Vƣợng trong giai đoạn tới
4.1.1. Định hướng phát triển
Trƣớc những biến chuyển nội tại và sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài, Ngân hàng đã xây dựng một chiến lƣợc điều chỉnh để có một cách tiếp cận rõ ràng với mục tiêu tăng trƣởng tham vọng cho giai đoạn 2012 – 2017.
Cuối năm 2013, Ngân hàng đã thực hiện phân tích “gap” nhằm đánh giá khoảng cách giữa vị trí mục tiêu (nhƣ mô tả trong chiến lƣợc) và vị trí hiện tại của Ngân hàng. Để thu hẹp khoảng cách này, một lộ trình chuyển đổi toàn diện với tầm nhìn hƣớng đến năm 2017 đƣợc Ngân hàng hoạch định kỹ lƣỡng, bao gồm một loạt các sáng kiến chuyển đổi rõ ràng. Lộ trình chuyển đổi của VPBank trong những năm tới bao gồm 3 giai đoạn nhƣ sau:
Cuối năm 2013 - Q3/2014 : Phát triển nền tảng- Tăng trƣởng có chọn lọc trong khi vẫn tập trung xây dựng các nền tảng về rủi ro và hoạt động của Ngân hàng để tạo điều kiện cho việc mở rộng một cách an toàn trong thời gian tới;
- Thúc đẩy tăng trƣởng tại một số mảng nhất định - Củng cố nền tảng nhằm hỗ trợ mở rộng an toàn
Q4/2014 - Q2/2016 : Mở rộng nhanh chóng- Quyết liệt mở rộng nhằm đạt đƣợc quy mô mục tiêu về dƣ nợ, huy động và số lƣợng khách hàng;
- Quyết liệt tăng số lƣợng khách hàng, dƣ nợ, và huy động
- Thúc đẩy phát triển các sản phẩm mới/các sản phẩm cao cấp hơn Q3/2016 – Q4/2017 : Củng cố - Tái tập trung vào hiệu suất và chất lƣợng.
89
- Giảm tỷ lệ chi phí trên thu nhập : cải thiện tối đa hóa năng suất - Cải thiện chất lƣợng tín dụng
- Tối đa hóa lợi nhuận từ khách hàng
Trong mỗi giai đoạn chuyển đổi, VPBank sẽ triển khai một loạt các sáng kiến và đó là một chuỗi các thay đổi thực sự. Nhằm kết hợp tất cả những hoạt động này thành một bức tranh có bố cục chặt chẽ, Ngân hàng tập trung vào 4 lĩnh vực thay đổi - chính là 4 mảnh ghép trong bức tranh chuyển đổi:
Thúc đẩy tăng trƣởng: chỉ đơn giản dựa vào sự “tăng trƣởng tự nhiên” sẽ không giúp VPBank đạt đƣợc quy mô mong muốn vào năm 2017. Do đó, việc triển khai các sáng kiến tăng trƣởng quyết liệt là điều cần thiết (từ việc đƣa ra các sản phẩm cải tiến tới mô hình bán hàng và dịch vụ mới táo bạo cũng nhƣ các chiến dịch bán hàng lớn);
Đảm bảo hiệu suất và tiềm năng mở rộng: nếu không có sự kiểm soát chặt chẽ về hiệu suất và khả năng mở rộng thì chi phí sẽ vƣợt ra ngoài tầm kiểm soát trong quá trình mở rộng nhanh chóng mà VPBank đang trải qua. Vì vậy, VPBank sẽ tập trung phát triển một mô hình hoạt động tiên tiến, tập trung hóa cao độ, liên tục tự động hóa, tái thiết kế quy trình theo hƣớng tinh gọn, v.v., để đảm bảo tăng trƣởng sẽ đem lại mức lợi nhuận mong muốn;
Giảm thiểu chi phí rủi ro: Áp dụng những công cụ quản lý rủi ro tín dụng tiên tiến cũng nhƣ cơ chế kiểm soát chặt chẽ nhằm giảm thiểu rủi ro hoạt động và rủi ro thị trƣờng để ngăn chặn việc chi phí rủi ro tăng cao sẽ bào mòn thành quả từ tăng trƣởng doanh thu;
Xây dựng tổ chức và hệ thống: đội ngũ nhân sự và hệ thống vững mạnh là yếu tố cốt lõi của ngành ngân hàng hiện đại. Đó là lý do tại sao VPBank cần xây dựng một nền văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm, áp
90
dụng tự động hóa ở mức tối đa và liên tục cải tiến hệ thống báo cáo và phân tích.
Dựa vào 3 giai đoạn chuyển đổi cũng nhƣ 4 lĩnh vực thay đổi, VPBank đã đề ra một loạt các sáng kiến chuyển đổi cụ thể, thực tế và mang tính chiến lƣợc. Những sáng kiến này hình thành các dự án ƣu tiên của Ngân hàng trong giai đoạn 2014 - 2017. Tất cả các sáng kiến này sẽ giúp hiện thực hóa công cuộc chuyển đổi của VPBank thông qua một chƣơng trình có tính gắn kết chặt chẽ và đƣợc hoạch định một cách cẩn thận.
Nhờ lộ trình này, VPBank có thể theo dõi thành quả của những nỗ lực chuyển đổi cả về mặt định tính (các sáng kiến đã lên kế hoạch có đƣợc thực hiện thành công hay không) cũng nhƣ định lƣợng (doanh thu hoặc tác động chi phí của bất kỳ dự án cụ thể là gì). Trong trƣờng hợp điều kiện thị trƣờng thay đổi hoặc những nỗ lực chuyển đổi hiện tại chƣa đủ để đáp ứng tham vọng của Ngân hàng, VPBank sẽ cẩn thận đánh giá tình hình và điều chỉnh lộ trình chuyển đổi một cách minh bạch để qua đó, tất cả mọi ngƣời trong và ngoài Ngân hàng có thể thấy một cách rõ ràng và khách quan cách thức Ngân hàng hiện thực hóa tầm nhìn 2017 và hỗ trợ để xử lý các khó khăn, vƣớng mắc. Có thể nói, những năm tới đây sẽ đánh dấu sự thay đổi lớn của VPBank. Tuy nhiên nhờ có lộ trình đƣợc hoạch định kỹ càng, với quá trình chuyển đổi sẽ có tính hệ thống, cân bằng thì chiến lƣợc phát triển là sẽ thành công. Việc chuyển đổi sẽ giúp Ngân hàng tăng trƣởng, nâng cao kết quả hoạt động, giảm thiểu rủi ro trong đó có rủi ro hoạt động cũng nhƣ xây dựng đƣợc đội ngũ nhân sự và hệ thống vững mạnh nhất trên thị trƣờng, giúp VPBank hiện thực hóa mục tiêu trở thành một trong 3 NHTMCP bán lẻ hàng đầu và một trong 5 NHTMCP hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.
91
4.1.2. Định hướng của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng về hoạt động quản trị rủi ro trong ngân hàng
Trong chiến lƣợc phát triển của ngân hàng Việt Nam Thinh Vƣợng giai đoạn 2012-2017, ngân hàng đã xác định rõ ràng mục tiêu giảm thiểu chi phí rủi ro, coi hoạt động quản lý rủi ro là một trong những mảnh ghép quan trọng trong chiến lƣợc phát triển của VPBank.
Trong đó giai đoạn 1 : Thúc đẩy tăng trưởng, chiến lược giảm thiểu chi phí rủi ro bao gồm :
- Thu hồi nợ tập trung
- Bảo mật thông tin và chống giả mạo - Chấm điểm rủi ro tín dụng
- Quản trị rủi ro hoạt động
Giai đoạn 2 : nhanh chóng mở rộng, các chiến lược giảm thiểu chi phí rủi ro bao gồm :
- QTRR tín dụng (tiếp)
- QTRR hoạt động (tiếp)
- Duy trì hoạt động kinh doanh (BCP) hoàn chỉnh - Phòng chống rửa tiền
Giai đoạn 3 : Củng cố, các chiến lược giảm thiểu rủi ro trong giai đoạn này bao gồm :
- Tuân thủ Hiệp ƣớc Basel II (ví dụ FIRB, mô hình rủi ro thị trƣờng, giải pháp RWA)
Nhƣ vậy, có thể thấy, quản trị rủi ro hoạt động có mặt xuyên suốt trong các giai đoạn chiến lƣợc chuyển đổi của VPBank, cho thấy vai trò quan trọng của hoạt động này trong chiến lƣợc phát triển của VPBank.
92