Các dạng quyền lực:

5. Kết cấu luận văn:

1.6 Các dạng quyền lực:

1.6.1. Quyền lực cứng:

Quyền lực cứng là dạng đơn giản và dễ nhận biết nhất của của quyền lực. Nó đã đƣợc sử dụng nhiều trong cuộc sống cũng nhƣ trong các mối quan hệ xã hội từ rất xa xƣa. „„Con ngƣời đã quen thuộc với quyền lực cứng. Nó có thể đƣợc so sánh nhƣ sự thúc đẩy (cà rốt) và hình phạt (cái roi)‟‟. Dạng quyền lực này có thể đƣợc dễ dàng nhận dạng nhƣ quyền lực về kinh tế hay quyền lực quân đội khi ngƣời nắm quyền ép buộc ngƣời khác phải làm theo ý của họ bằng các hình phạt đánh vào kinh tế hay thể xác của ngƣời nhận mệnh lệnh.

Nhƣng hãy cùng phân tích xem quyền lực cứng đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ thế nào. Chúng ta biết rằng những yếu tố chủ chốt cấu thành lên quyền lực cứng là địa vị xã hội, lợi ích hay tầm ảnh hƣởng của chủ thế này (tạm gọi là chủ thể A) lên một hay nhiều chủ thể khác (chủ thể B). Nhƣ vậy chủ thể nào cũng có thể đƣa ra hình phạt áp đặt hoặc lợi ích cho chủ thể khác, nhƣng không phải chủ thể nào cũng thực hiện đƣợc hình phạt hoặc lợi ích đó. Khi chủ thể A có thể đƣa ra hình phạt hoặc lợi ích cho chủ thể B đồng thời có thể thực hiện hình phạt hay lợi ích đó đối với chủ thể B thì ta nói rằng chủ thể A có quyền lực cứng đối với chủ thể B.

Lợi ích về kinh tế là một yếu tố mang lại quyền lực cứng cho chủ thể A khi anh ta sử dụng nó với chủ thể B dù cách áp dụng có thể theo hƣớng tích cực hay tiêu cực.

Ví dụ nếu theo hƣớng tích cực, khi chủ thể A đƣa ra lợi ích về kinh tế cho chủ thể B nhằm thúc đẩy anh ta làm việc hay thực hiện hành vi theo ý

muốn của chủ thể A. Theo đó chúng ta có thể hiểu rằng khả năng của chủ thể A ở đây là cái giá anh ta đƣa ra cho chủ thể B, và sự sẵn sàng thực hiện của chủ thể B phụ thuộc vào giá trị của món quà anh ta sẽ nhận đƣợc. Đây là một mô hình cơ bản của quan hệ cung – cầu khi cả hai bên đều vui vẻ thực hiện và đạt đƣợc thứ và mình mong muốn : chủ thể A đạt đƣợc mục đích của mình thông qua hành vi của chủ thể B, và chủ thể B nhận đƣợc thù lao sau khi hoàn thành công việc cho chủ thể A. Nhƣng chủ thể B cũng còn lựa chọn khác khi anh ta nhận đƣợc đề nghị và có thời gian để suy nghĩ và quyết định bán sự tuân lệnh của anh ta cho một chủ thể C khá để kiếm một khoản thù lao hậu hĩnh hơn hoặc vì một mục đích khác không liên quan đến vật chất. Trong trƣờng hợp này quyền lực cứng có phải là không hiệu quả ? Chúng ta chỉ có thể nói rằng trong trƣờng hợp này có sự cạnh tranh về lợi ích, chủ thể A hoặc chủ thể C sẽ thắng trong cuộc cạnh tranh này khi anh ra đƣa ra thù lao hậu hĩnh hơn hoặc một lợi ích phi vật chất khác đƣợc chủ thể B chấp nhận.

Hoặc theo chiều hƣớng tiêu cực, chủ thể A đƣa ra hình phạt kinh tế ép buộc chủ thể B hành động theo ý muốn của mình. Khi đó chủ thể B không còn lựa chọn vào khác, hoặc hành động theo sự áp đặt của chủ thể A hoặc phải chịu hình phạt kinh tế mà chủ thể A là ngƣời thực hiện đƣợc hình phạt đó. Nhƣ vậy ở đây chủ thể A đã đƣa cho chủ thể B cái giá của sự không chấp hành mệnh lệnh của anh ta. Trong quan hệ này thì chỉ một bên đạt đƣợc lợi ích là chủ thể A, còn chủ thể B là bên tránh đƣợc hậu quả nếu tuân theo mệnh lệnh của chủ thể A. Chủ thể B vẫn còn lựa chọn nếu nhƣ cũng xuất hiện một chủ thể C và đƣa ra một hình phạt mạnh mẽ hơn đối với anh ta. Lúc này chủ thể B sẽ phải xem xét nên thực hiện theo mệnh lệnh của chủ thể A hay chủ thể C. Ta cũng thấy ở đây một sự thiếu sót khi chỉ sử dụng quyền lực cứng để áp đặt lên ngƣời khác và ép buộc họ tuân theo mệnh lệnh của mình.

Nhƣ vậy chúng ta có thể định hình diện mạo của quyền lực cứng chính là sự dụ dỗ và sự trừng phạt. Một kẻ đƣợc coi là có quyền lực khi anh ta có đủ tiềm lực về kinh tế để đƣa ra sự dụ dỗ về lợi ích đối với kẻ khác hay có sức mạnh quân sự để áp đặt sự trừng phạt về thể chất lên kẻ đó hoặc là kẻ có cả hai thứ công cụ trên. Trở lại câu chuyện giữa chủ thể A và chủ thể B, khi chủ thể B có cơ hội để lựa chọn xem có tuân theo mệnh lệnh của chủ thể A nữa hay không có nghĩa là chủ thể A không còn chắc chắn đƣợc mục tiêu của anh ta có đƣợc thực hiện hay không. Trong trƣờng hợp này để đảm bảo sự chắc chắn trong việc thực hiện đƣợc mục tiêu đề ra, chủ thể A buộc phải đƣa ra thù lao - lợi ích kinh tế lớn hơn cho chủ thể B nhằm dụ dỗ anh ta mạnh mẽ hơn nữa hoặc đƣa ra hình phạt với mực độ nặng nề hơn nhằm gia tăng sự ép buộc đối với chủ thể B phải thực hiện mệnh lệnh của mình.

Trong môi trƣờng làm việc ngày nay, một trƣởng phòng, trƣởng bộ phận hay giám đốc công ty đƣợc coi là có quyền lực cứng bởi vị trí của anh ta cho anh ta quyền đó. Anh ta có thể đƣa ra mệnh lệnh đối với các nhân viên dƣới quyền mình và yêu cầu nhân viên phải thực hiện những mệnh lệnh đó một cách nghiêm túc để đạt đƣợc mục tiêu mà anh ta đề ra. Hơn thế, anh ta có thể đuổi việc nhân viên bởi trong hợp đồng lao động, ngƣời lao động luôn ở thế bị động hơn khi họ là ngƣời cần công việc đó. Do vậy, họ phải phục tùng ngƣời sếp của mình, từ đó sinh ra quyền lực trong quan hệ công việc giữa các bên liên quan. Ngƣời giám đốc, trƣởng bộ phận không đƣợc quyền đánh đập nhân viên của mình vì điều đó trái với Luật lao động, và anh ta cũng không nên làm nhƣ vậy bởi ở vị trí quản lý, anh ta nên cƣ xử lịch thiệp và đối đãi với nhân viên bằng sự tử tế, nhƣ vậy anh ta mới nhận đƣợc sự tôn trọng từ nhân viên của mình. Ngƣời giám đốc, trƣởng phòng có thể đuổi việc nhân viên nhƣng anh ta không làm nhƣ vậy, ngƣời lao động của thể không phục tùng mệnh lệnh của cấp trên nhƣng anh ta cũng không làm nhƣ vậy, điều đó tạo

nên mối quan hệ tốt giữa nhà quản lý và nhân viên của mình. Ngƣời nhân viên hạnh phúc vì đƣợc làm việc với ngƣời sếp tốt, và ngƣời giám đốc, trƣởng phòng cũng vui vẻ vì có những nhân viên biết nghe lời. Trong trƣờng hợp này quyền lực cứng thƣờng ít đƣợc nhận ra và sử dụng vì nó không cần thiết khi mối quan hệ công việc giữa quản lý và nhân viên tốt đẹp đồng thời công việc trôi chảy mang lại lợi ích cho cả hai bên.

1.6.2. Quyền lực mềm:

Quyền lực mềm (tiếng Anh: Soft Power) là một khái niệm do giáo sƣ ngƣời Mỹ Joseph Samuel Nye, Jr. ở đại học Harvard đƣa ra lần đầu tiên trong một quyển sách phát hành năm1990, Bound to Lead: The Changing Nature of American Power. Ông giải thích rõ hơn về khái niệm này trong quyển sách phát hành năm 2004, Soft Power: The Means to Success in World Politics. Thuật ngữ này hiện đƣợc các nhà phân tích và chính trị gia sử dụng rộng rãi trên khắp thế giới.

Theo giáo sƣ Joseph Nye, Quyền lực mềm là dùng khả năng giành đƣợc những thứ mình muốn thông qua việc gây ảnh hƣởng để khiến ngƣời khác làm theo những gì mình muốn. Nếu nhƣ quyền lực cứng đƣợc thực hiện chủ yếu bằng cách đe dọa (nhƣ sa thải, kỷ luật…) và mua chuộc (nhƣ tăng lƣơng, thăng cấp), thì quyền lực mềm thực hiện bằng cách động tới hệ thống giá trị của ngƣời khác, làm thay đổi cách suy nghĩ của ngƣời khác, hấp dẫn và thuyết phục họ để đạt đƣợc những điều mình mong muốn.

Một cách tổng quát, quyền lực mềm là khả năng làm thay đổi suy nghĩ và hành vi của ngƣời khác mà không sử dụng sức mạnh, sự ép buộc hay mua chuộc. Ở mức độ cá nhân, tất cả chúng ta biết quyền lực của sự thu hút và dụ dỗ. Ví dụ, trong một mối quan hệ hoặc một cuộc hôn nhân, quyền lực không

nhất thiết thuộc về đối tác lớn hơn hoặc giàu có hơn, mà thuộc về sự hấp dẫn vốn vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách rõ ràng. Các nhà điều hành thông minh biết rằng việc lãnh đạo không chỉ là ra lệnh, mà nó cũng liên quan đến việc lãnh đạo bằng cách làm gƣơng và thu hút những ngƣời khác làm những điều bạn muốn. Nhƣ một cựu CEO từng nói rằng, bạn không thể điều hành một tổ chức đa quốc gia bằng việc ra lệnh hoặc đe doạ. Rất nhiều điều trong một tổ chức nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà lãnh đạo. Quyền lực của bạn sẽ lớn hơn nếu bạn có thể làm cho những ngƣời khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của bạn.

Khả năng thiết lập sự tham khảo có xu hƣớng kết hợp với những điều không nhìn thấy đƣợc, chẳng nhƣ tính cách, các giá trị, sự hƣớng dẫn và một tầm nhìn mà đƣợc xem là hợp lí và có quyền lực đạo đức. Nếu một nhà lãnh đạo trình bày một tầm nhìn và các giá trị mà những ngƣời khác muốn đi theo, ngƣời đó sẽ mất ít công sức hơn để lãnh đạo. Quyền lực mềm thƣờng cho phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí cả khen thƣởng và đe doạ.

Trong khái niệm hành vi, quyền lực mềm đơn giản là quyền lực thu hút. Trong khái niệm về các nguồn lực, các nguồn quyền lực là các tài sản mà sản sinh ra sự thu hút. Có rất nhiều kiểu thu hút. Mọi ngƣời bị thu hút vào những ngƣời khác cả bằng các phẩm chất vốn có và bằng hiệu quả của việc họ

truyền đạt. Phẩm chất có cảm xúc và có sức hấp dẫn của việc thu hút vốn có đôi khi đƣợc gọi là “sức thu hút của lãnh tụ” - mà chúng ta sẽ thảo luận ở phần sau. Truyền thông có thể có tính tƣợng trƣng (lãnh đạo bằng cách làm gƣơng) hoặc bằng sự thuyết phục, ví dụ, sự tranh luận và tầm nhìn khiến cho những ngƣời khác tin theo và đi theo. Khi sự thuyết phục nhƣ vậy có kết hợp giữa cảm xúc và lí do, chúng ta gọi đó là thuật hùng biện. Những cuộc truyền thông đƣợc thiết kế nhằm giới hạn các lí do hoặc để đóng khung các vấn đề là không thực tế và không hợp lí, theo cách mà họ không bao giờ có chƣơng trình để thảo luận thực sự. Ở điểm này, sự thuyết phục làm mờ đi sự tuyên truyền và truyền bá. Với quyền lực cứng, khi nhận đƣợc sự dụ dỗ, khen thƣởng và tiền hoa hồng, chúng ta sẽ hài lòng hơn là khi bị đe doạ, nhƣng chúng có thể tạo thành một mối đe doạ nguy hiểm.

Có một số thành phần cấu tạo nên quyền lực mềm nhƣng nếu không hiểu thực sự về nó thì chúng ta sẽ không biết áp dụng nó nhƣ thế nào cho phù hợp. Quyền lực mềm trƣớc hết là một dạng của quyền lực, dùng năng lực nội tại của cá nhân để thuyết phục ngƣời khác. Nhiều ngƣời cảm thấy khó khăn trong việc nhận ra thế nào là quyền lực mềm. Những khó khăn này xuất phát từ việc họ không hiểu rõ khái niệm quyền lực mềm và trạng thái của nó trong các mối quan hệ xã hội.

Quyền lực mềm đƣợc tạo ra từ hai nguồn là bẩm sinh và do rèn luyện. Một ngƣời có ngoại hình đẹp, khỏe mạnh, giọng nói truyền cảm, cử chỉ điệu bộ hấp dẫn sẽ gây chú ý và tạo cảm tình cho ngƣời tiếp xúc với mình tốt hơn những ngƣời không có những đặc điểm này hoặc có nhƣng không nổi trội. Osama bin Laden đã nói trong một trong những đoạn băng của ông ta “khi mọi ngƣời nhìn thấy một con ngựa khoẻ mạnh và một con ngựa yếu, theo tự nhiên, họ sẽ thích con ngựa khoẻ”. Đôi khi, những kẻ hăm doạ lớn có một tầm

nhìn và danh tiếng cho thành công mà thu hút những ngƣời khác bất kể hành vi lƣu manh của họ. Khi một ngƣời hiểu rõ về quyền lực mềm thì anh ta cũng có thể có nó bằng cách rèn luyện để trau chuốt ngoại hình, điệu bộ cử chỉ của mình đồng thời quan tâm xây dựng mối quan hệ tốt với những ngƣời xung quanh. Trở lại câu chuyện giữa chủ thể A và B ở trên, giả sử rằng chủ thể A đƣa ra một lợi ích về kinh tế đáng kể để chủ thể B thực hiện hành vi theo mục đích của anh ta và có ảnh hƣởng tiêu cực tới chủ thể C. Chủ thể C có thể không đƣa cho chủ thể B một lợi ích kinh tế nào đáng kể, nhƣng chủ thể C có mối quan hệ tốt và đƣợc chủ thể B kính trọng thì rất có thể chủ thể B sẽ từ chối tuân theo mệnh lệnh của chủ thể A đồng thời từ bỏ lợi ích mà chủ thể A có thể mang lại cho anh ta.

Trong môi trƣờng làm việc doanh nghiệp, một giám đốc, trƣởng phòng hay quản lý không thể luôn luôn đƣa ra những hình phạt và phần thƣởng để thúc đẩy nhân viên làm việc. Những hình phạt hay phần thƣởng chỉ có tác dụng tức thời chứ không thể có tác dụng lâu dài và mô hình chung có thể nó sẽ dẫn tới tác động xấu làm nhân viên trở nên lƣời biếng, thiếu động lực làm việc khi không có phần thƣởng hoặc thiếu trách nhiệm với công việc khi không có hình phạt kèm theo. Nhà quản trị cũng không thể có đủ thời gian và nguồn lực để kiểm soát toàn bộ hành vi và công việc của nhân viên, nhất là với những nhân viên cố tình thực hiện công việc theo chiều hƣớng tiêu cực. Vì vậy, trong quản lý thì quyền lực mềm trở nên vô cùng quan trọng và là sự kết hợp tốt với quyền lực cứng để tạo ra một hệ thống quản lý tốt. Một ngƣời quản lý đƣợc nhân viên nể trọng, yêu mến sẽ không cần phải đƣa ra những hình phạt hay phần thƣởng để thúc đẩy nhân viên làm việc, anh ta có thể tin tƣởng và giao nhiều trách nhiệm cho nhân viên hơn, đồng thời cho họ cơ hội để cố gắng và thể hiện mình trong công việc. Ngƣời nhân viên cũng cảm thấy vui vẻ khi đƣợc phục vụ một ngƣời quản lý tận tình và luôn giúp đỡ nhân viên

trong công việc và cuộc sống. Khi các bên đều cảm thấy vui vẻ và sẵn sàng làm việc, hỗ trợ các bên khác để cùng hoàn thành công việc một cách tốt nhất thì kết quả đạt đƣợc bao giờ cũng cao và bền vững hơn khi các bên tham gia công việc cảm thấy không hào hứng và bị ép buộc phải thực hiện nó.

1.6.3 Quyền lực thông minh:

Quyền lực thông minh (tiếng Anh: smart power) là một thuật ngữ trong quan hệ quốc tế mà triết gia ngƣời Mỹ Joseph Nye định nghĩa là "Khả năng kết hợp quyền lực cứng và quyền lực mềm vào một chiến lƣợc mang lại thắng lợi." Theo Chester A. Crocker, Fen Osler Hampson, và Pamela R. Aall, quyền lực thông minh "có liên quan tới chiến lƣợc sử dụng ngoại giao, thuyết

Cách thức xây dựng quyền lực:

Các công cụ đƣợc sử dụng