Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi t rường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay thế.
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
a)Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, nó sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phát hiện sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và p hát triển như: đa dạng hóa sản phẩm, hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
b)Người mua:
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ luôn luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất và đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của doanh nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá.
c) Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm giá nguyên liệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, hoặc dự trữ được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
d)Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp cùng ngành là điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp phải tạo cho mìnhđược lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
e) Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính toán kỹ về giá cả và dự báo các sản phẩm thay thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này.
Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là cơhội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xácđịnh mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà n ghiên cứu đãđưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ. Theo Fred R.David thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Stt Các yếu tố chủ yếu bên ngoài(1) Mức độ quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3) 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 n Yếu tố n Tổng cộng 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược) Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình vàđiểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và 2).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai.
1.2.2.4 Ma trận hìnhảnh cạnh tranh:
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hìnhảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.
Bảng 1.2: Ma trận hìnhảnh cạnh tranh
Công ty A Công ty B Công ty C (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Stt Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4=3*2) (5) (6=5*2) (7) (8=7*2) 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 n Yếu tố n Tổng số 1,0
Để xây dựng ma trận hìnhảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
- Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, t rong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Fred R.David (2006)[4] thì phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, Marketing,
Nghiên cứu và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa
doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
1.2.3.1 Nguồn nhân lực:
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và quyết định đến thành
công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp doanh nghiệp thành công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng, luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viê n.
1.2.3.2 Tài chính– Kế toán:
Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả; các chỉ tiêu tài chính để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồ n vốn, tỷ suất lợi nhuận, hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.
1.2.3.3 Hoạt động quản trị:
Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnhđạo, kiểm soát.
1.2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường.
1.2.3.5 Phát triển công nghệ:
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp, là nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà quản trị nắm được diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.2.3.6 Hoạt động Marketing:
Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố liên quan để hìn h thành
chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là: nghiên cứu và phân tích sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.
1.2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.2.3.8 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình sau:
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Qui trình tổng quát, hoạch định chiến lược, kế hoạch, kế
toán, tài chính, IT
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ
Phát triển công nghệ
Nghiên cứu và phát triển, thiết kế, cải tiến sản phẩm & quy
trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
Các hoạt động
hỗ
trợ Mua sắm
Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ
Các hoạt động đầu vào Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho Vận hành Máy móc, lắp ráp, sản xuất, vận hành, kiểm tra Các hoạt động đầu ra Bao bì, lưu kho, phân loại những sản phẩm Marketing và bán hàng Quảng cáo, khuyến mãi, định giá kênh phân phối Dịch vụ hậu mãi Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành Lợi nhuận Các hoạt động chủ yếu
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Khái niệm: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (dây chuyền giá trị - Value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm tăng giá trị cho khách hàng [8].
Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng. Nội dung phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp bao gồm:
Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm: những hoạt động được gắn trực
tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Phân tích các hoạt động hỗ trợ bao gồm: các hoạt động này tác động một
cách gián tiếp đến các sản phẩm hoặc dịch vụ như: quản trị nguồn nhân lực, công nghệ, mua sắm, và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.2.3.9 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation): Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong(1) Mức độ quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3) 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 ……… 4 Yếu tố n Tổng cộng 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
Ma trận IFE là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng; nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận; Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công th en chốt như đãđược xác định trong qui trình kiểm soát nội bộ; sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc
điểm nội bộ của doanh nghiệp. Điểm 1,0 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2,0 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3,0 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4,0 là điểm mạnh lớn nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của
các điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng
tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1, 0. Trung bình là 2,50. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.2.4 Xác định lại sứ mạng và mục tiêu:
Trên cở sở phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định lại sứ mạng và mục tiêu kinh doanh để phù hợp với thực tế. Các mục tiêu kinh d oanh phải cụ thể hóa trong từng năm và có những chương trình hànhđộng để thực hiện.
1.2.5 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh:
Đây là giai đoạn sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố bên trong doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này có rất nhiều công cụ để xác định chiến lược kinh doanh như: ma trận SPACE, BCG, GE, IE, ma trận chiến lược chính, SWOT:
1.2.5.1 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ng oài: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).
Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.
- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. - Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
- Cộng 2 điểm trên trục hòanh vàđánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.