5. Kết cấu luận văn:
3.3Đánh giá chung vê thực trạng sử dụng quyền lực của các nhà quản lý
cấp trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam
3.3.1 Những ƣu điểm chính
Hiểu đặc trƣng quản lý nhân viên Việt Nam. Nhìn chung, các nhà quản lý cấp trung ngƣời Việt Nam thƣờng có lợi thế hơn các nhà quản lý nƣớc ngoài ở điểm thông hiểu ngôn ngữ và văn hóa bản địa, từ đó có thể đƣa ra những hƣớng quản lý phỳ hợp hơn với tâm lý nhân viên ngƣời Việt.
Mối quan hệ gần gũi giữa trƣởng phòng và nhân viên. Các nhà quản lý cấp trung là những ngƣời làm việc trực tiếp và thƣờng xuyên với nhân viên, họ thƣờng tận dụng rất khéo léo những các buổi picnic, hoạt động ngoài trời, liên hoan gặp gỡ hay các hoạt động tập thể khác để tạo mối quan hệ gần gũi hơn với các nhân viên của mình, từ đó tạo những điều kiện tốt phục vụ cho mục đích công việc.
Ghi nhận phản hồi từ nhân viên nhanh và đƣa ra phƣơng án xử lý rõ ràng. Do có sự tiếp xúc thƣờng xuyên trong công việc và cuộc sống nên các nhà quản lý cấp trung thƣờng tiếp nhận phản hồi từ phía nhân viên nhanh hơn và có các giải pháp hiệu quả, thực tế hơn khi giải quyết các vấn đề khó khăn. Việc đồng cảm về văn hóa và thông hiểu ngôn ngữ giúp các nhà quản lý ngƣời Việt thƣờng có lợi thể hơn các nhà quản lý nƣớc ngoài trong điểm này.
Tập trung vào kết quả công việc. Kết quả công việc của nhân viên chính là thƣớc đo sự hiệu quả trong phong cách quản lý của các nhà quản lý cấp trung và là các thành tố cơ bản tạo nên năng suất lao động của toàn doanh nghiệp, tổ chức. Vì vậy không có gì ngạc nhiên khi các nhà quản lý cấp trung rất coi trọng điểm này.
69
3.3.2 Những hạn chế chính và nguyên nhân
Thiếu kiến thức quản lý chuyên nghiệp. Hạn chế này thể hiện ở việc một số Trƣởng phòng có phong cách quản lý quá cứng nhắc, áp đặt lên hoạt động hàng ngày của nhân viên, thể hiện sự thiếu tin tƣởng vào năng lực nhân viên cấp dƣới khiến các nhân viên khó có cơ hội thể hiện và phát triển năng lực bản thân. Hoặc một số Trƣởng phòng lơ là trong quản lý nhân viên, trao quyền tự chủ trong hoạt động hàng ngày cho nhân viên quá nhiều trong khi các nhân viên đó chƣa đủ năng lực và kinh nghiệm để tự làm việc và quản lý công việc của mình. Đây là hạn chế chính và rất nghiêm trọng của các nhà quản lý cấp trung. Hạn chế này xuất phát từ sự thiếu hiểu biết về kiến thức quản lý chuyên nghiệp đồng thời quá tự tin vào năng lực và kinh nghiệm quản lý của bản thân.
Tƣ duy quản lý ngắn hạn và mang tính cá nhân. Những nhà quản lý này thƣờng chỉ tập trung vào kết quả trƣớc mắt mà không nhìn thấy hoặc cố tình không nhìn thấy lợi ích lâu dài của tổ chức. Vì vậy phong cách sử dụng quyền lực của họ mang tính áp đặt nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra mà không chú ý tới việc đào tạo, bồi dƣỡng, nâng cao trình độ của nhân viên. Hạn chế này có nguyên nhân có thể từ bản thân tầm nhìn của ngƣời đó hoặc mục đích cá nhân nhƣ chỉ làm tại một tổ chức này trong một thời gian ngắn nhằm tạo danh tiếng và sau đó chuyển công tác sang những tổ chức khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn. Thiếu chuyên nghiệp trong cách thức làm việc và giải quyết mâu thuẫn. Điều này thể hiện ở những phản ứng không phù hợp với cấp trên hoặc cấp dƣới làm mất lòng tin từ cấp trên, giảm sự tín nhiệm từ cấp dƣới dẫn tới những ảnh hƣởng xấu cho công việc. Hạn chế này có thể xuất phát từ tính
70
cách tự nhiên của Trƣởng phòng đó hoặc sự thiếu hiểu biết về phong cách làm việc chuyên nghiệp.
Thiếu kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực quản lý. Đây là hạn chế đáng tiếc của các Trƣởng phòng làm cho họ không thể quản lý đƣợc hoạt động hàng ngày và hiệu quả công việc nhân viên, là một nguyên nhân dẫn tới sự buông lỏng trong quản lý dẫn tới hiệu quả công việc thấp. Hạn chế này xuất phát trực tiếp từ năng lực và kinh nghiệm làm việc của các Trƣởng phòng.
Chƣa tận dụng hết những mối quan hệ ngoài công việc nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc hiện tại. Rất nhiều Trƣởng phòng chỉ đặt quan hệ với các đồng nghiệp, cấp dƣới trên quan hệ công việc mà chƣa tiến xa hơn tới quan hệ bạn bè, anh em thân thiết. Những quan hệ này sẽ giúp ngƣời Trƣởng phòng nhận đƣợc những sự giúp đỡ tốt hơn trong những tình huống giải quyết những khó khăn trong công việc. Hạn chế này có thể xuất phát từ tính cách ngƣời Trƣởng phòng nhƣ ngại giao tiếp, sống khép kín hoặc có thể từ việc ngƣời Trƣởng phòng chƣa nhận ra lợi ích là những mối quan hệ đó.
71
CHƢƠNG 4
KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP
4.1 Định hƣớng cách thức sử dụng quyền lực của các nhà quản trị cấp trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam : cấp trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam :
Các nhà quản lý cấp trung luôn là những ngƣời trực tiếp quản lý nhân viên, tạo điều kiện thúc đẩy họ làm việc và cống hiến nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tập đoàn, vì vậy các nhà quản lý cấp trung có vai trò tối quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, các nhà quản lý cấp trung của Microsoft Mobile Việt Nam cần hiều rõ những quyền lực trong tay mình đồng thời hiểu rõ cách sử dụng và gia tăng những loại quyền lực này nhằm đạt đƣợc hiểu quả cao nhất.
Quyền lực cứng đƣợc tạo ra từ vị trí quản lý của ngƣời Trƣởng phòng, ngƣời Trƣởng phòng có thể đƣa ra mệnh lệnh đối với các nhân viên dƣới quyền mình và yêu cầu nhân viên phải thực hiện những mệnh lệnh đó một cách nghiêm túc để đạt đƣợc mục tiêu mà họ đề ra. Hơn thế, Trƣởng phòng có thể đuổi việc nhân viên bởi trong hợp đồng lao động, ngƣời lao động luôn ở thế bị động hơn khi họ là ngƣời cần công việc đó. Ngƣời giám đốc, trƣởng bộ phận không đƣợc quyền đánh đập nhân viên của mình vì điều đó trái với Luật lao động, và anh ta cũng không nên làm nhƣ vậy bởi ở vị trí quản lý, anh ta nên cƣ xử lịch thiệp và đối đãi với nhân viên bằng sự tử tế, nhƣ vậy anh ta mới nhận đƣợc sự tôn trọng từ nhân viên của mình. Ngƣời giám đốc, trƣởng phòng có thể đuổi việc nhân viên nhƣng anh ta không làm nhƣ vậy, ngƣời lao động của thể không phục tùng mệnh lệnh của cấp trên nhƣng anh ta cũng không làm nhƣ vậy, điều đó tạo nên mối quan hệ tốt giữa nhà quản lý và nhân viên của mình. Ngƣời nhân viên hạnh phúc vì đƣợc làm việc với ngƣời sếp
72
tốt, và ngƣời giám đốc, trƣởng phòng cũng vui vẻ vì có những nhân viên biết nghe lời. Trong trƣờng hợp này quyền lực cứng thƣờng ít đƣợc nhận ra và sử dụng vì nó không cần thiết khi mối quan hệ công việc giữa quản lý và nhân viên tốt đẹp đồng thời công việc trôi chảy mang lại lợi ích cho cả hai bên. Vì vậy, ngƣời Trƣởng phòng cần có những kiến thức quản lý chuyên nghiệp nhằm quản lý tốt hoạt động công việc của nhân viên nhƣng vẫn không quá cứng nhắc, tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện năng lực bản thân và học hỏi thêm kiến thức, kinh nghiệm nhằm nâng cao trình độ.
Quyền lực mềm đƣợc tạo ra từ trình độ, năng lực chuyên môn của ngƣời Trƣởng phòng và mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhân viên cấp dƣới. Một ngƣời quản lý đƣợc nhân viên nể trọng, yêu mến sẽ không cần phải đƣa ra những hình phạt hay phần thƣởng để thúc đẩy nhân viên làm việc, anh ta có thể tin tƣởng và giao nhiều trách nhiệm cho nhân viên hơn, đồng thời cho họ cơ hội để cố gắng và thể hiện mình trong công việc. Ngƣời nhân viên cũng cảm thấy vui vẻ khi đƣợc phục vụ một ngƣời quản lý tận tình và luôn giúp đỡ nhân viên trong công việc và cuộc sống. Khi các bên đều cảm thấy vui vẻ và sẵn sàng làm việc, hỗ trợ các bên khác để cùng hoàn thành công việc một cách tốt nhất thì kết quả đạt đƣợc bao giờ cũng cao và bền vững hơn khi các bên tham gia công việc cảm thấy không hào hứng và bị ép buộc phải thực hiện nó. Do vậy, ngƣời Trƣởng phòng cần không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ bản thân nhằm quản lý tốt công việc đồng thời gia tăng những mối quan hệ không chính thức ngoài công việc nhằm hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công việc hiện tại.
73
4.2 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực sử dụng quyền lực của các nhà quản lý cấp trung nhà quản lý cấp trung
4.2.1 Xây dựng các khóa đào, nâng cao các kỹ năng mềm cần thiết cho nhà quản lý
Kỹ năng mềm của cá nhân là phần quan trọng của cá nhân đó đóng góp vào sự thành công của một tổ chức. Đặc biệt là đối với các tổ chức trong lĩnh cực kinh doanh, quan hệ khách hàng,...thì sự thành công sẽ đạt đƣợc cao hơn rất nhiều khi họ đào tạo nhân viên của họ sử dụng những kỹ năng mềm. Vì lý do này, kỹ năng mềm là một trong các yếu tố hàng đầu mà nhà tuyển dụng nhìn vào để tìm ra ứng viên thực sự bên cạnh trình độ chuyên môn. Trong xã hội ngày nay, một số nghiên cứu cho thấy ở trong một số ngành nghề, kỹ năng mềm quan trọng hơn so với kỹ năng cứng. Kỹ năng mềm trong cuộc sống đƣợc hình thành từng ngày, từng giờ trong đời sống của bạn. Tuy nhiên, có những ngƣời không rèn luyện, có những ngƣời không thực sống và trải nghiệm nên sẽ không có điều gì đọng lại để suy ngẫm và trƣởng thành thực sự. Có những ngƣời phát triển kỹ năng sống trở thành một nghệ thuật, ví dụ nhƣ Dale Carnegie với thuật “Đắc nhân tâm”. Bởi thế, có ngƣời có kỹ năng sống tốt, có kỹ năng sống kém và có nhiều cấp độ khác nhau trong kỹ năng này. Kỹ năng khác hẳn với năng khiếu bẩm sinh nên chúng ta có thể học hỏi, tiếp thu và rèn luyện để đạt đƣợc.
Ở góc độ quản lý, các kỹ nằng mềm chính là chìa khóa giúp các nhà quản trị cấp trung tại Microsoft Mobile Việt Nam giải quyết các vấn đề vƣớng mắc hằng ngày. Dựa trên lịch làm việc của các cán bộ công nhân viên trong công ty, Phòng Nhân sự có thể sắp xếp các khóa đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên nhƣ Kỹ năng làm việc nhóm, Kỹ năng quản lý thời gian hiệu quả, Kỹ năng xử lý tình huống và giải quyết mâu thuẫn,… với thời lƣợng 2-3 buổi
74
cho một kỹ năng. Các khóa học này sẽ giúp các nhà quản lý cấp trung của Microsot Mobile Việt Nam nói riêng và các cán bộ của công ty nói chung nâng cao đƣợc kỹ năng làm việc chuyên nghiệp của mình, hạn chế những xung đột, mâu thuẫn đáng tiếc, từ đó góp phần nâng cao sản lƣợng sản xuất, tiết kiệm thời gian, chi phí của doanh nghiệp.
4.2.2. Các khóa học nâng cao kiến thức quản lý chuyên nghiệp dành riêng cho các nhà quản lý cấp trung dành riêng cho các nhà quản lý cấp trung
Nhận diện ngƣời quản lý có tài năng trong một khung cảnh hỗn loạn hoặc doanh nghiệp đang tuột dốc, thị phần đang giảm sút, nội bộ kiện tụng, trên dƣới bất đồng và thậm chí là doanh nghiệp trên bờ của sự phá sản rất dễ thấy. Nhà quản lý tài năng chính là ngƣời nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại đƣợc trật tự, lấy lại đà tăng trƣởng, lấy lại vị trí vốn có của doanh nghiệp. Nhƣng thƣờng với số đông NLĐ trong các doanh nghiệp, nhất là các công ty nhà nƣớc không dễ để nhìn thấy điều này, một phần vì nếp nghĩ, phần khác là còn nhiều chuẩn mực phi doanh nghiệp khác đang là thƣớc đo của đánh giá ngƣời quản lý. Nên cũng dễ hiểu về sự đánh giá lệch lạc, hoặc đôi khi thiếu "tôn trọng" những Ngƣời quản lý giỏi hoặc Họ không đƣợc coi và đối xử nhƣ các "vị tƣớng" lừng danh thời chiến tranh bảo vệ tổ quốc để mà ca ngợi, tôn vinh, học tập hoặc noi theo. Phần đông suy nghĩ vẫn cho rằng đã là Ngƣời quản lý, ngƣời lãnh đạo tất nhiên phải làm đƣợc nhƣ vậy; Chức vụ, lƣơng bổng họ hƣởng là để làm việc đó, "không liên quan đến ta”, mọi việc rồi lại vẫn diễn ra nhƣ đã thƣờng diễn ra. Đây là nếp nghĩ, một cách quan niệm sai mà cần phải dần xóa và cũng là mục tiêu cần xây dựng, cần thiết lập để xây dựng văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Trong góc độ quản lý tại công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam, các khóa học này vô cùng quan trọng nhằm giúp các nhà quản lý cấp trung tại Microsoft Mobile Việt Nam tiếp cận với các
75
kiến thức quản lý chuyên nghiệp của thế giới, từ đó lựa chọn đƣợc những phƣơng pháp quản lý phù hợp với đặc trƣng của Việt Nam. Các khóa học này có thể có thể xây dựng với thời gian 2-3 ngày/khóa với địa điểm tổ chức linh hoạt nhằm gây hứng thú cho ngƣời học.
4.2.3 Tạo cơ chế quản lý trao quyền và trách nhiệm nhiều hơn cho Trƣởng phòng đồng thời nâng cao trách nhiệm cá nhân của nhân viên Trƣởng phòng đồng thời nâng cao trách nhiệm cá nhân của nhân viên trong công việc.
Một thực trạng hiện nay tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam là các Trƣởng phòng có quyền quản lý nhân viên của mình trong công việc chuyên môn nhƣng lại không đƣợc trao quyền quyết định trong việc nâng lƣơng, khen thƣởng, phê bình hay sa thải nhân viên khi nhân viên đố có thành tích đặc biệt xuất sắc hoặc ngƣợc lại. Họ chỉ có quyền đƣa ra những nhận xét, đánh giá của mình về các nhân viên đó còn quyền quyết định lại là phòng Nhân sự với những ngƣời có thể không có góc nhìn và thông tin đầy đủ để đƣa ra những quyết định quan trọng này. Đây là một nguyên nhân dẫn đến sự thiếu công bằng trong công tác đánh giá nhân viên, là một nguyên nhân dẫn tới sự làm việc thiếu hiệu quả của nhân viên khi họ không đƣợc đánh giá và nhân đƣợc những khích lệ thích đáng cho những cố gắng của mình. Để thực hiện đƣợc yêu cầu và mục tiêu của tập đoàn đề ra, các nhà quản lý cấp trung cần đƣợc trao quyền nhiều hơn nhằm tạo điều kiện cho họ xây dựng một ekip làm việc gọn nhẹ và hiệu quả. Đó là các quyền tƣởng thƣởng nhân viên khi họ nhận thấy nhân viên đó có những đóng góp đặc biệt quan trọng cho doanh nghiệp, hoặc quyền sa thải nhân viên yếu kém khi năng lực hay thái độ làm việc của các nhân viên này không đáp ứng đƣợc yêu cầu đề ra. Đồng thời tạo cơ chế nâng cao trách nhiệm cá nhân của nhân viên trong công việc nhằm tránh tình trạng ỷ lại vào Trƣởng phòng, làm việc thiếu hiệu quả.
76
4.2.4 Tạo điều kiện để các nhân viên có cơ hội xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp hơn với các đồng nghiệp nhằm đạt hiệu quả cao hơn trong công việc.
Đây là yếu tố khá đặc biệt nhƣng đóng góp vai trò quan trọng vào hiệu quả làm việc của nhân viên. Ngày nay các nhà quản lý thông minh đã không còn bị bó buộc trong suy nghĩ rằng các nhân viên phải luôn cố gắng làm việc để đạt kết quả cao nhất vì họ đƣợc trả lƣơng để làm những việc đó. Những nhà quản lý ngày nay quan tâm hơn tới việc nhân viên nghĩ gì, mong muốn làm việc trong môi trƣờng nhƣ thế nào để từ đó tạo ra một môi trƣờng làm việc tự do, ít bó buộc, thân thiện hơn, kết nối các thành viên trong tập thể tốt