Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O
Các chiến lược có thể thay thế
Phát triển sản phẩm Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường STT CÁC YẾU TỐ Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 3 4 12 3 9 3 9
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 3 9 3 9 3 9 Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao 4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 2 6 3 9 2 6 Khách hàng đánh giá
cao
5 Thương hiệu 2 2 4 4 8 3 6 Số lượng khách hàng
tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 3 12 2 8 Phần mềm Core-
banking 7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 2 4 2 4 2 4
Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 2 6 Thời gian xử lý chậm
9 Hoạt động Marketing 2 2 4 3 6 3 6
Quảng cáo, khuyến mãi chưa thu hút khách hàng
10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 3 6 3 6 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 4 12 4 12 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 3 9 3 9 Nhu cầu thanh toán
tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 2 6 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm,
vốn
4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 3 9 3 9 4 12 Thị trường còn rất lớn 5 Khoa học công nghệ phát
triển 4 4 16 2 8 2 8
Hệ thống thanh toán tự động phát triển 6 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 4 12 4 12 Thu hút đầu tư nước (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ngoài 7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định 2 2 4 3 6 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần 8 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6 3 6 Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội 9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 3 6 3 6 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 2 4
Bảo hiểm, chứng khoán phát triển chiếm thị phần
Tổng cộng số 137 159 150
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S – T: CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hóa sản phẩm STT CÁC YẾU TỐ PHÂN LOẠI AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 3 3 9 4 12
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 4 8 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 2 6 2 6 Trình độ, hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 4 12 3 9 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 3 6 2 4 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 2 8 Phần mềm Corebanking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 3 6 2 4 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 Thời gian xử lý chậm 9 Hoạt động Marketing 2 3 6 3 6 Quảng cáo, khuyến mãi yếu 10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 2 4 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 2 6 Ổn định và kiểm soát 2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 2 6 Nhu cầu thanh toán tăng 3 Điều kiện tự đổi mới 3 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn 4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 2 6 2 6 Thị trường còn rất lớn 5 Khoa học công nghệ phát
triển 4 4 16 2 8 Ứng dụng nhiều vào sản phẩm
6 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 3 9 Thu hút đầu tư nước ngoài 7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
2 2 4 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần 8 Hành lang pháp lý về ngân
hàng chưa đầy đủ 2 2 4 3 6
Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội
9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 2 4 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 Bảo hiểm, chứng khoán phát triển (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng cộng số 143 132
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược W – O: CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ Hội nhập về phía trước Phát triển nguồn nhân lực STT CÁC YẾU TỐ PHÂN LOẠI AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm,
dịch vụ 3 4 12 3 9
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều
hành 3 2 6 4 12 Trìnhđộ và hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân
viên 3 2 6 4 12 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 4 8 3 6 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 3 12 3 12 Phần mềmCorebanking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 2 4 4 8 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 4 12 3 9 Thời gian xử lýhồ sơ nhanh 9 Hoạt động Marketing 2 2 4 4 8 Quảng cáo,khuyến mãi yếu 10 Mạng lưới phân phối 2 4 8 3 12 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 3 9 Ổn định và kiểm soát 2 Kim ngạch xuất nhập
khẩu 3 2 6 2 6 Nhu cầu thanh toán tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn 4 Nhu cầu dịch vụ ngân
hàng 3 3 9 3 9 Thị trường còn rất lớn 5 Khoa học công nghệ phát triển 4 3 12 3 12 Hệ thống thanh toán tự động phát triển 6 Môi trường chính trị ổn
định 3 3 9 3 9 Thu hút đầu tư nước ngoài
7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái khôngổn định
2 2 4 2 4 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần 8 Hành lang pháp lý về
ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6
Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội
9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 4 8 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 Bảo hiểm, chứng khoán phát triển (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng cộng số 154 164
Nhận xét: Qua bảng 3.3: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 159 điểm) lớn hơn 2 chiến lược còn lại, do đó luận văn chọn
chiến lược này cho nhóm chiến lược S - O. Tương tự, bảng 3.4: nhóm chiến lược S – T thì chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất
(TAS = 143) nên chọn chiến lược này. Bảng 3.5: nhóm chiến lược W – O thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 164) nên
chọn chiến lược này.
Kết luận: Dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ma trận QSPM, cũng như so sánh các nhóm chiến lược với thực tế tại chi nhánh, thứ tự ưu tiên các chiến lược có th ể áp dụng cho LVB HCM như sau:
Bảng 3.6: Các chiến lược chính
STT TÊN CHIẾN LƯỢC NỘI DỤNG CHỦ YẾU
1. Xâm nhập thị trường
- Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh
nghiệp lớn hoạt động hiệu quả, phát triển DNVVN,
khách hàng cá nhân có tiềm năng.
- Tăng cường hoạt động bán hàng.
2. Dẫn đầu thị trường
với chi phí thấp
- Sử dụng nguồn vốn lớn cho vay để khách hàng vay cam kết chuyển doanh số về chi nhánh, huy động nguồn vốn rẻ của các tổng công ty, tập đoàn. - Sử dụng uy tín thương hiệu: an toàn hiệu quả để huy động nguồn tiền gửi trong dân cư.
- Cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết.
3. Marketing
- Thành lập tổ phụ trách công tác Marketing
- Tăng thêm mức chi phí cho hoạt động, có chính sách khen thưởng theo hiệu quả công việc.
4. Phát triển nguồn nhân
lực
- Chấn chỉnh lại công tác luân chuyển cán bộ.
- Cải tiến công tác tuyển dụng, đào tạo.
- Hoàn thiện các tiêu chí thi đua khen thưởng. (Nguồn: nội suy từ bảng 3.3; 3.4; 3.5)
Các chiến lược được lựa chọn trên đây không phải là các chiến lược độc lập, tách rời mà đó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ tác động qua lại chặt chẽ với nhau, việc thực hiện đồng bộ và hiệu quả bốn chiến lược này sẽ giúp LVB HCM khắc phục được những tồn tại nội bộ, cũng như những nguy cơ, thách thức t ừ môi trường bên ngoài để từ đó tạo ra nền tảng và sức bậc cho sự phát triển của ngân hàng trong hiện tại và tương lai.
3.6 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM
3.6.1 Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường:
Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả để tiếp tục quan hệ, loại bỏ những khách hàng có nợ xấu, nợ chú ý, không có tiềm năng; phát triển mới những doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh ổn định đặc biệt là doanh nghiệp có hoạ t động xuất khẩu, doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn lưu động ngắn hạn; bên cạnh đó, LVB HCM sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, tận tâm để tận dụng cơ hội như kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP ổn định để phát triển nền khách hàng cá nhân với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng.
Tăng cường hoạt động quảng cáo và bán hàng: hiện tại phòng giao dịch hiện đang trú đóng ở quận 1 là vị trí thuận lợi để phát triển khách hàng mới, tuy nhiên cũng vướng phải sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng khác do quận 1 có mật độ các ngân hàng thương mại khá cao. Hiện nay do qui mô nhân sự ít phòng giao dịch nhỏ, chi phí hoạt động không đủ trang trải và phụ thuộc chi nhánh nên hiệu quả hoạt động chưa cao.Chi nhánh cần thực hiện: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mở rộng qui mô hoạt động của phòng giao dịch về nhân sự và diện tích giao dịch để tạo ra bề thế thuận tiện thuận tiện cho khách hàng nhận diện và tin tưởng.
Trang bị thêm phương tiện giao dịch cho các phòng như: xe hơi, laptop, máy chiếu…để thuận tiện đi tiếp thị và giao dịch với khách hàng.
3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp :
BIDV là ngân hàng thương mại lớn của Nhà Nước với lợi thế là: Tổng tài sản, nguồn vốn lớn, thực hiện các dự án lớn của đất nước…Lào Việt là ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng ngoại thương Lào và BIDV. LVB HCM luôn thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, cụ thể như: lãi suất huy động tiền gửi của khách hàng (đầu
vào) áp dụng ở chi nhánh thường thấp hơn các ngân hàng thương mại cổ phần từ 1-
3% /năm, có thời điểm lên đến 4%/năm; điều này dẫn đến lãi suất cho vay (đầu ra)
cũng thấp hơn so với các ngân hàng khác với mức tương ứng như trên ; trong quá trình thực hiện chiến lược này chi nhánh gặp một thực trạng mâu thuẫn như sau:
Các khách hàng có số dư tiền gửi, đặc biệt là khách hàng cá nhân - chỉ có quan hệ tiền gửi hoặc chỉ sử dụng dịch vụ của chi nhánh có xu hướng giảm do rút tiền đi qua ngân hàng khác vì lãi suất huy động ở chi nhánh thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, điều này dẫn tới số dư huy động của chi nhánh giảm – thiếu nguồn vốn để cho vay.
Trong khi đó khách hàng gửi tiền giảm thì khách hàng vay vốn lại tăng lên, lí do là lãi suất cho vay thấp, nên dễ dàng tài trợ cho các dự án lớn, vừa và nhỏ.
Trước thực trạng đó chi nhánh cần có những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp của mình, cụ thể chia khách hàng thành 2 khối:
a) Giải pháp đối với khối khách hàng có quan hệ vừa vay và gửi tiền:
Khối khách hàng này bao gồm cả khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa có quan hệ tín dụng vừa có tiền gửi hoặc có dòng tiền về: chi nhánh bắt buộc khách hàng cam kết trong hợp đồng vay vốn về việc sử dụng dịch vụ ngân hàng và chuyển doanh thu về chi nhánh vừa trả nợ, vừa gửi lại (để trong tài khoản thanh toán càng lâu càng tốt – vì lãi suất tiền gửi được hưởng thấp, khoảng 3%/năm tùy theo thời điểm) hoặc gửi có kỳ hạn; cử cán bộ theo dõi dòng tiền của khách hàng, và thường xuyên nhắc nhở, nếu khách hàng không thực hiện đúng cam k ết thì ngừng cho vay, tiến hành thu nợ.
lớn cho chi nhánh để tri ân, giao lưu, chia sẽ những cơ hội và thách thức với doanh nghiệp.
b) Đối với khối khách hàng chỉ có quan hệ gửi tiền và sử dụng dịch vụ:
Hiện nay, trong hệ thống BIDV đã thực hiện cơ chế mua bán vốn nội bộ giữa chi nhánh và hội sở, hạch toán lãi lỗ độc lập; chính vì vậy LVB HCM tự cân đối chi phí để định giá các sản phẩm dịch vụ bằng cách dựa vào giá mua bán với BIDV TW quy định (giá mua vốn của BIDV TW thường cao hơn lãi suất huy động của chi nhánh 2-3%/năm) và tham khảo các đối thủ trên địa bàn trong từng thời điểm. Để duy trì nền khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới thuộc khối khách hàng này, chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp sau:
LVB HCM sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình, tận tâm và (Ngân hàng của Nhà Nước – không bị phá sản) để thuyết phục khách hàng tín nhiệm. Phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư vấn tài chính cho khối khách hàng này, cụ thể như: theo dõi và thông báo trước cho khách hàng những khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn sản phẩm mới có lợi cho khách hàng, giao nhận tiền từ 500 triệu đồng trở lên thì phải có xe đến nhà.
Chi nhánh có thể tự cân đối chi phí nhưng nằm trong biên độ dao động cho phép của LV trong các trường hợp giữ lại những khách hàng truyền thống hoặc lôi kéo những khách hàng có số dư lớn từ nơi khác bằng các biện pháp như: chi hoa hồng, cho vayủy thác, tặng quà, phiếu mua hàng.
Ngoài các giải pháp trên, chi nhánh cần thực hiện cắt giảm các khoản chi phí thật sự không cần thiết để tạo nguồn chi cho các hoạt động kinh doanh như: tiền điện sinh hoạt (giờ nghỉ trưa hay đi về phải tắt máy vi tính, đèn, máy lạnh); chi phí hội họp;
cải tiến qui trình lưu trữ để hạn chế in chứng từ: tiết kiệm giấy in, mực in; thanh lý
các công cụ, tài sản cũ; tăng cường công tác bảo trì, bảo hành để máy móc chậm bị hao mòn: giảm được chi phí đầu tư mới.
3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lược Marketing
3.6.3.1 Chính sách chiêu thị:
Thị trường tài chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trường trong nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều; LVB HCM cần phát triển hoạt động chiêu thị để nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:
a) Chi nhánh thành lập tổ chăm sóc khách hàng: Giao nhiệm vụ cho 1 phó giám đốc làm tổ trưởng, trong tổ có 1 cán bộ chuyên trách phải có chuyên môn, nghiệp vụ nghiên cứu thị trường, sản phẩm, quảng cáo tiếp thị, chăm sóc khách hàng. Nhiệm vụ là:
Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng (đặc biệt là khách hàng VIP), liên kết với các đơn vị cung ứng hàng hóa , dịch vụ tốt, uy tín để khách hàng của chi nhánh được sử dụng dịch vụ/hàng hóa có ưu đãi so với các đối thủ.
Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân hàng như: IVB, VSB, VID trên cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với LVB HCM. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh cạnh tranh với các đối thủ, cụ thể: Chi