5. Kết cấu của luận văn
3.1.Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ mạng MobiFone đến năm 2018
3.1.1 Định hướng hoạt động
- Duy trì vị trí dẫn đầu và phát triển b n vững thị phần MobiFone tại TP HCM - Chất lượng mạng lưới được đánh giá tốt nhất so với các mạng khác
- Khách hàng luôn hài lòng và thỏa mãn với dịch vụ MobiFone
- Tăng tốc độ xử lý bằng việc áp dụng công nghệ mới và hoàn thiện hệ thống quản trị
-Tối ưu hóa kênh phân phối nhằm phát triển xu hướng của thị trường - Sử dụng và phát huy nguồn lực hiệu quả.
- Cạnh tranh là yếu tố xúc tác kinh doanh, góp phần mở rộng thị trường và khách hàng chiến lược.
Với định hướng hoạt động như trên, việc phát triển mạng MobiFone cần có những mục tiêu chiến lược đúng đắn, quan trọng.
Quan điểm chung:
Các mục tiêu được định hướng phải phù hợp với chính sách của nhà nước, qui định của ngành, chiến lược phát triển của toàn đơn vị.
Định hướng phải phù hợp với đi u kiện kỹ thuật, năng lực mạng lưới, theo quy hoạch phù hợp vùng mi n, phải có sự bắt nhịp từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại.
Định hướng mang tính khả thi và đem lại hiệu quả kinh tế.
Trang bị đầy đủ nguồn nhân lực để sẳn sàng đáp ứng với sự phát triển kinh tế xã hội khi gia nhập WHO.
3.1.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2018
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát: Trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam và Quốc tế, cụ thể đưa Công ty Thông tin di động trở thành doanh nghiệp thuộc Top 10 mạng di động hàng đầu tại khu vực Châu Á.
Tạo giá trị thương hiệu một trong những công ty tại Việt Nam đi tiên phong trong lĩnh vực viễn thông. Cải thiện hơn nữa hình ảnh của MobiFone trong toàn quốc và khu vực châu Á.
Nâng cao khả năng cạnh tranh của mạng MobiFone tại các khu vực trên lãnh thổ Việt nam, sẽ là mạng có chất lượng tốt nhất tại các khu vực, đáp ứng nhu cầu của xã hội, được người tiêu dùng quan tâm nhi u nhất và thị phần lớn nhất.
3.1.2.2 Mục tiêu chi tiết của MobiFone đến năm 2018
Bảng 3.1. Mục tiêu v thị phần của MobiFone
Mục tiêu Ch số đo lường Hoạt động
Nhận định rủi ro khi thực hiện mục tiêu Thị phần được duy trì và phát triển b n vững so với đối thủ cạnh tranh
- Thuê bao phát triển mới (trả trước, trả sau)
- Doanh thu tiêu dùng (tỷ VNĐ) - Doanh thu bán hàng (tỷ VNĐ) - Giữ vững thị phần khu vực trung tâm ở mức 60%. - Tăng thị phần vùng ven ở mức 55%. - Thị phần 3G khu vực trung tâm ở mức 50% - Tổ chức bán hàng mới, rà soát, bố trí, ổn định kênh phân phối. Tạo kênh bán lẻ.
- Tăng thuê bao bật máy VLR
- Phát triển sim data
- Vùng phủ sóng kinh doanh
- Phối hợp phát triển dịch vụ gia tăng
- Suy yếu nguồn lực.
- Mạng lưới không đáp ứng. - Đối thủ cạnh tranh
Bảng 3.2. Mục tiêu chất lượng mạng lưới
Mục tiêu Ch số đo lường Hoạt động
Nhận định rủi ro khi thực hiện mục tiêu Chất lượng mạng lưới được đánh giá tốt nhất so với các mạng khác - Tỷ lệ bad cell 2G,3G < 3% - Tỷ lệ cuộc gọi thành công ≥98% - Tỷ lệ rớt mạng < 0.8% - Độ khả dụng 2G,3G > 99,5% - Thời gian xử lý sự cố - Số lần sự cố mất thông tin liên lạc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tăng cường đầu tư theo kịp sự phát triển. - Ứng cứu nguồn điện, truy n dẫn - Ứng cứu thông tin kịp thời
-Tối ưu hóa mạng lưới
- Thiết bị dự phòng đầy đủ
- Đánh giá chất lượng theo yêu cầu kỹ thuật - Theo dõi, phân tích số liệu và so sánh với các đối thủ cạnh trạnh - Thiên tai - Hỏa hoạn - Sự cố khách quan do đối tác - Biến động v giá của thiết bị
- Đối tác thi công chất lượng kém
Bảng 3.3. Mục tiêu hướng đến khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng
Mục tiêu Ch số đo lường Hoạt động
Nhận định rủi ro khi thực hiện mục tiêu Khách hàng luôn hài lòng và thảo mãn với dịch vụ của MobiFone - Tỷ lệ thuê bao rời mạng - Chăm sóc khách hàng : thuê bao trung thành 80%, thuê bao VIP 100%, chức mừng sinh nhật khách hàng 100% - Triển khai đến 100% CBCNV hướng đến khách hàng
- Giải quyết khiếu nại trực tiếp 100%
- Tỷ lệ tính cước chính xác 100%
- Xây dựng kế hoạnh duy trì khách hàng.
- Theo dõi và đánh giá việc triển khai
- Xây dựng chế độ chăm sóc khách hàng theo từng đối tượng.
- Thiết kế phương pháp truy n thông /tặng quà/Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng. - Phát triển tư duy và phong cách CBCNV hướng đến khách hàng.
- Xây dựng và triển khai quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng
- Kiểm soát chặt databese cước
- Tổ chức mạng lưới thu cước.
- Sự cố mạng viễn thông tin học -Ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế - Chính sách không phù hợp
Bảng 3.4. Mục tiêu hoạch định v chiến lược kế hoạch
Mục tiêu Ch số đo lường Hoạt động
Nhận định rủi ro khi thực hiện mục tiêu - Hoạch định được chiến lược và tạo được sự đồng thuận cao - Hoàn thành 100% kế hoạch sản xuất kinh doanh (doanh thu, lưu lượng, sử dụng nguồn lực hiệu quả) - Chiếm lĩnh thị phần > 55% so với đối thủ - Hiệu lực và tỷ lệ chấp hành thực hiện các văn
- Hoạch định chiến lược - Ban hành các chỉ tiêu cụ thể
- Tính chủ động và chịu trách nhiệm của lãnh đạo đơn vị. - Áp dụng cơ chế bổ nhiệm - Áp dụng cơ chế chính - Các qui định của pháp luật thay đổi. -Phương pháp chưa sát với thực tế - Sự thay đổi
bản.
- Mức độ hài lòng
(100% CBCNV hài
lòng)
- Không có mâu thuẫn đối kháng nội bộ
sách động viên
- Áp dụng những phương pháp đi u hành, quản lý khoa học (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
v cơ cấu cấu vĩ mô
Bảng 3.5. Mục tiêu sử dụng và phát huy nguồn lực
Mục tiêu Ch số đo lường Hoạt động
Nhận định rủi ro khi thực hiện mục tiêu Sử dụng và pháy huy nguồn lực hiệu quả
- Số lượng kênh phân phối phù hợp với nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh - Cơ cấu tổ chức của công ty phù hợp với sự phát triển của đơn vị
- 100% CNCNV đủ năng lực
- Xây dựng định biên công việc/1 lao động cho từng chức danh
- Đào tạo nhân viên
- Số người đào tạo vận dụng kiến thức trong công việc.
- Các chế độ đối với người lao động như nâng lương, nghĩ mát, sáng kiến…
- Xây dựng chiến lược và phát triển nguồn nhân lực
- Tổ chức đủ nhân sự -Kiểm tra, giámsát, đánh giá, phân loại CBCNV
- Tạo đi u kiện cho CBCNV tham gia học tập
- Tạo đi u kiện và khuyến khích phát huy sáng tạo - Thiếu nhân sự - Thời gian làm việc ảnh hưởng đến đào tạo
Bảng 3.6. Mục tiêu cải thiện hình ảnh thương hiệu MobiFone
Mục tiêu Ch số đo lường Hoạt động
Nhận định rủi ro khi thực hiện mục tiêu Hình ảnh thương hiệu MobiFone được đẩy mạnh rõ rệt. - Thị phần so với các đối thủ - 100% điểm giao dịch có hình ảnh thương hiệu MobiFone - 70% người tiêu dùng từ 12 tuổi trở lên nhận biết và sử dụng dịch vụ MobiFone - M i quận phải có 1 pano 80% điểm vui chơi có quảng cáo MobiFone - Mức độ ưa chuộng của khách hàng -Thống nhất slogan - Trưng bày hình ảnh quảnh cáo - Thăm dò kiến khách hàng (hợp đồng bên ngoài hay tổ chức nội bộ) - Tổ chức hội nghị chăm sóc khách hàng. - Nâng cao chất lượng kênh phân phối.
- Giám sát đánh giá các hoạt động.
- Chính sách của nhà nước và quy hoạch của địa phương chậm/không phù hợp - Sự phối hợp giữa các bộ phận không đồng bộ.
3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Với những điểm mạnh và điểm yếu đã được phân tích chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá nội bộ IFE như sau:
Bảng 3.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VMS - MobiFone
Stt Các yếu tố bên trong chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Thương hiệu 0,168 4 0,67 2 Hệ thống phân phối 0,118 4 0,47 3 Quy mô phủ sóng 0,144 4 0,57 4 Tài chính 0,135 3 0,40 5 Nguồn nhân lực 0,094 3 0,28
6 Văn hoá công ty 0,055 2 0,11 7 Marketing 0,067 3 0,20 8 Công nghệ 0,071 2 0,14 9 Máy móc thiết bị 0,067 2 0,13 10 Hệ thống quản lý 0,081 2 0,16 Tổng cộng 1.00 3.15
Tổng số điểm quan trọng tổng cộng bằng 3.15 cao hơn hẳn so với mức trung bình (Mức trung bình là 2.5) cho thấy VMS - MobiFone mạnh v nội bộ, môi trường bên trong khá tốt, có nhi u điểm mạnh và ổn định. Đi u này góp phần minh họa vị trí thứ 2 của VMS - MobiFone trên chiếc bánh thị phần của các công ty viễn thông di động.
3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 3.3.1 Môi trường vĩ mô 3.3.1 Môi trường vĩ mô
3.3.1.1 Môi trường kinh tế (hướng tới khách hàng):
Trong những năm gần đây, sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông đã trở nên rất sôi động và quyết liệt. Ngành Bưu chính Viễn thông đã xóa dần vị thế độc quy n, thị phần từng bước bị thu hẹp do ngày càng có nhi u các nhà khai thác, các doanh nghiệp mới cùng cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên thị trường với những mức giá hấp dẫn và các chương trình khuyến mãi thật sự thu hút được sự chú ý của khách hàng. Sự tăng trưởng mạnh mẽ trong ngành viễn thông đã và đang tạo ra những thách thức và cơ hội mới đối với những nhà khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông nói chung và thông tin di động nói riêng. Cùng với cuộc cách mạng số hóa, toàn cầu hóa và sự nới lỏng đi u tiết thị trường viễn thông, ngày càng nhi u các doanh nghiệp viễn thông đa dạng hóa các dịch vụ để tăng năng lực cạnh tranh và nguồn thu mới.
Dịch vụ thông tin di động là sản phẩm vô hình, trong đó khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng. Khách hàng không những tham gia vào quá trình khai thác và kinh doanh, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn đóng góp tạo nên hình ảnh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
và thương hiệu cho doanh nghiệp. Vì lẽ đó, tư duy kinh doanh hướng v khách hàng là lựa chọn hàng đầu, đảm bảo cho sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp trong thời đại mới. Và để giữ được khách hàng, thì việc nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ thông tin di động sẽ là công cụ mạnh mẽ và đặc biệt quan trọng đi cùng doanh nghiệp xuyên suốt trong quá trình kinh doanh.
3.3.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật (chính sách của chính phủ cho Ngành):
Đối với lĩnh vực viễn thông, Bộ thông tin và Truy n thông đã rất chú trọng đối với các nhà mạng cung cấp dịch vụ thông tin di động bằng các hình thức như cho đi đo và kiểm tra chất lượng mạng của các nhà khai thác. Yêu cầu các nhà khai thác chú trọng tới công tác chăm sóc khách hàng.
Luật Viễn thông đã được Quốc hội thông qua và có hiệu lực từ ngày 01/07/2010 tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động kinh doanh v viễn thông, tuy nhiên như các Bộ Luật khác thì việc thực thi vẫn còn phải có thời gian cho các nghị định hướng dẫn và do mới ra đời nên chắc chắn sẽ phải đi u chỉnh thêm.
3.3.1.3 Môi trường dân số - văn hóa - xã hội (khách hàng trung thành và tiềm năng)
Dân số cả nước năm 2012 ước tính 90 triệu người với độ tuổi bình quân là 28 tuổi; dự báo dân số vào năm 2018 ở mức 101 triệu dân với độ tuổi bình quân 31 tuổi. Lực lượng lao động tăng trong giai đoạn 2013 -2018 với tốc độ trung bình 1% /năm và đạt mức 53,15 triệu người vào năm 2018 nhưng vẫn thiếu lao động quản lý và tay ngh cao, tỷ lệ thất nghiệp trung bình giai đoạn 2008-2012 là khoảng 4,5% và dự báo giảm xuống từ 3% đến 3,5 % trong giai đoạn 2013-2018.
Bên cạnh đó Việt Nam đang trong phát triển theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa nên tốc độ đô thị hóa sẽ còn tiếp tục tăng cao. Sự di dân từ các khu vực tập trung v thành phố ngày càng đông vừa cung cấp nguồn lao động dồi dào, đồng thời sẽ làm dân số thành thị tăng lên rất nhanh.
Cùng với việc phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nhu cầu của người dân v công nghệ thông tin và truy n thông sẽ tăng cao, lối sống của người dân có xu hướng dịch chuyển theo phong cách hiện đại và tăng chi tiêu, nên dự báo thuê bao
ti m năng của các công ty viễn thông còn rất lớn. Do vậy, để tạo lực cho cạnh tranh giành khách hàng, chiếm lĩnh thị phần công tác chăm sóc khách hàng của VMS – MobiFone cần được chú trọng hơn .
3.3.1.4 Môi trường công nghệ phát triển
Trong lĩnh vực viễn thông, đặc biệt lĩnh vực thông tin di động, thì công nghệ 3G sẽ phát triển mạnh mẽ, thay thế dần cho các dịch vụ thông tin di động truy n thống trước đây (2G), nhi u loại hình dịch vụ (truy n data) trên n n 3G sẽ ra đời và đáp ứng được yêu cầu của xã hội trong công cuộc hiện đại hóa đất nước và chuẩn bị cho việc hội nhập và phát triển khi Việt Nam tham gia vào WTO, AFTA,...Đồng thời ngoài công tác dân sinh, còn tham gia vào công tác an ninh quốc phòng, bảo đảm an toàn xã hội, thúc đẩy kinh tế phát triển. Để đưa các sản phẩm công nghệ cao này tới khách hàng để sử dụng rộng rãi là một công việc cực kỳ khó khăn, tuy nhiên đây cũng là một trong những chức năng của công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng.
3.3.1.5 Tăng trưởng kinh tế
Doanh thu từ ngành Bưu chính Viễn Thông đóng góp ngày càng đáng kể vào tổng GDP, đặc biệt tại khu vực TP.Hồ Chí Minh và các tỉnh, thành lân cận.
Theo tổng cục thống kê, tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2008 đạt 6,31%, thu nhập đầu người bình quân năm 2007 là 919 USD, năm 2008 tăng lên 1,145 USD/người.
Năm 2009 do khủng hoảng tài chính toàn cầu, tình kinh tế thế giới suy thoái, nhưng kinh tế nước ta chỉ giảm nhẹ tốc độ tăng trưởng, GDP trong nước chỉ đạt 5,32% nhưng thu nhập bình quân đếu người đạt 1,160 USD/người/năm.
Năm 2010, kinh tế phục hồi, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt mức cao hơn do: - Ngăn chận lạm phát tăng cao,
- Khả năng đảm bảo an sinh xã hội, - Chủ động hội nhập và hợp tác kinh tế, - Ổn định chính trị và trật tự an toàn xã hội, - Đảm bảo yêu cầu quốc phòng,an ninh,..
Do đó, tốc độ tăng GDP đạt 6,78%, thu nhập bình quân 1,273 USD/người/năm.
Năm 2011 trong đi u kiện sản xuất rất khó khăn và cả nước tập trung ki m chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, theo Tổng cục Thống kê, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2011 là 5,89%, thu nhập bình quân đạt 1,517 USD/người/năm.
Năm 2012 lãi xuất giảm, cơ cấu tín dụng chuyển biến theo hướng tăng tín dụng cho