Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Fred R.David (2006)[4] thì phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, Marketing,
Nghiên cứu và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa
doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
1.2.3.1 Nguồn nhân lực:
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và quyết định đến thành
công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp doanh nghiệp thành công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng, luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viê n.
1.2.3.2 Tài chính– Kế toán:
Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả; các chỉ tiêu tài chính để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồ n vốn, tỷ suất lợi nhuận, hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.
1.2.3.3 Hoạt động quản trị:
Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnhđạo, kiểm soát.
1.2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường.
1.2.3.5 Phát triển công nghệ:
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp, là nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà quản trị nắm được diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.2.3.6 Hoạt động Marketing:
Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố liên quan để hìn h thành
chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là: nghiên cứu và phân tích sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.
1.2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
1.2.3.8 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình sau:
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Qui trình tổng quát, hoạch định chiến lược, kế hoạch, kế
toán, tài chính, IT
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ
Phát triển công nghệ
Nghiên cứu và phát triển, thiết kế, cải tiến sản phẩm & quy
trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
Các hoạt động
hỗ
trợ Mua sắm
Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ
Các hoạt động đầu vào Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho Vận hành Máy móc, lắp ráp, sản xuất, vận hành, kiểm tra Các hoạt động đầu ra Bao bì, lưu kho, phân loại những sản phẩm Marketing và bán hàng Quảng cáo, khuyến mãi, định giá kênh phân phối Dịch vụ hậu mãi Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành Lợi nhuận Các hoạt động chủ yếu
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Khái niệm: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (dây chuyền giá trị - Value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm tăng giá trị cho khách hàng [8].
Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng. Nội dung phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp bao gồm:
Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm: những hoạt động được gắn trực
tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Phân tích các hoạt động hỗ trợ bao gồm: các hoạt động này tác động một
cách gián tiếp đến các sản phẩm hoặc dịch vụ như: quản trị nguồn nhân lực, công nghệ, mua sắm, và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.2.3.9 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation): Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong(1) Mức độ quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3) 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 ……… 4 Yếu tố n Tổng cộng 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
Ma trận IFE là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng; nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận; Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công th en chốt như đãđược xác định trong qui trình kiểm soát nội bộ; sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc
điểm nội bộ của doanh nghiệp. Điểm 1,0 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2,0 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3,0 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4,0 là điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của
các điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng
tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1, 0. Trung bình là 2,50. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.2.4 Xác định lại sứ mạng và mục tiêu:
Trên cở sở phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định lại sứ mạng và mục tiêu kinh doanh để phù hợp với thực tế. Các mục tiêu kinh d oanh phải cụ thể hóa trong từng năm và có những chương trình hànhđộng để thực hiện.
1.2.5 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh:
Đây là giai đoạn sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố bên trong doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này có rất nhiều công cụ để xác định chiến lược kinh doanh như: ma trận SPACE, BCG, GE, IE, ma trận chiến lược chính, SWOT:
1.2.5.1 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ng oài: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).
Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.
- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. - Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
- Cộng 2 điểm trên trục hòanh vàđánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.
- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.
FS Chiến lược thận trọng 6 5 4 3 2 1
Chiến lược tấn công
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 Chiến lược phòng thủ -5 -6 ES 0 1 2 3 4 5 6 IS
Chiến lược cạnh tranh
Hình 1.4: Ma trận SPACE
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy
cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy h oàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
1.2.5.2 Ma trận chiến lược chính:
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây:
- Các bộ phận nằm ở phần I có thể áp dụng chiến lược tập trung hay kết hợp.
- Các bộ phận nằm ở phần II có mức tăng trưởng mạnh nhưng cạnh tranh chưa hiệu quả. Chiến lược tập trung là phù hợp, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì chiến lược loại bớt hay thanh lý cần xem xét.Cuối cùng là chiến lược loại bỏ.
- Các bộ phận nằm ở phần III có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu. Chiến lược giảm vốn, chi phí, chuyển vốn sang lĩnh vực khác, thanh lý là phù hợp.
- Các bộ phận nằm ở phần IV có vị trí cạnh tranh nhưng lại có mức tăng trưởng thấp. Chiến lược áp dụng là: đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, liên doanh.
Nhanh chóng Góc II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Vị trí
cạnh tranh
yếu
Góc III
1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Vị trí cạnh tranh mạnh Chậm chạp Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai.
- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.
Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:
Hình 1.6: Ma trận SWOT S Liệt kê những điểm mạnh W Liệt kê những điểm yếu O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược S-O Các chiến lược W- O
T
Liệt kê các nguy cơ
Các chiến lược S-T Các chiến lược W- T
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.4 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):
Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở các SBU. Ph ương pháp này có 3 bước:
- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng. - Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tương đối, trục dọc là tốc độ tăng trưởng ngành, 2 trục này sẽ chia thành 4 ô: Stars, Question marks, Dogs, Cash cow. Mỗi SBU được biểu thị bởi hình tròn, kích thước tỉ lệ với doanh thu/lợi nhuận của doanh nghiệp.
Question marks: các bộ phận nằm ở phần I có thị phần thấp nhưng mức tăng trưởng cao. Chiến lược tập trung hay bán chúng là phù hợp.
Stars: các bộ phận nằm ở phần II có thị phần lớn và mức tăng trưởng cao. Chiến lược tập trung và chiến lược kết hợp đều phù hợp.
Cash cow: các bộ phận nằm ở phần III có thị phần tương đối cao nhưng tăng trưởng thấp. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung phù hợp cho Cash cow vững mạnh, ngược lại thì chiến lược giảm chi tiêu, loại bỏ là thích hợp.
Dogs: các bộ phận nằm ở phần IV có thị phần và mức tăng trưởng thấp. Chiến lượccắt giảm chi phí là phù hợp.
Thị phần tương đối Cao Trung bình Thấp Cao 1,0 0,5 0,0 Stars II Question Market I Tỷ lệ tăng trưởng ngành +20 Trung bình 10 0 Thấp -20 Cash cows III Dogs IV Hình 1.7: Ma trận BCG
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.5 Ma trận GE (General Electric):
Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn, chiều ngang là vị trí cạnh tranh của SBU, chia thành 9 ô: Ô 1, 2, 3 – được coi là khu vực I (thúc đẩy tăng trưởng): các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực này. Ô 4, 5, 6 thuộc khu vực S (lựa chọn) – có vị thế cạnh tranh tốt thì sức hấp dẫn kém, ngược lại: cần thận trọng khi lựa chọn quyết định đầu tư cho các SBU khu vực này. Ô 7, 8, 9 – khu vực H (kéo
dài hoặc từ bỏ hoạt động) là không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh yếu: Chiến lược phù hợp là thu hẹp hoặc loại bỏ. Để xây dựng ma trận GE có 4 bước thực hiện:
- Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh: chọn khoảng 10 yếu tố hấp dẫn từ phân tích môi trường bên ngoài; xác định trọng số từ 0 (không