Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, phần mềm về hoạt động ngân hàng, giấy in, poster quảng cáo, vật liệu văn phòng phẩm….nên ngân hàng sẽ không phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp này bởi các sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước luôn chào bán với giá và chất lượng dịch vụ cạnh tranh nhau.
Ngoài ra, vốn là nguồn quan trọng cho hoạt động ngân hàng. Vì vậy, tổ chức/cá nhân gửi tiền là nhà cung cấp vốn rất quan trọng. Trong điều kiện cạnh tranh về lãi suất như hiện nay, LVB HCM khó theo kịp lãi suất của các NHTMCP. Để có nguồn vốn hoạt động, LVB HCM phải nâng cao chất lượng phục vụ, phát huy tối đa uy tín thương hiệu mới thu hút và giữ chân được người gửi tiền.
2.2.2.4Đối thủ tiềm ẩn:
Các đối thủ mới khác: là những tổ chức tài chính phi ngân hàng như các công ty tài chính, các quỹ đầu tư, các công ty chứng khoán có chức năng huy động vốn và cấp tín dụng. Do đó những thách thức cạnh tranh ngày càng lớn đối với hoạt động ngành ngân hàng nói chung và LVB nói riêng.
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế:
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng do bị chia sẻ thị phần, làm cho ngân hàng tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Ngành bảo hiểm đưa ra nhiều sản phẩm bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, an sinh…phí đóng bảo hiểm hàng tháng trong nhiều năm, người được bảo hiểm có thể rút lại tiền đãđóng và được hưởng lãi suất trên số tiền mìnhđãđóng. Hình thức này giống như sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng, nếu ngân hàng không có chiến lược trong hoạt động huy động vốn thì rất dễ bị bảo hiểm chiếm mất thị phần của mình vì khách hàng
vừa được bảo hiểm vừa được hưởng lãi suất trên tiền gửi trong thời gian họ tham gia bảo hiểm.
Ngày nay đã có thị trường chứng khoán, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt động kinh doanh của mình làm hạn chế hoạt động tín dụng của ngân hàng.
Trên thị trường chợ đen cũng có các sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng như nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền với thủ tục đơn giản, gần gũi với người lao động trìnhđộ thấp, ngại giao dịch giấy tờ với ngân hàng đang diễn ra. Nó đã chiếm một thị phần không nhỏ của ngân hàng. Tuy nhiên, thị trường này cũng có nhiều tiêu cực như vỡ nợ do lừa đảo huy động với lãi suất cao, cho vay nặng lãi…
2.2.3Đánh giá cơ hội, nguy cơ:
Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên, LVB HCM đang đứng trước những cơ hội và nguy cơ:
Đánh giá cơ hội (O):
- Tốc độ tăng trưởng GDP tương đối ổn định: làm nảy sinh nhu cầu đầu tư, từ đó làm tăng thu nhập cho ngân hàng qua các hoạt động tài trợ cho doanh nghiệp.
- Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng: kéo theo tăng nhu cầu dịch vụ thanh toán quốc tế.
- Điều kiện tự đổi mới: Mở cửa thị trường dịch vụ tài chính sẽ tạo cơ hội cho các ngân hàng trong nước học hỏi về kỹ thuật, quản lý...để tự đổi mới mình.
- Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng rất lớn: Dân số ngày càng tăng, cơ cấu dân số dịch chuyển sang dân thành thị, thu nhập của người dân ngày càng cao, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nhưng đang có xu hướng giảm. Chính vì thế, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng còn nhiều.
- Sự phát triển của khoa học công nghệ: làm cho sản phẩm ngân hàng ngày càng đa dạng, tiện ích hơn phần nào có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hà ng, làm tăng nguồn thu cho ngân hàng.
- Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng: làm
cho các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo nhu cầu dịch vụ ngân hàng.
Đánh giá thách thức (T):
- Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ: mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập có nhiều vấn đề, như hành lang pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa đầy đủ, dễ xảy ra kiện tụng.
- Nguy cơ trực tiếp đối với Ngân hàng: quá trình mở cửa thị trường dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng, một số ngân hàng nhỏ đã phải sát nhập nhằm duy trì hoạt động .
- Hệ thống các ngân hàng quá nhiều tạo ra sự cạnh tranh về thị phần, nhân lực, gây xáo trộn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng.
- Bảo hiểm, thị trường chứng khoán sẽ tạo ra nhiều sản phẩm thay thế làm
giảm thị phần của Ngân hàng.
- Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định.
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) :
Bảng 2.7:Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EF E)
Stt
Các yếu tố bên ngòai chủ yếu
(1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3) 1 Tốc độ tăng trưởng GDP 0,11 3 0,33
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 0,13 3 0,39
3 Điều kiện tự đổi mới 0,13 3 0,39
4 Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 0,11 3 0,33
5 Sự phát triển của khoa học công nghệ 0,07 4 0,28
6 Môi trường chính trị ổn định 0,08 3 0,24
7 Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái
khôngổn định 0,11 2 0,22
8 Sự xâm nhập của ngân hàng nước ngoài 0,10 2 0,20
9 Hệ thống ngân hàng quá nhiều 0,06 2 0,12
10 Các sản phẩm thay thế 0,09 2 0,18
Tổng cộng 1 2,68
Sử dụng phương pháp lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngòai thông qua chấm điểm quan trọng như đã trình bàyở chương I, và trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngân hàng về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố bên ngoài [phụ lục 2] chúng ta sẽ hình dung được khả năng ứng phó của LVB HCM đối với các thay đổi môi trường qua ma trận EFE ở trên:
Nhận xét: Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho thấy: Tổng số điểm quan trọng của LVB HCM là 2,68 cao hơn mức trung bình 2,50; chứng tỏ LVB HCM đang phản ứng tốt với các thay đổi của môi trường bên ngoài, có nghĩa là chi nhánh đang tận dụng tốt những cơ hội đang có và tối thiểu hóa những nguy cơ, thách thức bên ngoài. Tuy nhiên, chi nhánh chỉ phản ứng ở mức trên trung bình, vì vậy chi nhánh cần phải có những chiến lược để tận dụng tốt hơn những cơ hội bên ngoài, và hạn chế những nguy cơ hiện có.
2.2.5 Ma trận hìnhảnh cạnh tranh
Bảng 2.8: Ma trận hìnhảnh cạnh tranh
IVB VSB VID LaoVietBank
S t t Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=3*2 (5) (6)=5*2 (7) (8)=7*2 (9) (10)=9*2 1 Cơ sở vật chất 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33
2 Mạng lưới phân phối
0,11 2 0,22 3 0,33 4 0,44 2 0,22 3 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24 3 0,36 4 Năng lực quản lý điều hành 0,11 3 0,33 2 0,22 2 0,22 3 0,33 5 Hoạt động Marketing 0,09 4 0,36 3 0,27 2 0,18 2 0,18 6 Thương hiệu 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 2 0,16 7 Công nghệ hiện đại
0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33
8 Thủ tục, thời gian
giải quyết hồ sơ 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 3 0,27 9 Cạnh tranh lãi suất, phí 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 10 Chăm sóc khách hàng 0,11 3 0,33 3 0,33 2 0,22 3 0,33 Tổng số điểm quan trọng 1 3,10 2,89 2,51 2,72
LVB HCM là một trong những đơn vị kinh doanh chiến lược của LVB TW, nên khi phân tích về cạnh tranh luận văn phân tích sự cạnh tranh của LVB TW với các đối thủ cạnh tranh: IVB, VID, VSB để so sánh và trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngân hàng về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố cạnh tranh [phụ lục 3] để xây dựng ma trận hìnhảnh cạnh tranh ở bảng 2.8.
Nhận xét: Ma trận hìnhảnh cạnh tranh so sánh các yếu tố cạnh tranh của 4 ngân hàng, trong đó: IVB đứng đầu với 3,1 điểm, tiếp theo là VSB: 2,89 điểm, sau đó là Laovietbank: 2,72 điểm, cuối cùng là VID: 2,51 điểm. Qua đó cho thấy: LVB đang ứng phó tương đối hiệu quả với các yếu tố cạnh tranh, tuy nhiên đối thủ cạnh tranh đáng lo ngại nhất của LVB là IVB với thương hiệu nổi tiếng, chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là mạnh về kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế, hiệu quả kinh doanh; ngoài ra LVB cần có cạnh tranh với VSB - có năng lực cạnh tranh mạnh về tài chính, thị phần, bên cạnh đó LV cần có chiến lược phòng thủ với VID có thế mạnh về mạng lưới, nguồn ngoại tệ. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược cạnh tranh LVB HCM cần hướng tới việc phát triển hệ thống chi nhánh, nâng cao năng lực về vốn tương xứng quy mô hoạt động, chú trọng công tác Marketing, chăm sóc khách hàng và tiếp thị các doanh nghiệp có nguồn thu và nhu cầu ngoại tệ để phát triển hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu.
2.3 Phân tích yếu tố nội bộLVB HCM:
2.3.1 Nguồn nhân lực: 2.3.1.1 Nhân sự:
CƠ CẤU NHÂN SỰ
NAM NỮ
Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự của LVB HCM
(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự củaLVB HCM)
Cơ cấu theo giới tính: 20 nam (33%), 42 nữ (67%)
Cơ cấu theo trìnhđộ: Sau đại học 06 người, đại học 46 người, trình độ khác 10 người
Ban lãnhđạo của chi nhánh đều là những ngư ời có kinh nghiệm công tác lâu năm trong ngày, trìnhđộ chuyên môn trên đại học và rất tâm huyết với nghề .
Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn.
Nhân viên: là đội ngũ trẻ tuổi, năng động, nhiệt huyết, có trìnhđộ nghiệp vụ và thái độ phục vụ tận tâm với khách hàng.
Đoàn kết nội bộ tốt, không có hiện tượng chia rẽ bè phái
Luôn quan tâm kịp thời và giúp đỡ những cán bộ nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống
2.3.1.2 Chính sách nhân sự:
a) Tuyển dụng:
Hệ thống quy chế quản lý nhân sự từ tuyển chọn và tuyển dụng, đào tạo cán bộ, thu nhập của cán bộ ổn định được đời sống, đảm bảo điều kiện nguồn lực cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh. Tất cả các chế độ đối với người lao động đều được thực hiện đầy đủ theo quy định của Luật Lao động Việt Nam và quy định của Ngân hàng liên doanh Lào - Việt
b) Chính sách thu nhập, động viên :
Hiện tại chính sách lương, thưởng của LVB so với các ngân hàng TMCP kém cạnh tranh; chính vì vậy LVB khó thu hút và giữ chân người tài.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế và gặp nhiều khó khăn
Công tác thi đua khen thưởng được thực hiện đánh giá hàng quý, 6 tháng, năm, tuy nhiên các tiêu chí thi đua chưa thống nhất (hiện nay có 4 bậc xếp loại: B1- không hoàn thành, A3 - hoàn thành, A2 - hoàn thành tốt, A1 - hoàn thành xuất sắc), nên có sự
so bì giữa các phòng giao dịch trực tiếp với khách hàng với các phòng nội bộ chỉ có chức năng hỗ trợ, nguyên nhân là: các phòng kin h doanh bị giao chỉ tiêu kinh doanh cao khó hoàn thành, còn các phòng nội bộ không bị giao kế hoạch kinh doanh nên cứ hoàn thành tốt hơn – chính điều này đã làm cho khối kinh doanh mất động lực thi đua, làmảnh hưởng đến năng suất lao động.
2.3.2. Hoạt động Marketing:
Kênh phân phối: LVB HCM hiện tại là chi nhánh duy nhất của LVB tại HCM, hiện tại chỉ có 1 trụ sở giao dịch tại Quận 1. Hiện ngân hàng đang liên kết thanh toán qua mạng Banknetvn, Smartlink với nhiều ngân hàng khác .
Cơ sở khách hàng: Khách hàng tập trung chủ yếu tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, một phần ít khách hàng nằm ở khu vực các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Long An, Tây Ninh, Vũng Tàu, Cần Thơ..
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xuất khẩu thuỷ hải sản, hàng gỗ trang trí nội thất, nhập khẩu xe cơ giới, xe gắn máy, nguyên vật liệu ngành nhựa….
Hoạt động quảng cáo tiếp thị: hiện tại chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách về quảng cáo tiếp thị; cán bộ không có được đào tạo bài bản về lĩnh vực markerting nên các hoạt động quảng cáo tiếp thị chưa phát triển mạnh và hiệu quả
Sản phẩm, dịch vụ:
Sản phẩm cho vay bán lẻ chưa phong phú, tập trung chủ yếu vào cho vay hỗ trợ nhu cầu nhàở, các sản phẩm bán lẻ khác như cho vay kinh doanh cá thể, cho vay du học, cho vay mua xe ôtô và cho vay người đi lao động nước ngoài chưa phát triển mạnh. Trong thời gian qua chi nhánh tập trung vào cho vay khách hàng lớn, vay trung dài hạn lĩnh vực bất động sản, xây lắp, nhập khẩu.
2.3.3 Hoạt động quản trị:
Trong 8 năm qua, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của LVB HCM đã đạt được kết quả cao. Chi nhánh luôn hoàn thành kế hoạch và vượt mức chỉ tiêu được giao.
Nhận xét: Năng lực quản trị của chi nhánh rất tốt . Chi nhánh đã hoạch định chiến lược phù hợp; tổ chức đội ngũ cán bộ và nhân viên từ nhiều chi nhánh về rất đoàn kết, tận tâm; lãnh đạo và kiểm soát chặt chẽ nên đãđạt được kết quả như trên.
2.3.4 Tài chính– Kế toán:
Tổng tài sản của LVB HCM liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngày càng tăng. Tổng tài sản đến 2011 đạt 137.091.348 USD
2.3.5 Nghiên cứu, phát triển (R&D):
Hiện nay, LVB HCM có 6 thạc sĩ, và 4 người đang chuẩn bị bảo vệ thạc sĩ. Số lượng vẫn còn ít, tuy nghiên chi nhánh vẫn chú trọng công tác nghiên cứu khoa học và phát triển sản phẩm, tuy nhiên việc áp dụng đề tài khoa học vào thực tiễn còn hạn chế, chưa phát huy hết sức mạnh của đội ngũ trí thức này.
Hàng nămLVB HCM có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học về cải tiến quy trình, sản phẩm…và chi nhánh có chi phí hỗ trợ kinh phí nghiên cứu nhưng chưa đủ kích thích được nhiều người tham gia, hiện nay số lượng tham gia chỉ mang tính hình thức để xét loại thi đua cuối năm, chưa đáp ứng nhu cầu hoạt động thực tế của ngân hàng.
2.3.6 Công nghệ thông tin:
Hệ thống LVB đang sử dụng công nghệ thuộc loại hiện đại trong ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống Ifex- corebanking: khách hàng giao dịch với LVB được đăng nhập một mã khách hàng, gửi tiền chi nhánh này có thể rút tiền ở chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thoại di động (BSMS).
Nhận xét: LVB HCM có hệ thống công nghệ thông tin thuộc loại hiện đại nhất hiện nay, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:
LV đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về đạo đức, tác phong, thái độ phục vụ khách hàng.
2.4. Phân tích chuỗi giá trị của LVB HCM:
Để phân tích chuỗi giá trị của LVB HCM, tác giả phân tích chuỗi giá trị theo quan điểm của nhà quản trị ngân hàng và phâ n tích các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM theo cảm nhận của khách hàng.
2.4.1 Phân tích chuỗi giá trị theo quan điểm của nhà quản trị ngân hàng: