5. Kết cấu của luận văn
3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
3.3.1 Môi trường vĩ mô
3.3.1.1 Môi trường kinh tế (hướng tới khách hàng):
Trong những năm gần đây, sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông đã trở nên rất sôi động và quyết liệt. Ngành Bưu chính Viễn thông đã xóa dần vị thế độc quy n, thị phần từng bước bị thu hẹp do ngày càng có nhi u các nhà khai thác, các doanh nghiệp mới cùng cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên thị trường với những mức giá hấp dẫn và các chương trình khuyến mãi thật sự thu hút được sự chú ý của khách hàng. Sự tăng trưởng mạnh mẽ trong ngành viễn thông đã và đang tạo ra những thách thức và cơ hội mới đối với những nhà khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông nói chung và thông tin di động nói riêng. Cùng với cuộc cách mạng số hóa, toàn cầu hóa và sự nới lỏng đi u tiết thị trường viễn thông, ngày càng nhi u các doanh nghiệp viễn thông đa dạng hóa các dịch vụ để tăng năng lực cạnh tranh và nguồn thu mới.
Dịch vụ thông tin di động là sản phẩm vô hình, trong đó khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng. Khách hàng không những tham gia vào quá trình khai thác và kinh doanh, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn đóng góp tạo nên hình ảnh
và thương hiệu cho doanh nghiệp. Vì lẽ đó, tư duy kinh doanh hướng v khách hàng là lựa chọn hàng đầu, đảm bảo cho sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp trong thời đại mới. Và để giữ được khách hàng, thì việc nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ thông tin di động sẽ là công cụ mạnh mẽ và đặc biệt quan trọng đi cùng doanh nghiệp xuyên suốt trong quá trình kinh doanh.
3.3.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật (chính sách của chính phủ cho Ngành):
Đối với lĩnh vực viễn thông, Bộ thông tin và Truy n thông đã rất chú trọng đối với các nhà mạng cung cấp dịch vụ thông tin di động bằng các hình thức như cho đi đo và kiểm tra chất lượng mạng của các nhà khai thác. Yêu cầu các nhà khai thác chú trọng tới công tác chăm sóc khách hàng.
Luật Viễn thông đã được Quốc hội thông qua và có hiệu lực từ ngày 01/07/2010 tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động kinh doanh v viễn thông, tuy nhiên như các Bộ Luật khác thì việc thực thi vẫn còn phải có thời gian cho các nghị định hướng dẫn và do mới ra đời nên chắc chắn sẽ phải đi u chỉnh thêm.
3.3.1.3 Môi trường dân số - văn hóa - xã hội (khách hàng trung thành và tiềm năng)
Dân số cả nước năm 2012 ước tính 90 triệu người với độ tuổi bình quân là 28 tuổi; dự báo dân số vào năm 2018 ở mức 101 triệu dân với độ tuổi bình quân 31 tuổi. Lực lượng lao động tăng trong giai đoạn 2013 -2018 với tốc độ trung bình 1% /năm và đạt mức 53,15 triệu người vào năm 2018 nhưng vẫn thiếu lao động quản lý và tay ngh cao, tỷ lệ thất nghiệp trung bình giai đoạn 2008-2012 là khoảng 4,5% và dự báo giảm xuống từ 3% đến 3,5 % trong giai đoạn 2013-2018.
Bên cạnh đó Việt Nam đang trong phát triển theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa nên tốc độ đô thị hóa sẽ còn tiếp tục tăng cao. Sự di dân từ các khu vực tập trung v thành phố ngày càng đông vừa cung cấp nguồn lao động dồi dào, đồng thời sẽ làm dân số thành thị tăng lên rất nhanh.
Cùng với việc phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nhu cầu của người dân v công nghệ thông tin và truy n thông sẽ tăng cao, lối sống của người dân có xu hướng dịch chuyển theo phong cách hiện đại và tăng chi tiêu, nên dự báo thuê bao
ti m năng của các công ty viễn thông còn rất lớn. Do vậy, để tạo lực cho cạnh tranh giành khách hàng, chiếm lĩnh thị phần công tác chăm sóc khách hàng của VMS – MobiFone cần được chú trọng hơn .
3.3.1.4 Môi trường công nghệ phát triển
Trong lĩnh vực viễn thông, đặc biệt lĩnh vực thông tin di động, thì công nghệ 3G sẽ phát triển mạnh mẽ, thay thế dần cho các dịch vụ thông tin di động truy n thống trước đây (2G), nhi u loại hình dịch vụ (truy n data) trên n n 3G sẽ ra đời và đáp ứng được yêu cầu của xã hội trong công cuộc hiện đại hóa đất nước và chuẩn bị cho việc hội nhập và phát triển khi Việt Nam tham gia vào WTO, AFTA,...Đồng thời ngoài công tác dân sinh, còn tham gia vào công tác an ninh quốc phòng, bảo đảm an toàn xã hội, thúc đẩy kinh tế phát triển. Để đưa các sản phẩm công nghệ cao này tới khách hàng để sử dụng rộng rãi là một công việc cực kỳ khó khăn, tuy nhiên đây cũng là một trong những chức năng của công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng.
3.3.1.5 Tăng trưởng kinh tế
Doanh thu từ ngành Bưu chính Viễn Thông đóng góp ngày càng đáng kể vào tổng GDP, đặc biệt tại khu vực TP.Hồ Chí Minh và các tỉnh, thành lân cận.
Theo tổng cục thống kê, tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2008 đạt 6,31%, thu nhập đầu người bình quân năm 2007 là 919 USD, năm 2008 tăng lên 1,145 USD/người.
Năm 2009 do khủng hoảng tài chính toàn cầu, tình kinh tế thế giới suy thoái, nhưng kinh tế nước ta chỉ giảm nhẹ tốc độ tăng trưởng, GDP trong nước chỉ đạt 5,32% nhưng thu nhập bình quân đếu người đạt 1,160 USD/người/năm.
Năm 2010, kinh tế phục hồi, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt mức cao hơn do: - Ngăn chận lạm phát tăng cao,
- Khả năng đảm bảo an sinh xã hội, - Chủ động hội nhập và hợp tác kinh tế, - Ổn định chính trị và trật tự an toàn xã hội, - Đảm bảo yêu cầu quốc phòng,an ninh,..
Do đó, tốc độ tăng GDP đạt 6,78%, thu nhập bình quân 1,273 USD/người/năm.
Năm 2011 trong đi u kiện sản xuất rất khó khăn và cả nước tập trung ki m chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, theo Tổng cục Thống kê, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2011 là 5,89%, thu nhập bình quân đạt 1,517 USD/người/năm.
Năm 2012 lãi xuất giảm, cơ cấu tín dụng chuyển biến theo hướng tăng tín dụng cho nông nghiệp, xuất khẩu doanh nghiệp nhỏ và vừa, do đó GDP chỉ đạt 5,2% nhưng thu nhập đầu người vẫn tăng và đạt mức 1,749 USD/người/năm.
3.3.1.6 Lạm phát, tỷ giá
Lạm phát đã tăng cao và có xu hướng tiếp tục duy trì ở mức độ cao trong những năm tiếp theo. Lạm phát bình quân giai đoạn 2006-2010 trên 10,8%/năm và dự báo trên 8%/năm trong giai đoạn 2011-2015
Tốc độ tăng trưởng tín dụng và cung ti n cao và dự báo sẽ được kiểm soát chặt chẽ để giảm xuống những năm kế tiếp. Tốc độ tăng trưởng tín dụng và cung ti n giai đoạn 2001-2010 trung bình là 37% và dự báo sẽ dưới mức 20% và 18% những năm kế tiếp.
Lãi xuất cho vay tăng lên mức cao và dự báo tiếp tục duy trì ở những năm tiếp theo. Lãi xuất cho vay trên 16%/năm trong giai đoạn 2008-2010 và dự báo ở mức trên 10%/năm trong những năm kế tiếp.
Cán cân thương mại liên tục thâm hụt mặc dù cán cân thanh toán tổng thể vẫn thăng dư. Dự trữ ngoại hối suy giảm tạo sức ép giảm giá đồng Việt Nam.
Từ tháng 11/2009 đến nay, đồng Việt Nam giảm giá khoảng 14% so với USD và dự báo ở mức 24.000 đồng/USD vào năm 2015.
3.3.2 Môi trường vi mô
Phân tích môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
3.3.2.1 Nhà phân phối
Hình thức kinh doanh thông qua Tổng đại lý, đại lý phân phối nên một số nhà phân phối có khả năng ép lại công ty khi đưa ra các yêu cầu có lợi cho họ
nhưng lại không có lợi cho khách hàng. Cách thức kinh doanh của hệ thống kênh đại lý biến chuyển rất lớn v quy mô và mức chuyên sâu, khó kiểm soát và dự báo.
3.3.2.2 Khách hàng
Khách hàng hiện nay rất đa dạng và có nhi u sự lựa chọn do có nhi u nhà mạng cung cấp cùng một lúc và thích khuyến mãi. Nhu cầu của khách hàng càng ngày càng có nhu cầu cao hơn. Đòi hỏi Công ty phải tốn nhi u chi phí quảng cáo, khuyến mãi và chăm sóc khách hàng hơn.
3.3.2.3 Nhà cung cấp
Hầu hết các nhà cung cấp thiết bị và chương trình đ u là do nước ngoài cung cấp. Vì vậy, mobifone muốn chủ động trong việc nâng cấp thiết bị, công nghệ, vật tư, dịch vụ,.. đ u bị hạn chế, ngoài chi phí rất cao, mobifone mất nhi u thời gian để nhập từ nước ngoài, không chủ động được do phải phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài, công tác đào tạo nguồn nâng lực để nắm bắt công nghệ mới. Mặt khác, phải tìm được đối tác thích hợp và ổn định là một việc rất khó khăn đối với mobifone.
3.3.2.4 Đối thủ tiềm n
Sự xuất hiện của các nhà cung cấp mạng mới sẽ tạo nên các đối thủ cạnh tranh mới, cụ thể là việc sát nhập các công ty viễn thông hiện tại. Từ năm 2013 thì EVN-Telecom đã sát nhập cùng Viettel để cùng phát triển mạng thông tin di động, sẽ tạo ra các công ty mới có sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
3.3.2.5 Sản ph m thay thế
Các dịch vụ giá trị gia tăng kinh doanh trên n n IP (Internet Protocol - Giao thức liên mạng) có xu hướng sẽ thay thế dịch vụ di động trong những năm tới.
3.3.2.6 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Trong năm 2013 mức độ cạnh tranh giữa các nhà mạng rất khốc liệt, thi nhau chạy đua khuyến mãi, giảm giá. Tuy nhiên, trong năm 2012 và tương lai sẽ giảm mạnh việc khuyến mãi, giảm giá do chính sách xiết chặt khuyến mãi và phát triển thuê bao trả trước của Bộ Thông tin - Truy n thông.
Hiện tại có tất cả 7 nhà cung cấp mạng di động tại Việt Nam, trong đó có hai nhà cung cấp đang là đối thủ cạnh tranh chính đối với MobiFone là Vinaphone và
Viettel. Cả 3 mạng MobiFone, Vinaphone và Viettel cùng nhau chia sẽ thị trường và chiếm lĩnh hơn 90% thị phần tại Việt Nam tính đến hết 2010.
Để đánh giá mức độ n lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, chúng tôi lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VMS – MobiFone
Stt Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan
trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Mức phát triển ngành 0,083 2 0,17
2 Sự phát triển của công nghệ 0,097 2 0,19
3 Cạnh tranh dịch vụ viễn thông 0,194 4 0,77
4 Sản phẩm thay thế 0,085 2 0,17
5 Sự trung thành của khách hàng truy n thống 0,154 3 0,46
6 Chính sách của chính phủ 0,164 4 0,65
7 Tăng trưởng kinh tế 0,091 3 0,27
8 Thỏa thuận chia cước trong chuyển vùng quốc tế 0,044 2 0,09
9 Hội nhập kinh tế (AFTA, WTO, …) 0,035 2 0,07
10 Tỷ giá, lãi suất, lạm phát…(yếu tố vĩ mô) 0,053 2 0,11
Tổng cộng 1.00 2.96
Tổng số điểm quan trọng là 2.96 cho thấy VMS - MobiFone đạt mức khá cao so với giá trị trung bình là 2.5 trong việc n lực theo đuổi các chiến lược tận dụng các cơ hội có được từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. VMS – MobiFone xứng đáng với vị trí thứ 2 trong “top” những công ty kinh doanh trong ngành viễn thông di động.
3.4 Ma trận SWOT
Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường như trên. nhóm nghiên cứu rút ra được ma trận SWOT cho VMS - MobiFone như sau:
Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong O - Các cơ hội
1. Thị trường Việt Nam còn nhi u ti m năng khai thác năng động, luôn đón nhận công nghệ mới.
2. Cơ sở hạ tầng có sẵn nên chi phí khi triển khai công nghệ mới thấp.
3. Phát triển các dịch vụ nội dung trên n n 3G khi n n kinh tế phát triển.
4. Roaming trong nước với Vinaphone sẽ khắc phục các điểm yếu v vùng phủ sóng. Hữu dụng các nguồn lực. 5. Khách hàng ngày càng coi trọng v chất lượng dịch vụ, không quá coi trọng v giá.
T - Các mối đe dọa
1. Phụ thuộc vào mạng phân phối của một số tổng đại lý lớn.
2. Áp lực cạnh tranh trong ngành mạnh.
3. Các nhà mạng mới gia nhập sẽ tạo các cuộc chiến v giá cước. 4. ARPU ngày càng thấp; Chính sách quản lý dịch vụ wifi. 5. Phụ thuộc rất lớn vào kỹ thuật và công nghệ từ nước ngoài.
S – Điểm mạnh 1. Ti m lực tài chính dồi dào. 2. Hình ảnh, thương hiệu mạnh. 3. Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. 4. Nhân sự được đào tạo
bài bản, trẻ, năng động. 5. Sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhi u phân khúc khách hàng. 6. Được bình chọn là mạng di động chất lượng tốt nhất, chăm sóc khách hàng tốt nhất qua nhi u năm.
7. Giá cả hiện tại là thấp nhất.
8. Chiếm thị phần cao trong thị trường Việt Nam. Các chiến lược SO Chiến lược 1: Kết hợp: S1-S2-S3-S4-S5-S7-S8 + O1- O3-O5: Tạo ra những sản phẩm dịch vụ cao cấp khi khai thác công nghệ 3G ; khai thác mảng dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu cho phân khúc KH cao cấp trong nước, các cơ hội cho công ty trong phát triển các dịch vụ-sản phẩm mới (công nghệ 3G) các dịch vụ gia tăng. sả ẩm; k b ệ . Chiến lược 2: Kết hợp : S1-S2-S3-S4-S5-S7- S8 + O1-O5: với thế mạnh hiện có kết hợp với các xu thế tiêu dùng của nhân dân khi n n kinh tế phát triển công ty cần phải củng cố thị trường và doanh thu nhằm tăng thị phần.
Nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ thông tin di động để giữ vững thương hiệu, duy trì – phát triển tăng trưởng và chiếm lĩnh – mở rộng thị phần. âm ậ ờ Các chiến lược ST Chiến lược 3: Kết hợp: S3-S4-S5-S6-S7 + T2-T3:
Tổ chức lại kênh phân phối trên cơ sở hệ thống cơ sở hiện có để ổn định và phát triển thị phần
Củng cố các dịch vụ truy n thống , nâng cao chất lượng dịch vụ để chiếm lĩnh thị trường với những dịch vụ chất lượng cao nhất với giá thành hợp lý ậ ề ía ớ Chiến lược 4: Kết hợp: S3,S6,S8 + T1-T2-T4:
Tăng cường đội ngũ nghiên cứu các giá thành sản phẩm của các dịch vụ gia tăng mới.
Phối hợp các đại lý để tăng cường kênh phân phối.
Chi a ạng hóa sản phẩm; liên liên doanh liên k t.
W- Điểm yếu
1. Kênh bán lẻ chưa tốt, chi phí trung gian cao. 2. Mô hình và chính sách
chưa bắt kịp quy mô tăng trưởng.
3. Truy n thông giá cước chưa tốt.
4. Vùng phủ sóng còn hạn chế, đặc biệt khu vực nông thôn, hải đảo. 5. Hạ tầng kỹ thuật phụ
thuộc nhi u vào đối tác bên ngoài, nhất là truy n dẫn đường trục.
Các chiến lược WO
Chiến lược 5:
Kết hợp: W2-W4 + O1- O2 - O3-O4 :
Rà soát và thay đổi chính sách cho kênh bán hàng. Phân cấp mạnh cho các cấp v quy n tự chủ trong đi u hành.
Nâng cao công tác chất lượng đường truy n, tăng trạm phủ sóng. Nâng cao chất lượng dịch vụ.
Tăng cường đào tạo làm chủ công nghệ. Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao.
â ao ă ự ạ a Các chiến lược WT Chiến lược 6: Kết hợp: W1-W2-W3 + T1-T3: Thay đổi cách thức truy n thông và các giải pháp quảng bá , tiếp thị. Tự triển khai kênh phân
phối tại một số phân khúc thị trường hiện tại không hiệu quả để phát triển dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ.
ma ke