Hệ thống LVB đang sử dụng công nghệ thuộc loại hiện đại trong ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống Ifex- corebanking: khách hàng giao dịch với LVB được đăng nhập một mã khách hàng, gửi tiền chi nhánh này có thể rút tiền ở chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thoại di động (BSMS).
Nhận xét: LVB HCM có hệ thống công nghệ thông tin thuộc loại hiện đại nhất hiện nay, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:
LV đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về đạo đức, tác phong, thái độ phục vụ khách hàng.
2.4. Phân tích chuỗi giá trị của LVB HCM:
Để phân tích chuỗi giá trị của LVB HCM, tác giả phân tích chuỗi giá trị theo quan điểm của nhà quản trị ngân hàng và phâ n tích các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM theo cảm nhận của khách hàng.
2.4.1 Phân tích chuỗi giá trị theo quan điểm của nhà quản trị ngân hàng:
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Chính sách: tập trung khách hàng có hoạt động xuất nhập kh ẩu;
tập đoàn, doanh nghiệp lớn, công nghệ thông tin hiện đại
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển dụng, đào tạo, môi trường làm việc tốt
Phát triển công nghệ
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm & quy trình tốt
Các hoạt động hỗ trợ Mua sắm
Trụ sở, chi nhánh, trang bị máy vi tính, máy in chậm
Các hoạt động đầu vào Nhận ngoại tệ, tiền gửi, các giấy tờ có giá Vận hành Sản phẩm tiền gửi, thanh toán, tín dụng được cải tiến liên tục Các hoạt động đầu ra
Cho vay doanh nghiệp lớn, bảo lãnh, bán ngoại tệ là thế mạnh. Marketing, bán hàng Chính sách giá thấp, mạng lưới rộng, thường xuyên khảo sát thị trường Dịch vụ hậu mãi Khuyến mãi, chi hoa hồng theo thị trường Lợi nhuận Các hoạt động chủ yếu
Hình 2.5: Chuỗi giá trị của LVB HCM
(Nguồn: Mô phỏng theo Michael E.Porter.“Competitive Advantage”. New York: Free Press, 1985)
Để có nhận định khách quan hơn về chất lượng phục vụ khách hàng của từng hoạt động trong chuỗi giá trị của từng ngân hàng, tác giả dùng phương pháp khảo sát ý kiến của 30 chuyên gia ngân hàng [phụ lục 4] với kết quả như sau:
Bảng 2.9: So sánh các hoạt động trong chuỗi giá trị của các ngân hàng
Stt Các chỉ tiêu LV IVB VSB VID
1 Cấu trúc hạ tầng Khá Tốt Khá Tốt 2 Quản trị nguồn nhân lực Khá Khá Khá Trung bình
3 Phát triển công nghệ Khá Tốt Khá Khá 4 Mua sắm Khá Khá Tốt Tốt 5 Các hoạt động đầu vào Khá Tốt Khá Tốt 6 Vận hành Khá Tốt Khá Khá 7 Các hoạt động đầu ra Khá Tốt Khá Trung bình 8 Marketing và bán hàng Trung bình Khá Khá Khá 9 Dịch vụ hậu mãi Khá Khá Khá Khá
(Nguồn: khảo sát ý kiến chuyên gia)
2.4.2 Phân tích các hoạt động tạo ra giá trị theo cảm nhận của khách hàng:
Tác giả sử dụng bảng lượng giá dây truyền giá trị của Alex Miller and Gregory G.Dess để lập thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM
Bảng 2.10: Thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM
Stt Thành phần Yếu tố khảo sát
Thủ tục cho vay dễ tiếp cận Công nghệ hiện đại 1 Cấu trúc hạ tầng
Tính thanh khoản cao
Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt 2
Quản trị nguồn nhân lực Tác phong chuyên nghiệp Các sản phẩm cải tiến liên tục 3 Phát triển công nghệ
Các dịch vụ cải tiến liên tục Cơ sở vật chất hiện đại 4 Mua sắm
Các thiết bị máy móc, phương tiệnhiện đại Lãi suất huy động cạnh tranh
5 Các hoạt động đầu vào
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh Chất lượng sản phẩm tốt
6 Vận hành
Chất lượng d ịch vụ tốt Lãi suất cho vay thấp Hồ sơ, thủ tục đơn giản 7 Các hoạt động đầu ra
Phí thanh toán thấp Quảng cáo, tiếp thị chưatốt 8 Marketing và bán hàng
Mạng lưới phân phối ít Chăm sóc khách hàng tốt 9 Dịch vụ hậu mãi
Tặng quà dịp lễ Tết cho các khách hàng Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ 10 Sự hài lòng của khách hàng
Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ
(Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. “Strategic Management”. International Edition.
Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát ý kiến của 30chuyên gia nhằm mục đích điều chỉnh và bổ sung thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM [phụ lục 5], kết quả có 2 yếu tố bị loại (tính thanh khoản cao, phí thanh toán thấp), còn lại 19 yếu tố khảo sát. Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với các hoạt động của LVB HCM, sử dụng phương pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng cách khảo sát ý kiến 100 khách hàng với 16 yếu tố khảo sát như bảng 2.11 [phụ lục 6]:
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thang đo hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM
Stt Thành phần Yếu tố khảo sát
Thủ tục cho vay dễ tiếp cận
1 Cấu trúc hạ tầng
Công nghệ hiện đại
Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt
2 Quản trị nguồn nhân lực
Tác phong chuyên nghiệp
Các sản phẩm cải tiến liên tục
3 Phát triển công nghệ
Các dịch vụ cải tiến liên tục Cơ sở vật chất hiện đại
4 Mua sắm
Các thiết bị máy móc, phương tiện hiện đại
Lãi suất huy động cạnh tranh
5 Các hoạt động đầu vào
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh
Chất lượng sản phẩm tốt
6 Vận hành
Chất lượng dịch vụ tốt
Lãi suất cho vay thấp
7 Các hoạt động đầu ra
Hồ sơ, thủ tục đơn giản Chăm sóc khách hàng tốt
8 Dịch vụ hậu mãi
Tặng quà dịp lễ Tết cho các khách hàng Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất
Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ
9 Sự hài lòng của khách hàng
Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ
(Nguồn: khảo sát ý kiến của chuyên gia)
Tác giả xử lý số liệu [phụ lục 7] bằng hệ số Cronback’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo; tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá chỉ số KMO phù hợp; cuối cùng là dùng hàm hồi quy để khảo sát sự hài lòng của khách hàng với các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM, kết quả cho thấy như sau: R bình phương được điều chỉnh = 0,75, hàm hồi quy về sự hài lòng của khách hàng như sau:
Điều này có ý nghĩa rằng: khách hàng hài lòng về nhân tố 1 (Lãi suất cho vay
thấp; hồ sơ, thủ tục đơn giản; chất lượng sản phẩm tiền gửi tốt; chất lượng dịch vụ tốt;
các sản phẩm cải tiến liên tục; các dịch vụ được cải tiến liên tục; hoạt động kinh
doanh ngoại tệ mạnh; lãi suất huy động cạnh tranh; chăm sóc khách hàng, tặng quà dịp lễ Tết cho khách hàng) và nhân tố 2(công nghệ hiện đại; thủ tục cho vay dễ tiếp
cận) và nhân tố 3 (thái độ phục vụ của nhân viên; tác phong chuyên nghiệp) ở mức 75% , nhân tố 4 (cơ sở vật chất hiện đại; các máy móc phương tiện hiện đại) chưa được khách hàng đánh giá cao.
Qua phân tích chuỗi giá trị cho thấy các hoạt động tốt nhất của LVB HCM mà khách hàng đánh giá cao là: Quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ - sản phẩm, vận hành, các hoạt động đầu vào, các hoạt động đầu ra, hậu mãi. Bên cạnh đó, các hoạt độngcần phải xem xét và nâng cao chất lượng hoạt động: hoạt động mua sắm, cấu trúc hạ tầng, marketing, bán hàng.
2.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
2.5.1 Điểm mạnh (S-Strengths):
a) Thương hiệu: LVB HCM là một chi nhánh của LV, ngân hàng liên doanh giữa BIDV và ngân hàng Lào với thương hiệu, uy tín kinh doanh ngày càng phát triển, được nhiều người biết đến
b) Năng lực quản lý: Ban giám đốc có trìnhđộ thạc sĩ kinh tế, cán bộ lãnhđạo là người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm và quan hệ trong và ngoài ngành ngân hàng.
c) Đội ngũ nhân viên : trẻ, có trình độ đại học , có thái độ phục vụ tận tâm, cống hiến trong công tác.
d) Công nghệ hiện đại: LV đang sử dụng phần mềm Ifex-corebanking giúp thanh
toán trong hệ thống rất nhanh chóng và tính bảo mật cao.
e) Chất lượng các sản phẩm, dịch vụ: LVB HCM luôn nâng cao tính cạnh tranh bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
f) Thủ tục, hồ sơ : nhanh giúp rút ngắn thời gian của khách hàng.
2.5.2 Điểm yếu (W-Weaknesses):
a) Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc, đường truyền ATM chưa đápứng nhu cầu giao dịch của khách hàng.
b) Công tác tuyển dụng và luân chuyển cán bộ, nhân viên còn bất cập vì thường xuyên luân chuyển vị trí công tác, tạo cảm giác không an tâm làm việc cho nhân viên.
c) Hoạt động Marketing còn yếu, đầu tư chưa đúng mức về chi phí,quảng cáo chưa có hiệu quả cao.
d) Mạng lưới phân phối: hiện tại chỉ mới có một chi nhánh, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại.
Từ những phân tích các yếu tố bên trong của LVB HCM, cho thấy được những điểm mạnh, điểm yếu. Các yếu tố này được lượng hóa bằng ma trận IFE:
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngành ngân hàng về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố bên trong [phụ lục 1], tác giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của LVB HCMở bảng 2.12.
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) STT Các yếu tố chủ yếu bên trong (1) Mức độ quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4=2*3) 1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0,12 3 0,36 2 Cơ sở vật chất 0,11 2 0,22
3 Năng lực quản lý điều hành 0,13 3 0,39 4 Thái độ phục vụ của nhân viên 0,12 3 0,36
5 Thương hiệu 0,08 2 0,16
6 Công nghệ hiện đại 0,08 4 0,32
7 Sử dụng và tuyển dụng nhân lực 0,08 2 0,16 8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ 0,11 3 0,33 9 Hoạt động Marketing 0,09 2 0,18 10 Mạng lưới phân phối 0,08 2 0,16
Tổng cộng 1,00 2,64
(Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia)
Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy tổng số điểm qua trọng của LVB HCM là 2,64 cao hơn điểm trung bình 2,50; Điều này chứng tỏ hiện
nay LVB HCM đang hoạt động ở mức trên trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình. Chi nhánh phát huy những điểm mạnh để tận dụng những cơ hội bên ngoài và khắc phục những điểm yếu. Tuy nhiên cần phát huy hơn nữa những điểm mạnh.
Qua phân tích chuỗi giá trị và phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE) cho thấy
năng lực cốt lõi của LVB HCM: là đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ tận tâm với
khách hàng, cán bộ quản lý có năng lực quản lý điều hành tốt đã tạo được tốc độ tăng
trưởng tín dụng, nguồn vốn huy động cao trong các năm qua, các sản phẩm dịch vụ thường xuyên được cải tiến. Qua đó, để LVB HCM tạo ra sự khác biệt và thực hiện thành công các mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2012 –2020 thì các chiến lược của LVB HCM phải khai thác hết hiệu quả những năng lực cốt lõiđó.
Bên cạnh đó, chi nhánh cần nâng cao chất lượng các hoạt động mà khách hàng chưa đánh giá cao, đó là: marketing, mạng lưới phân phối, chính sách cho vay, máy thanh toán tự động .
Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh LVB HCM
Năm 2011, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm, tốc độ tăng trưởng GDP giảm …Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới.
Năm 2011 tỷ lệ lạm phát trong nước tăng cao (18,44%), thị trường tài chính ngân hàng diễn biến phức tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức và chuyên gia tài chính quốc tế thì kinh tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao, chính trị ổn định; Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại Việt Nam.
Với tình hìnhđó, giai đoạn 2008-2011 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ
bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính n gân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạ t động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.
Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE cho thấy LVB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh: có uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh…LVB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu …Với thực trạng như vậy, LVB HCM cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bàyở chương 3 dưới đây.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 này, tác giả đã khái quát bức tranh tổng thể của LVB HCM về một số mặt sau:
Quá trình hình thành và phát triển, mạng lưới phân phối, sản phẩm dịch vụ, và kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm.
Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của LVB HCM thông qua các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma tận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hìnhảnh cạnh tranh: cho thấy LVB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh.
Qua phân tích trên xác định được một số điểm mạnh như: có thương hiệu tốt, thái độ phục vụ tận, chất lượng sản phẩm dịch vụ…Tuy nhiên, LVB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, cơ sở vật chất, mạng lưới chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Với thực trạng như vậy, LVB HCM cần phải xác định lại các mục tiêu và các chiến lược phù hợp để tận dụng các cơ hội và tránh được những nguy cơ trong giai đoạn 2012 - 2020. Vấn đề này sẽ được trình bàyở chương 3.
CHƯƠNG III
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA LVB HCM ĐẾN2020
3.1. Dự báo hoạt động của LVB HCM đến năm 2020:
3.1.1 Về số liệu kinh doanh:
3.1.1.1. Huy động vốn:
Năm 2012 LVB TW giao cho chi nhánh chỉ tiêu huy động vốn là: 97 triệu USD tức là mức tăng so với năm 2011 khoảng 9 triệu USD (tốc độ tăng trưởng năm 2012 so với năm 2011 là: ( 97-88)/88 = 11%. ). Luận văn sử dụng mô hình dự báo dựa vào lượng tăng (giảm) tuyệt đối bình quân để dự báo chỉ tiêu huy động vốn như sau: Năm
2012: 88+9 = 97 triệu USD. Năm 2013: 88 +9 x 2 = 106 triệu USD. Tương tự như
thế tính đến năm 2020 là 88+ 9 x 9 = 169 triệu USD
3.1.1.2. Dư nợ tín dụng :
Chỉ tiêu 2012 dư nợ tín dụng là 72 triệu USD, tăng 10% so với 2011. Dự báo đến năm2020 dư nợ tín dụng sẽ là 154 triệu USD
3.1.1.3 Dự phòng rủi ro:
Dự phòng rủi ro của ngân hàng theo tỷ lệ là: 0, 5% trên tổng dư nợ; nên dự kiến đến năm 2020 như sau: Năm 2012 sẽ trích là 360.000 USD(72 triệu x 0,5% = 360.000 USD)Năm 2013 là400.000 USD.Tương tự tính đến năm2020 là 770.000 USD.