tệ v.v... Chú trọng nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh qua việc đổi mới phong cách phục vụ, chất lượng sản phẩm.

Đào tạo kỹ năng bán hàng, marketing, hiểu biết sản phẩm.cho nhân viên Chi nhánh.

Mở rộng phạm vi triển khai các dịch vụ đang có, phát triển các dịch vụ tiện ích mới cho từng đối tượng, cho từng địa bàn

3.6.4. Một số giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.6.4.1 Vấn đề luân chuyển cán bộ:

- Chi nhánh nên xây dựng kế hoạch luân chuyển nhân sự hợp lý, tránh luân chuyển theo ý kiến chủ quan, thiếu khoa học để đảm bảo chăm sóc cho khách hàng tốt hơn, hiệu quả hơn.

3.6.4.2 Quy trình tuyển dụng:

LVB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng theo phương châm: kết hợp kiểm tra lý thuyết kết hợp với kiểm tra kinh nghiệm, ngoại hình bằng cách xây dựng và thông báo bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng và đưa ra các môn thi tuyển thích hợp, ví dụ: đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết, phần phỏng vấn nên bổ sung thêm phần thi khả năng xử lý tình huống. Công khai thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà cácứng viên phải thực hiện qua báo chí, internet.

Chi nhánh nên tạm ứng định biên nhân sự khi cần, và trình LVB TW cơ chế để tự tuyển dụng đápứng nhu cầu nhân sự tạm thời.

Không tuyển dụng theo quen biết, áp đặt mà thiếu trình độ, phẩm chất bằng cách: xây dựng quy tắc nội bộ để hội đồng tuyển dụng toàn quyền quyết định, không để cho Giám đốc hay một người nào quyết định tuyển dụng.

Ngoài ra, chi nhánh nên xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi, có chính sách tiếp nhận đối với sinh viên thực tập trước kỳ thi tốt nghiệp, các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7 trở lên) để ký hợp đồng thử việc và trả lương trong thời kỳ thực tập.

3.6.4.3 Đào tạo:

Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc hàng năm ở từng vị trí công tác (hiện nay có thực hiện nhưng không thường xuyên, không có bộ phận kiểm tra) căn cứ vào đó để khảo sát và phân loại lực lượng lao động hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm chưa đủ tiêu chuẩn và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc.

Tăng cường công tác đào tạo, tuyển dụng cán bộ thông qua các đợt tuyển dụng, các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Thực hiện đào tạo về nghiệp vụ, về kỹ năng bán hàng và giao dịch khách hàng để tăng cường khả năng tiếp thị của cán bộ nhân viên.

Thường xuyên đưa cán bộ đi đào tạo để theo kịp sự đòi hỏi phát triển, sự thay đổi không ngừng của công nghệ và các nghiệp vụ mới theo thông lệ quốc tế.

Tăng cường công tác theo dõi, đánh giá cán bộ thông qua việc xác định và xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá công bằng và bao quát.

3.6.4.4 Chính sách thu nhập, động viên:

Cải thiện thu nhập của cán bộ, nhân viên thông qua việc góp vốn đầu tư

các dự án hiệu quả như: bất động sản, những dự án nào lớn thì Công Đoàn đại

diện đầu tư; Tận dụng tối đa các định mức chi phí cho phép như: chi phí công cụ, tài

sản, xăng dầu, chi phí tiếp khách…để trang bị điện thoại, máy vi tính cho các lãnhđạo; trích tối đa quỹ phúc lợi cho cán bộ và nhân viên như: đi du lịch t rong và ngoài nước, tập huấn ở nước ngoài thông qua các chương trình tài trợ của khách hàng. Trích quỹ khen thưởng, phần thưởng riêng của Ban Giám Đốc thưởng thêm cho những người

giỏi mà không có khung khen thưởng.

Hội đồng thi đua - khen thưởng nên thống nhất các tiêu chí thi đua trên cơ sở: ưu tiên cho khối kinh doanh – ngoài các khoản lương thưởng theo qui định thì các nhân viên kinh doanh phải được hưởng theo năng suất, hiệu quả kinh doanh; còn các phòng hỗ trợ thì phòng nào có tham giađạt được các ch ỉ tiêu kinh doanh thìđược hưởng theo hiệu quả kinh doanh, phòng nào chỉ hỗ trợ theo nhiệm vụ phân công thì chỉ hưởng theo đúng qui định của chế độ.

Chú trọng công tác quy hoạch và bổ nhiệm, kết nạp Đảng kịp thời để làm động lực phát huy hết khả năng của từng nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho LVB HCM; Lãnh đạo phòng cần phải nắm được trình độ và năng lực của từng nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận; Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân

viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình.

3.7 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM

3.7.1 Giải phápvề công nghệ:

LVB HCM đã xây dựng hoàn thành chiến lược phát triển CNTT đến năm 2020, theo đó LV tập trung nhân lực để thực hiện dự án: nâng cao tính bảo mật, an toàn hệ thống, tăng tính dự phòng, đào tạo nâng cao trìnhđộ quản lý, khai thác ứng dụng của ngân hàng hiện đại; phát triển sản phẩm dịch vụ và các kênh phân phối của ngân hàng. LVB HCM cũng phải thực hiện các nhiệm vụ trên.

Ngoài ra, Chi nhánh cần giải quyết một số tồn tại như: phần hệ thống (phần mềm, phần cứng) và phần nhân sự công nghệ thông tin.

3.7.1.1 Phần hệ thống

a) Phần mềm:

Sang năm 2012 chi nhánh sẽ triển khai và áp dụng hệ thống phần mềm công nghệ mới I-fex corebanking. Tuy nhiên, LVB HCM cần đảm bảo tính bảo mật vì hiện nay tính an toàn của phòng máy vàđường truyền của chi nhánh thấp, d ễ bị xâm nhập. Do vậy hệ thống cần đảm bảo tính bảo mật cao hơn về đường truyền dữ liệu, chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn như: phòng máy phải có camera theo dõi 24/24 giờ.

b) Phần cứng:

Việc mua sắm máy vi tính mới, các thiết bị khác phải trình LVB TW phê duyệt mới được trang bị: điều này làmảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc, và hìnhảnh của chi nhánh. Để khắc phục tồn tại này chi nhánh nên chủ động từ chi phí đến kế hoạch trang bị máy móc hàng năm, có thể tạm ứng mua trư ớc, hoặc trích các quỹ của chi nhánh để trang bị ngay máy mới.

Bên cạnh đó cần kiến nghị LVB TW cho chi nhánh tự trang bị máy móc theo nhu cầu vì đây để chậm trễ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến giao dịch khách hàng và uy tín của hệ thốngLVB.

3.7.1.2 Nhân sự công nghệ thông tin:

- Về số lượng: hiện nay chi nhánh có 4 cán bộ công nghệ không đáp ứng kịp thời cho hoạt của chi nhánh: LVB HCM cần tuyển thêm khoảng 2 người. Về chất lượng: chưa có định kỳ kiểm tra, sát hạch, cũng như chưa có cơ chế cho nghỉ việc. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của các cán bộ này chi nhánh nên có cơ chế sát hạch định kỳ 6 tháng, năm.

- Chi nhánh thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên điện toán theo học các khóa học cần thiết cho công việc cũng như điều kiện tiếp cận công nghệ thông tin lĩnh vực tà i chính ngân hàng; có chế độ lương thưởng đặc biệt như: trích các quỹ khen thưởng của Ban Giám đốc, các nguồn nghiên cứu khoa học, thường xuyên cho

đi nước ngoài tập huấn, du lịch, nghỉ mát.

3.7.2 Xây dựng văn hóa tổ chức:

Hệ thống LV đã nhận thức được tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh nên đã xây dựng 2 bộ qui chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và bộ quy tắc ứng xử. Tuy nhiên chỉ mới ở giai đoạn đầu đi vào thực hiện theo quy chuẩn, vì vậy LVB HCM cần phải thành lập tổ triển khai văn hóa doanh nghiệp để đi vào từng phòng, ban, tổ, vào từng hoạt động của cán bộ nhân viên. Định kỳ 6 tháng tổ chức thi trong chi nhánh và có cơ chế thưởng phạt rõ ràng. Nội dung của tổ triển khai như sau:

- Hướng dẫn mọi người lấy khách hàng làm trung tâm tro ng mọi hoạt động của LVB HCM, mọi người hoạt động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có hiệu quả để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng. Đảm bảo tính thống nhất về văn hóa làm việc củaLVBở từng cấp và toàn chi nhánh.

- Từng bước tạo lập văn hóa ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng động, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình.

3.8. Kiến Nghị

3.8.1 Đối với Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam:

- Tăng cường thanh tra, kiểm tra, kiểm soát nợ xấu và chất lượng tín dụng của các tổ chức tín dụng; kiểm soát để tỷ lệ và mức cho vay tín dụng vào lĩnh vực phi sản xuất, bất động sản, chứng khoán giảm so với hiện nay; tập trung vốn cho vay lĩnh vực sản xuất, xuất khẩu, sản xuất những sản phẩm thiết yếu với đời sống nhân dân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, công nghiệp hỗ trợ.

- Ngân hàng Nhà nước cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để được cấp phép thành lập ngân hàng thương mại mới.

-Thực hiện các biện pháp đồng bộ, có hiệu quả để kiểm soát thị trường ngoại tệ và thị trường vàng. Có giải pháp phù hợp để quản lý, kiểm soát được luân chuyển vốn, tín dụng giữa các thị trường này. Xây dựng, hoàn thiện quy định quản lý hoạt động kinh doanh vàng theo hướng nâng cao vai trò quản lý nhà nước, kiểm soát chặt chẽ và lưu thông vàng.

3.8.2 Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam:

Những năm gần đây, Hiệp hội Ngân hàng (HHNH) là một tổ chức với vai trò là cầu nối giữa các cơ quan nhà nước và các ngân hàng hội viên. Trong giai đoạn 2012 – 2020, HHNH cần tập trung vào những nhiệm vụ trọng tâm như sau: HHNH đã làmđầu mối tổ chức, liên kết với các ngân hàng hội viên trong việc điều chỉnh mức lãi suất huy động tiền gửi thống nhất, đảm bảo mặt bằng chung của lãi suất sát với thực tế thị trường. Tích cực hỗ trợ về mặt pháp lý và nghiệp vụ cho hội viên.

3.8.3 Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam

Hiện nay, hạn mức số tiền bảo hiểm được trả cho tất cả các khoản tiền gửi của một người gửi tiền tối đa là 50 triệu đồng, áp dụng từ năm 2005: Hạn mức này không

còn phù hợp, do đó nó không bảo vệ tốt quyền lợi cũng như khuyến khích người gửi tiền, vì tỷ lệ lạm phát tích lũy từ năm 2005 đến năm 2010 là 50%. Đề xuất đối với công ty Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam:

Một phần của tài liệu CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT CHI NHÁNH TPHCM ĐẾN NĂM 2020.PDF (Trang 88)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(129 trang)