3.1.1 Về số liệu kinh doanh:
3.1.1.1. Huy động vốn:
Năm 2012 LVB TW giao cho chi nhánh chỉ tiêu huy động vốn là: 97 triệu USD tức là mức tăng so với năm 2011 khoảng 9 triệu USD (tốc độ tăng trưởng năm 2012 so với năm 2011 là: ( 97-88)/88 = 11%. ). Luận văn sử dụng mô hình dự báo dựa vào lượng tăng (giảm) tuyệt đối bình quân để dự báo chỉ tiêu huy động vốn như sau: Năm
2012: 88+9 = 97 triệu USD. Năm 2013: 88 +9 x 2 = 106 triệu USD. Tương tự như
thế tính đến năm 2020 là 88+ 9 x 9 = 169 triệu USD
3.1.1.2. Dư nợ tín dụng :
Chỉ tiêu 2012 dư nợ tín dụng là 72 triệu USD, tăng 10% so với 2011. Dự báo đến năm2020 dư nợ tín dụng sẽ là 154 triệu USD
3.1.1.3 Dự phòng rủi ro:
Dự phòng rủi ro của ngân hàng theo tỷ lệ là: 0, 5% trên tổng dư nợ; nên dự kiến đến năm 2020 như sau: Năm 2012 sẽ trích là 360.000 USD(72 triệu x 0,5% = 360.000 USD)Năm 2013 là400.000 USD.Tương tự tính đến năm2020 là 770.000 USD. 3.1.1.4 Lợi nhuận trước thuế:
Kế hoạch năm 2012 tăng trưởng 20% là 1,08 triệu USD. Năm 2013 là 1,188 triệu USD. Tính đến2020 là 1,437 triệu USD.
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch phấn đấu đến năm 2020 Năm Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2020 Lợi nhuận 900 1.080 1.188 1.307 2.315 Dư nợ 65.455 72.000 79.200 87.120 154.338 Huy động 87.568 97.200 106.200 115.200 169.200 DPRR 630 360 396 435,60 771,69 Đơn vị tính: nghìn USD
3.1.2 Về mạng lưới hoạt động:
Giai đoạn 2012 –2020: chi nhánh sẽ xây dựng trụ sở kinh doanh mới.
3.1.3 Về môi trường kinh doanh:
Hệ thống ngân hàng đang gặp khó khăn thanh khoản, mặt bằng lãi suất cao, trong khi đó huy động vốn gặp nhiều khó khăn. Quá trình cơ cấu lại ngành ngân hàng: xác lập lại những ngân hàng có năng lực cạnh tranh, có tiềm lực thực sự. Trong khi đó, các khách hàng là doanh nghiệp cũng như cá nhân đang gặp khó khăn về thanh khoản, đầu ra gặp nhiều gặp nhiều cạnh tranh và chi phí lên cao.
3.2. Tầm nhìn kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:
LVB HCM sẽ trở thành 1 ngân hàng có thương hiệu và uy tín được nhiều người biết đến
3.3. Sứ mạng kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:
Thực hiện nhiệm vụ là một trong những chi nhánh hỗn hợp mạnh (vừa bán buôn vừa bán lẻ) trên địa bàn TP.HCM– vùng kinh tế động lực phía Nam.
3.4. Mục tiêu kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:
Mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng khắp địa bàn quận 1, quận Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Củ Chi, Phú Nhuận; các sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện đại và có chất lượng cao.
3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu:
Để thực hiện được các mục tiêu đãđưa ra, luận văn sử dụng ma trận SWOT để phân tích các chiến lược LVB HCM cần lựa chọn.
3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT:
Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn
SWOT
CƠ HỘI(O)
1. Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định 2. Kim ngạch xuất nhập khẩu 3. Sự phát triển khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trường tài chính
5. Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tăng 6.Môi trường chính trị ổn định NGUY CƠ (T): 1. Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2. Sản phẩm thay thế
3. Hệ thống ngân hàng quá nhiều 4. Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
ĐIỂM MẠNH (S) 1. Năng lực quản lý 2. Cán bộ, nhân viên có trình độ, tận tâm, nhiệt tình 3. Thủ tục, hồ sơ nhanh gọn 4. Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt
5. Công nghệ hiện đại
Kết hợp S- O
1. S (1, 2, 3, 4, 5) + O (3, 4)
- Đa dạng hóa sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển
=> Chiến lược phát triển sản phẩm mới
2. S (1, 2, 3) + O (2, 5)
- Phát triển thêm kênh giao dịch
=> Chiến lược phát triển thị trường
3. S (2, 3, 4, 5) + O (1, 5, 6)
- Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ
=> Chiến lược xâm nhập thị trường
Kết hợp S- T
1. S (1, 3, 4, 5) + T (2, 3, 4)
- Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp
=> Chiến lược dẫn đầu chi phí
thấp
2. S (2, 5) + T (1, 2, 3)
- Bằng công nghệ hiện đại và đội ngũ cán bộ nhân viên tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh cao
=> Chiến lược cạnh tranh bằng
cách khác biệt hóa sản phẩm ĐIỂM YẾU (W) 1. Cơ sở vật chất 2. Tuyển dụng, luân chuyển nhân sự 3. Hoạt động marketing 4. Mạng lưới phân phối 5. Thương hiệu
Kết hợp W- O
1. W (2, 4) + O (1, 2, 4, 5)
- Khắc phục những điểm yếu về quản trị nguồn nhân lực để tận dụng những cơ hội hiện có
=> Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
2. W (3, 4, 5) + O (1, 2, 3, 5, 6)
- Sử dụng Marketing để thu hút doanh nghiệp vừa, nhỏ, cá nhân tốt
=> Chiến lược hội nhập về phía trước
Kết hợp W- T
1. W (3, 4,5) + T (1, 2, 3, 4)
=> Chiến lượcphòng thủ
3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O
Các chiến lược có thể thay thế
Phát triển sản phẩm Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường STT CÁC YẾU TỐ Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 3 4 12 3 9 3 9
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 3 9 3 9 3 9 Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao 4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 2 6 3 9 2 6 Khách hàng đánh giá
cao
5 Thương hiệu 2 2 4 4 8 3 6 Số lượng khách hàng
tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 3 12 2 8 Phần mềm Core-
banking 7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 2 4 2 4 2 4
Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 2 6 Thời gian xử lý chậm
9 Hoạt động Marketing 2 2 4 3 6 3 6
Quảng cáo, khuyến mãi chưa thu hút khách hàng
10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 3 6 3 6 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 4 12 4 12 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 3 9 3 9 Nhu cầu thanh toán
tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 2 6 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm,
vốn
4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 3 9 3 9 4 12 Thị trường còn rất lớn 5 Khoa học công nghệ phát
triển 4 4 16 2 8 2 8
Hệ thống thanh toán tự động phát triển 6 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 4 12 4 12 Thu hút đầu tư nước
ngoài 7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định 2 2 4 3 6 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần 8 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6 3 6 Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội 9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 3 6 3 6 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 2 4
Bảo hiểm, chứng khoán phát triển chiếm thị phần
Tổng cộng số 137 159 150
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S – T: CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hóa sản phẩm STT CÁC YẾU TỐ PHÂN LOẠI AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 3 3 9 4 12
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 4 8 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 2 6 2 6 Trình độ, hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 4 12 3 9 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 3 6 2 4 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 2 8 Phần mềm Corebanking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 3 6 2 4 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 Thời gian xử lý chậm 9 Hoạt động Marketing 2 3 6 3 6 Quảng cáo, khuyến mãi yếu 10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 2 4 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 2 6 Ổn định và kiểm soát 2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 2 6 Nhu cầu thanh toán tăng 3 Điều kiện tự đổi mới 3 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn 4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 2 6 2 6 Thị trường còn rất lớn 5 Khoa học công nghệ phát
triển 4 4 16 2 8 Ứng dụng nhiều vào sản phẩm
6 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 3 9 Thu hút đầu tư nước ngoài 7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
2 2 4 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần 8 Hành lang pháp lý về ngân
hàng chưa đầy đủ 2 2 4 3 6
Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội
9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 2 4 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 Bảo hiểm, chứng khoán phát triển
Tổng cộng số 143 132
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược W – O: CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ Hội nhập về phía trước Phát triển nguồn nhân lực STT CÁC YẾU TỐ PHÂN LOẠI AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm,
dịch vụ 3 4 12 3 9
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều
hành 3 2 6 4 12 Trìnhđộ và hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân
viên 3 2 6 4 12 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 4 8 3 6 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 3 12 3 12 Phần mềmCorebanking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 2 4 4 8 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 4 12 3 9 Thời gian xử lýhồ sơ nhanh 9 Hoạt động Marketing 2 2 4 4 8 Quảng cáo,khuyến mãi yếu 10 Mạng lưới phân phối 2 4 8 3 12 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 3 9 Ổn định và kiểm soát 2 Kim ngạch xuất nhập
khẩu 3 2 6 2 6 Nhu cầu thanh toán tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn 4 Nhu cầu dịch vụ ngân
hàng 3 3 9 3 9 Thị trường còn rất lớn 5 Khoa học công nghệ phát triển 4 3 12 3 12 Hệ thống thanh toán tự động phát triển 6 Môi trường chính trị ổn
định 3 3 9 3 9 Thu hút đầu tư nước ngoài
7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái khôngổn định
2 2 4 2 4 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần 8 Hành lang pháp lý về
ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6
Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội
9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 4 8 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 Bảo hiểm, chứng khoán phát triển
Tổng cộng số 154 164
Nhận xét: Qua bảng 3.3: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 159 điểm) lớn hơn 2 chiến lược còn lại, do đó luận văn chọn
chiến lược này cho nhóm chiến lược S - O. Tương tự, bảng 3.4: nhóm chiến lược S – T thì chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất
(TAS = 143) nên chọn chiến lược này. Bảng 3.5: nhóm chiến lược W – O thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 164) nên
chọn chiến lược này.
Kết luận: Dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ma trận QSPM, cũng như so sánh các nhóm chiến lược với thực tế tại chi nhánh, thứ tự ưu tiên các chiến lược có th ể áp dụng cho LVB HCM như sau:
Bảng 3.6: Các chiến lược chính
STT TÊN CHIẾN LƯỢC NỘI DỤNG CHỦ YẾU
1. Xâm nhập thị trường
- Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh
nghiệp lớn hoạt động hiệu quả, phát triển DNVVN,
khách hàng cá nhân có tiềm năng.
- Tăng cường hoạt động bán hàng.
2. Dẫn đầu thị trường
với chi phí thấp
- Sử dụng nguồn vốn lớn cho vay để khách hàng vay cam kết chuyển doanh số về chi nhánh, huy động nguồn vốn rẻ của các tổng công ty, tập đoàn. - Sử dụng uy tín thương hiệu: an toàn hiệu quả để huy động nguồn tiền gửi trong dân cư.
- Cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết.
3. Marketing
- Thành lập tổ phụ trách công tác Marketing
- Tăng thêm mức chi phí cho hoạt động, có chính sách khen thưởng theo hiệu quả công việc.
4. Phát triển nguồn nhân
lực
- Chấn chỉnh lại công tác luân chuyển cán bộ.
- Cải tiến công tác tuyển dụng, đào tạo.
- Hoàn thiện các tiêu chí thi đua khen thưởng. (Nguồn: nội suy từ bảng 3.3; 3.4; 3.5)
Các chiến lược được lựa chọn trên đây không phải là các chiến lược độc lập, tách rời mà đó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ tác động qua lại chặt chẽ với nhau, việc thực hiện đồng bộ và hiệu quả bốn chiến lược này sẽ giúp LVB HCM khắc phục được những tồn tại nội bộ, cũng như những nguy cơ, thách thức t ừ môi trường bên ngoài để từ đó tạo ra nền tảng và sức bậc cho sự phát triển của ngân hàng trong hiện tại và tương lai.
3.6 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM
3.6.1 Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường:
Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả để tiếp tục quan hệ, loại bỏ những khách hàng có nợ xấu, nợ chú ý, không có tiềm năng; phát triển mới những doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh ổn định đặc biệt là doanh nghiệp có hoạ t động xuất khẩu, doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn lưu động ngắn hạn; bên cạnh đó, LVB HCM sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, tận tâm để tận dụng cơ hội như kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP ổn định để phát triển nền khách hàng cá nhân với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng.
Tăng cường hoạt động quảng cáo và bán hàng: hiện tại phòng giao dịch hiện đang trú đóng ở quận 1 là vị trí thuận lợi để phát triển khách hàng mới, tuy nhiên cũng vướng phải sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng khác do quận 1 có mật độ các ngân hàng thương mại khá cao. Hiện nay do qui mô nhân sự ít phòng giao dịch nhỏ, chi phí hoạt động không đủ trang trải và phụ thuộc chi nhánh nên hiệu quả hoạt động chưa cao.Chi nhánh cần thực hiện:
Mở rộng qui mô hoạt động của phòng giao dịch về nhân sự và diện tích giao dịch để tạo ra bề thế thuận tiện thuận tiện cho khách hàng nhận diện và tin tưởng.
Trang bị thêm phương tiện giao dịch cho các phòng như: xe hơi, laptop, máy chiếu…để thuận tiện đi tiếp thị và giao dịch với khách hàng.
3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp :
BIDV là ngân hàng thương mại lớn của Nhà Nước với lợi thế là: Tổng tài sản, nguồn vốn lớn, thực hiện các dự án lớn của đất nước…Lào Việt là ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng ngoại thương Lào và BIDV. LVB HCM luôn thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, cụ thể như: lãi suất huy động tiền gửi của khách hàng (đầu
vào) áp dụng ở chi nhánh thường thấp hơn các ngân hàng thương mại cổ phần từ 1-