Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả để tiếp tục quan hệ, loại bỏ những khách hàng có nợ xấu, nợ chú ý, không có tiềm năng; phát triển mới những doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh ổn định đặc biệt là doanh nghiệp có hoạ t động xuất khẩu, doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn lưu động ngắn hạn; bên cạnh đó, LVB HCM sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, tận tâm để tận dụng cơ hội như kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP ổn định để phát triển nền khách hàng cá nhân với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng.
Tăng cường hoạt động quảng cáo và bán hàng: hiện tại phòng giao dịch hiện đang trú đóng ở quận 1 là vị trí thuận lợi để phát triển khách hàng mới, tuy nhiên cũng vướng phải sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng khác do quận 1 có mật độ các ngân hàng thương mại khá cao. Hiện nay do qui mô nhân sự ít phòng giao dịch nhỏ, chi phí hoạt động không đủ trang trải và phụ thuộc chi nhánh nên hiệu quả hoạt động chưa cao.Chi nhánh cần thực hiện:
Mở rộng qui mô hoạt động của phòng giao dịch về nhân sự và diện tích giao dịch để tạo ra bề thế thuận tiện thuận tiện cho khách hàng nhận diện và tin tưởng.
Trang bị thêm phương tiện giao dịch cho các phòng như: xe hơi, laptop, máy chiếu…để thuận tiện đi tiếp thị và giao dịch với khách hàng.
3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp :
BIDV là ngân hàng thương mại lớn của Nhà Nước với lợi thế là: Tổng tài sản, nguồn vốn lớn, thực hiện các dự án lớn của đất nước…Lào Việt là ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng ngoại thương Lào và BIDV. LVB HCM luôn thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, cụ thể như: lãi suất huy động tiền gửi của khách hàng (đầu
vào) áp dụng ở chi nhánh thường thấp hơn các ngân hàng thương mại cổ phần từ 1-
3% /năm, có thời điểm lên đến 4%/năm; điều này dẫn đến lãi suất cho vay (đầu ra)
cũng thấp hơn so với các ngân hàng khác với mức tương ứng như trên ; trong quá trình thực hiện chiến lược này chi nhánh gặp một thực trạng mâu thuẫn như sau:
Các khách hàng có số dư tiền gửi, đặc biệt là khách hàng cá nhân - chỉ có quan hệ tiền gửi hoặc chỉ sử dụng dịch vụ của chi nhánh có xu hướng giảm do rút tiền đi qua ngân hàng khác vì lãi suất huy động ở chi nhánh thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, điều này dẫn tới số dư huy động của chi nhánh giảm – thiếu nguồn vốn để cho vay.
Trong khi đó khách hàng gửi tiền giảm thì khách hàng vay vốn lại tăng lên, lí do là lãi suất cho vay thấp, nên dễ dàng tài trợ cho các dự án lớn, vừa và nhỏ.
Trước thực trạng đó chi nhánh cần có những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp của mình, cụ thể chia khách hàng thành 2 khối:
a) Giải pháp đối với khối khách hàng có quan hệ vừa vay và gửi tiền:
Khối khách hàng này bao gồm cả khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa có quan hệ tín dụng vừa có tiền gửi hoặc có dòng tiền về: chi nhánh bắt buộc khách hàng cam kết trong hợp đồng vay vốn về việc sử dụng dịch vụ ngân hàng và chuyển doanh thu về chi nhánh vừa trả nợ, vừa gửi lại (để trong tài khoản thanh toán càng lâu càng tốt – vì lãi suất tiền gửi được hưởng thấp, khoảng 3%/năm tùy theo thời điểm) hoặc gửi có kỳ hạn; cử cán bộ theo dõi dòng tiền của khách hàng, và thường xuyên nhắc nhở, nếu khách hàng không thực hiện đúng cam k ết thì ngừng cho vay, tiến hành thu nợ.
lớn cho chi nhánh để tri ân, giao lưu, chia sẽ những cơ hội và thách thức với doanh nghiệp.
b) Đối với khối khách hàng chỉ có quan hệ gửi tiền và sử dụng dịch vụ:
Hiện nay, trong hệ thống BIDV đã thực hiện cơ chế mua bán vốn nội bộ giữa chi nhánh và hội sở, hạch toán lãi lỗ độc lập; chính vì vậy LVB HCM tự cân đối chi phí để định giá các sản phẩm dịch vụ bằng cách dựa vào giá mua bán với BIDV TW quy định (giá mua vốn của BIDV TW thường cao hơn lãi suất huy động của chi nhánh 2-3%/năm) và tham khảo các đối thủ trên địa bàn trong từng thời điểm. Để duy trì nền khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới thuộc khối khách hàng này, chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp sau:
LVB HCM sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình, tận tâm và (Ngân hàng của Nhà Nước – không bị phá sản) để thuyết phục khách hàng tín nhiệm. Phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư vấn tài chính cho khối khách hàng này, cụ thể như: theo dõi và thông báo trước cho khách hàng những khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn sản phẩm mới có lợi cho khách hàng, giao nhận tiền từ 500 triệu đồng trở lên thì phải có xe đến nhà.
Chi nhánh có thể tự cân đối chi phí nhưng nằm trong biên độ dao động cho phép của LV trong các trường hợp giữ lại những khách hàng truyền thống hoặc lôi kéo những khách hàng có số dư lớn từ nơi khác bằng các biện pháp như: chi hoa hồng, cho vayủy thác, tặng quà, phiếu mua hàng.
Ngoài các giải pháp trên, chi nhánh cần thực hiện cắt giảm các khoản chi phí thật sự không cần thiết để tạo nguồn chi cho các hoạt động kinh doanh như: tiền điện sinh hoạt (giờ nghỉ trưa hay đi về phải tắt máy vi tính, đèn, máy lạnh); chi phí hội họp;
cải tiến qui trình lưu trữ để hạn chế in chứng từ: tiết kiệm giấy in, mực in; thanh lý
các công cụ, tài sản cũ; tăng cường công tác bảo trì, bảo hành để máy móc chậm bị hao mòn: giảm được chi phí đầu tư mới.
3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lược Marketing
3.6.3.1 Chính sách chiêu thị:
Thị trường tài chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trường trong nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều; LVB HCM cần phát triển hoạt động chiêu thị để nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:
a) Chi nhánh thành lập tổ chăm sóc khách hàng: Giao nhiệm vụ cho 1 phó giám đốc làm tổ trưởng, trong tổ có 1 cán bộ chuyên trách phải có chuyên môn, nghiệp vụ nghiên cứu thị trường, sản phẩm, quảng cáo tiếp thị, chăm sóc khách hàng. Nhiệm vụ là:
Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng (đặc biệt là khách hàng VIP), liên kết với các đơn vị cung ứng hàng hóa , dịch vụ tốt, uy tín để khách hàng của chi nhánh được sử dụng dịch vụ/hàng hóa có ưu đãi so với các đối thủ.
Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân hàng như: IVB, VSB, VID trên cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với LVB HCM. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh cạnh tranh với các đối thủ, cụ thể: Chi nhánh cần chủ động nắm bắt thị trường tại địa bàn (hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, kiều hối) để phát triển dịch vụ tương ứng cạn h tranh với IVB; kiểm soát chặt chẽ hoạt động tín dụng, hạn chế nợ xấu để nâng cao năng lực tài chính so vớiVSB; Phát triển qui mô chi nhánhđi đôi với việc đảm bảo chất lượng
hoạt động để cạnh tranh vớiVID.
Nghiên cứu khách hàng: muốn thu hút được khách hàng, giữ được khách hàng thì phải làm cho khách hàng hài lòng, thỏa mãn nhu cầu của mình, làm sao để giá trị dành cho khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Như vậy cần nghiên cứu sự hài lòng và những cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ bằn g cách: trao đổi trực
tiếp hoặc gián tiếp bằng cách gửi phiếu thăm dò ý kiến đến khách hàng để xây dựng chính sách khách hàng hợp lý.
b) Tăng cường quảng bá thông tin, hìnhảnh đến công chúng bằng các tờ rơi, báo chí theo định kỳ hàng quýđể giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách ngắn gọn dễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp, từ đó khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.
c) Giao nhiệm vụ cho tất cả cán bộ nhân viên trong chi nhánh có trách nhiệm tiếp thị khách hàng và cả người thân trong gia đình sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng, bởi vì các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng nên có thể thành công trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác.
d) Các phòng kinh doanhđịnh kỳ hàng quý khảo sát đánh giá khách hàng tiềm năng ở địa bàn trú đóng để xây dựng kế hoạch tiếp thị, thực hiện báo cáo công tác tiếp thị khách hàng 1 tuần/lần.
3.6.3.2 Chính sách giá:
LVB HCM thực hiện chính sách giá theo chiến lược dẫn đầu thị trường chi phí thấp. Cụ thể: chính sách lãi suất phù hợp, linh hoạt với mục tiêu tạo m ặt bằng lãi suất ổn định, cạnh tranh trong hệ thống và các đối thủ cạnh tranh, tránh gia tăng chi phí huy động.
3.6.3.3 Chính sách phân phối:
- Phát triển kênh phát hành thẻ, nghiên cứu triển khai hình thức hợp tác với các trung tâm thương mại, siêu thị... để phát hành thẻ cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên.
- Tập trung phát triển mới khối khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân tiềm năng tại các vùng trú đóng như: quận 3, Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp. Đặc biệt khách hàng có hoạt động xuất khẩu.
3.6.3.4 Chính sách sản phẩm
a) Huy động vốn:
Tập trung phát triển nguồn vốn bền vững, và hiệu quả, tạo nền vốn dân cư ổn định.
Tiếp tục thực hiện các chính sách khách hàng linh hoạt đối với các khách hàng lớn hiện có tại chi nhánh. Tăng cường công tác tiếp thị khách hàng, tiếp cận các doanh nghiệp lớn trên địa bàn trú đóng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, tận dụng ưu thế chi nhánh trú đóng trên địa bàn trung tâm để tiếp thị các doanh nghiệp có trụ sở gần chi nhánh để tăng nguồn tiền gửi không kỳ hạn có chi phí thấp.
Tập trung phát triển huy động vốn dân cư, hướng đến các đối tượng có thu nhập cao, những người có nguồn thu nhập để dành, khách hàng có tiềm năng, các khu đô thị mới, khu dân cư thuộc các quận 3, quận 5,...
Áp dụng chính sách huy động vốn linh hoạt, lãi suất huy động hợp lý theo hướng đảm bảo tính cạnh tranh, an toàn và phát triển bền vững.
Thực hiện các cuộc khảo sát để tìm hiểu nhu cầu khách hàng từ đó bổ sung và hoàn thiện chính sách huy động vốn kết hợp với lãi suất và chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp từng nhóm đối tượng.
Thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả của từng khách hàng lớn để có chính sách khách hàng kịp thời. Xây dựng chính sách họp mặt, thăm hỏi các khách hàng lớn để tăng cường mối quan hệ thân thiết giữa Chi nhánh và khách hàng.
Đẩy mạnh tiếp thị dịch vụ quản lý tiền gửi là tiền ký quỹ, tiền lương của người hợp tác lao động nước ngoài, tiền ký quỹ của các đại lý bán hàng, tiền thanh toán công trình cho các ban quản lý...
Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chính sách khen thưởng đối với các cá nhân và tập thể phòng có thành tích suất sắc trong công tác huy động vốn nhằm tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tiếp thị khách hàng.
Thực hiện tốt các nhiệm vụ về quản lý vốn và quản lý thanh khoản theo đúng quy định của Ngân hàng nhà nước.
b) Tín dụng:
Tăng trưởng tín dụng trên nguyên tắc tăng kiểm soát chất lượng tín dụng tốt. Triển khai các gói giải pháp hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tập trung vào tín dụng ngoài quốc doanh, tư nhân cá thể, tín dụng tiêu dùngở những ngành nghề có mức sinh lời cao, rủi ro thấp.
Tiếp tục tập trung công tác phát triển tín dụng, chú trọng tài trợ tín dụng doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Tập trung phát triển và đẩy mạnh dư nợ bán lẻ, hạn chế tỷ trọng cho vay bất động sản trong tổng dư nợ.
Tín dụng phải kết hợp cung cấp các dịch vụ trọn gói như: chuyển tiền trong và ngoài nước, huy động vốn, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ...cho các doanh nghiệp xây lắp, sản xuất, xuất nhập khẩu có phương thức kinh doanh chắc chắn, có năng lực tài chính tốt, có khả năng trả nợ và có bảo đảm nợ vay bằng tài sản. Chi nhánh xác định đây là nhóm khách hàng mục tiêu, và sẽ có chính sách ưu đãi riêng về lãi suất, tỷ giá… Đối với nhóm khách hàng chỉ cho vay mà không kết hợp được các dịch vụ trên thì sẽ áp dụng mức lãi suất cao hơn.
Có chính sách tín dụng hợp lý cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hàng xuất nhập khẩu với thị trường Lào, trong đó ưu tiên về lãi suất và phí dịch vụ.
Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, thường xuyên rà soát các khoản nợ để phát hiện và xử lý kịp thời những trường hợp có vấn đề. Tập trung thu hồi những khoản nợ cơ cấu lại.
Định kỳ xây dựng và rà soát lại danh mục khách hàng để nhắm đến khách hàng mục tiêu, từ đó đưa ra các biện pháp tiếp cận cụ thể để cung cấp các sản phẩm tín dụng.
Xử lý nợ, lãi:
+ Tăng cường nâng cao chất lượng tín dụng. + Thu lãi treo ngoại bảng tăng cường thu nhập.
Thường xuyên tiến hành công tác kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay, kiểm tra hàng hóa, vật tư, đôn đốc thu nợ gốc và lãi đúng hạn , đảm bảo an toàn và hiệu quả kinh doanh.
c) Dịch vụ:
Tập trung triển khai và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm gia tăng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ. Đánh giá hiệu quả của từng loại đối tượng khách hàng để có chính sách phù hợp.
Tiếp tục đẩy mạnh và phát triển các hoạt động dịch vụ gắn với tín dụng và dịch vụ phi tín dụng, chú trọng chất lượng dịch vụ - phục vụ, cải thiện các giao dịch về thời gian, giao dịch trọn gói.
Tập trung bán buôn cho các khách hàng lớn trọn gói đồng bộ: thanh toán trong nước, ngoài nước, quản lý tiền mặt, thanh toán lương v.v...
Đẩy mạnh các dịch vụ kiều hối- thu đổi ngoại tệ - kinh doanh ngoại tệ v.v... Chú trọng nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh qua việc đổi mới phong cách phục vụ, chất lượng sản phẩm.
Đào tạo kỹ năng bán hàng, marketing, hiểu biết sản phẩm.cho nhân viên Chi nhánh.
Mở rộng phạm vi triển khai các dịch vụ đang có, phát triển các dịch vụ tiện ích mới cho từng đối tượng, cho từng địa bàn
3.6.4. Một số giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3.6.4.1 Vấn đề luân chuyển cán bộ:
- Chi nhánh nên xây dựng kế hoạch luân chuyển nhân sự hợp lý, tránh luân chuyển theo ý kiến chủ quan, thiếu khoa học để đảm bảo chăm sóc cho khách hàng tốt hơn, hiệu quả hơn.
3.6.4.2 Quy trình tuyển dụng:
LVB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng theo phương châm: kết hợp kiểm