Phân biệt sự khác nhau và quan hệ giữa quyền lực v- 123docz.net

5. Kết cấu luận văn:

1.4 Phân biệt sự khác nhau và quan hệ giữa quyền lực và quyền hạn:

1.4.1 Khái niệm:

Quyền hạn:

Quyền hạn là một hình thức quyền cho phép ngƣời quản lý đƣa ra mệnh lệnh hoặc yêu cầu bắt buộc ngƣời khác phải thực hiện mệnh lệnh/ yêu cầu đó nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức.

Một nhà quản lý nhận đƣợc quyền hạn từ vị trí của anh ta hoặc từ ngƣời quản lý cấp cao hơn. Quyền hạn có tính hệ thống từ cao xuống thấp.

Quyền lực:

Quyền lực là một khái niệm rộng hơn quyền hạn. Nó đƣợc định nghĩa là năng lực hoặc khả năng của một ngƣời ảnh hƣởng tới hành động của một ngƣời hay một nhóm ngƣời khác.

Quyền lực có thể là quyền lực cá nhân. Một ngƣời có quyền lực cá nhân từ năng lực cá nhân hoặc năng lực chuyên môn của anh ta. Giáo sƣ, bác sĩ, luật sƣ, kỹ sƣ… là những ngƣời có quyền lực từ năng lực chuyên môn của họ. Quyền lực cũng có thể là quyền lực hợp pháp hoặc quyền lực chính thống, loại quyền lực này có xuất phát điểm từ một vị trí có quyền hạn cao.

1.4.2 Bản chất:

Quyền hạn là một hình thức quyền cho phép ngƣời quản lý đƣa ra quyết định hay mệnh lệnh.

Quyền lực là năng lực cá nhân ảnh hƣởng tới ngƣời khác hoặc sự việc nào đó.

1.4.3 Hƣớng:

Trong cấu trúc tổ chức, quyền hạn có tính hƣớng xuống bởi vì đó là sự ủy quyền của cấp trên đối với cấp dƣới.

Quyền lực có thể chảy theo nhiều hƣớng, một ngƣời quản lý cấp thấp có thể có quyền lực lớn hơn ngƣời quản lý cấp cao hơn nếu lời nói của anh ta có ảnh hƣởng tới nhân viên hơn ngƣời quản lý cấp cao kia. Vì vậy quyền lực có thể hƣớng lên, hƣớng xuống hoặc đi ngang.

1.4.4 Sơ đồ tổ chức:

Mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dƣới có thể thể hiện trên sơ đồ tổ chức.

Mối quan hệ quyền lực không thể thể hiện trên sơ đồ tổ chức.

1.4.5 Cấp bậc quản lý:

Quyền hạn phụ thuộc vào cấp bậc quản lý, cấp bậc cao thì quyền hạn cao và ngƣợc lại.

Quyền lực không phụ thuộc vào cấp bậc quản lý. Quyền lực có thể tồn tại ở bất kỳ cấp bậc quản lý nào, kể cả quản lý cấp thấp hay công nhân cũng có thể có quyền lực ảnh hƣởng tới quyết định của quản lý cấp cao hơn.

1.4.6 Sự chính thống:

Quyền hạn về bản chất luôn có sự chính thống.

Quyền lực về bản chất không có sự chính thức, vì vậy nó không cần là chính thống.

1.4.7 Địa vị và con ngƣời:

Quyền hạn đƣợc mang tới từ địa vị, một nhà quản lý có quyền hạn khi anh ta ngồi tại vị trí quản lý đó.

Quyền lực thuộc về ngƣời sử dụng nó.

1.5 Đặc thù của quản lý cấp trung về quyền lực và sử dụng quyền lực trong điều hành: lực trong điều hành:

Trong bất cứ tổ chức nào, các nhà quản lý cấp trung luồn đóng vai trò vô cùng quan trọng bởi họ là những ngƣời nhận nhiệm vụ từ các nhà quản lý

cấp cao và trực tiếp thực hiện những nhiệm vụ đó. Những nhà quản lý cấp cao luôn hiểu rõ tầm quan trọng này đối với sự phát triển của tổ chức bởi kết quả công việc của các nhà quản lý cấp trung ảnh hƣởng trực tiếp tới việc mục tiêu chung đề ra của tổ chức có hoàn thành đƣợc hay không.

1.5.1 Nhận quyền từ quản lý cấp cao:

Trong sơ đồ tổ chức thông thƣờng, ngƣời quản lý cấp cao sẽ là ngƣời đƣa ra chiến lƣợc phát triển, tạo môi trƣờng làm việc tập thể và đƣa ra những quyết sách quan trọng. Ngƣời quản lý cấp trung sẽ đƣợc ngƣời quản lý cấp cao giao quyền để thực hiện những mục tiêu mà tổ chức đề ra. Điều đó cũng có nghĩa nhà quản lý cấp trung chỉ đƣợc đƣa ra mệnh lệnh hay quyết định trong quyền hạn cho phép phục vụ cho việc thực hiện các chiến lƣợc phát triển của tổ chức đã đƣợc các nhà quản lý cấp cao xây dựng từ trƣớc đó và có trách nhiệm báo cáo với nhà quản lý cấp cao về những việc mình đang tổ chức thực hiện.

1.5.2 Tác động trực tiếp tới các nhà quản lý cấp thấp và nhân viên:

Trong những quyền hạn cho phép của mình, nhà quản lý cấp trung có quyền đƣa ra mệnh lệnh đối với những nhà quản lý cấp thấp hơn và nhân viên của họ. Họ cũng đồng thời là ngƣời có quyền quyết định trong việc bố trí nhân sự và việc thực hiện các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Do vậy những quyết định của nhà quản lý cấp trung sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động của từng bộ phận và nhân viên trong tổ chức. Nếu nhà quản lý cấp trung đƣa ra những quyết sách đúng đắn, hợp lý thì việc tổ chức thực hiện những quyết sách đó nhằm đƣa tổ chức phát triển và đạt đƣợc những chiến lƣợc đề ra

sẽ rất dễ dàng và hiệu quả. Ngƣợc lại nếu nhƣ đó là những quyết sách sai lầm thì sẽ đƣa tổ chức đi sai định hƣớng và tổn hại tới tập thể.

1.6 Các dạng quyền lực: 1.6.1. Quyền lực cứng: 1.6.1. Quyền lực cứng:

Quyền lực cứng là dạng đơn giản và dễ nhận biết nhất của của quyền lực. Nó đã đƣợc sử dụng nhiều trong cuộc sống cũng nhƣ trong các mối quan hệ xã hội từ rất xa xƣa. „„Con ngƣời đã quen thuộc với quyền lực cứng. Nó có thể đƣợc so sánh nhƣ sự thúc đẩy (cà rốt) và hình phạt (cái roi)‟‟. Dạng quyền lực này có thể đƣợc dễ dàng nhận dạng nhƣ quyền lực về kinh tế hay quyền lực quân đội khi ngƣời nắm quyền ép buộc ngƣời khác phải làm theo ý của họ bằng các hình phạt đánh vào kinh tế hay thể xác của ngƣời nhận mệnh lệnh.

Nhƣng hãy cùng phân tích xem quyền lực cứng đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ thế nào. Chúng ta biết rằng những yếu tố chủ chốt cấu thành lên quyền lực cứng là địa vị xã hội, lợi ích hay tầm ảnh hƣởng của chủ thế này (tạm gọi là chủ thể A) lên một hay nhiều chủ thể khác (chủ thể B). Nhƣ vậy chủ thể nào cũng có thể đƣa ra hình phạt áp đặt hoặc lợi ích cho chủ thể khác, nhƣng không phải chủ thể nào cũng thực hiện đƣợc hình phạt hoặc lợi ích đó. Khi chủ thể A có thể đƣa ra hình phạt hoặc lợi ích cho chủ thể B đồng thời có thể thực hiện hình phạt hay lợi ích đó đối với chủ thể B thì ta nói rằng chủ thể A có quyền lực cứng đối với chủ thể B.

Lợi ích về kinh tế là một yếu tố mang lại quyền lực cứng cho chủ thể A khi anh ta sử dụng nó với chủ thể B dù cách áp dụng có thể theo hƣớng tích cực hay tiêu cực.

Ví dụ nếu theo hƣớng tích cực, khi chủ thể A đƣa ra lợi ích về kinh tế cho chủ thể B nhằm thúc đẩy anh ta làm việc hay thực hiện hành vi theo ý

muốn của chủ thể A. Theo đó chúng ta có thể hiểu rằng khả năng của chủ thể A ở đây là cái giá anh ta đƣa ra cho chủ thể B, và sự sẵn sàng thực hiện của chủ thể B phụ thuộc vào giá trị của món quà anh ta sẽ nhận đƣợc. Đây là một mô hình cơ bản của quan hệ cung – cầu khi cả hai bên đều vui vẻ thực hiện và đạt đƣợc thứ và mình mong muốn : chủ thể A đạt đƣợc mục đích của mình thông qua hành vi của chủ thể B, và chủ thể B nhận đƣợc thù lao sau khi hoàn thành công việc cho chủ thể A. Nhƣng chủ thể B cũng còn lựa chọn khác khi anh ta nhận đƣợc đề nghị và có thời gian để suy nghĩ và quyết định bán sự tuân lệnh của anh ta cho một chủ thể C khá để kiếm một khoản thù lao hậu hĩnh hơn hoặc vì một mục đích khác không liên quan đến vật chất. Trong trƣờng hợp này quyền lực cứng có phải là không hiệu quả ? Chúng ta chỉ có thể nói rằng trong trƣờng hợp này có sự cạnh tranh về lợi ích, chủ thể A hoặc chủ thể C sẽ thắng trong cuộc cạnh tranh này khi anh ra đƣa ra thù lao hậu hĩnh hơn hoặc một lợi ích phi vật chất khác đƣợc chủ thể B chấp nhận.

Hoặc theo chiều hƣớng tiêu cực, chủ thể A đƣa ra hình phạt kinh tế ép buộc chủ thể B hành động theo ý muốn của mình. Khi đó chủ thể B không còn lựa chọn vào khác, hoặc hành động theo sự áp đặt của chủ thể A hoặc phải chịu hình phạt kinh tế mà chủ thể A là ngƣời thực hiện đƣợc hình phạt đó. Nhƣ vậy ở đây chủ thể A đã đƣa cho chủ thể B cái giá của sự không chấp hành mệnh lệnh của anh ta. Trong quan hệ này thì chỉ một bên đạt đƣợc lợi ích là chủ thể A, còn chủ thể B là bên tránh đƣợc hậu quả nếu tuân theo mệnh lệnh của chủ thể A. Chủ thể B vẫn còn lựa chọn nếu nhƣ cũng xuất hiện một chủ thể C và đƣa ra một hình phạt mạnh mẽ hơn đối với anh ta. Lúc này chủ thể B sẽ phải xem xét nên thực hiện theo mệnh lệnh của chủ thể A hay chủ thể C. Ta cũng thấy ở đây một sự thiếu sót khi chỉ sử dụng quyền lực cứng để áp đặt lên ngƣời khác và ép buộc họ tuân theo mệnh lệnh của mình.

Nhƣ vậy chúng ta có thể định hình diện mạo của quyền lực cứng chính là sự dụ dỗ và sự trừng phạt. Một kẻ đƣợc coi là có quyền lực khi anh ta có đủ tiềm lực về kinh tế để đƣa ra sự dụ dỗ về lợi ích đối với kẻ khác hay có sức mạnh quân sự để áp đặt sự trừng phạt về thể chất lên kẻ đó hoặc là kẻ có cả hai thứ công cụ trên. Trở lại câu chuyện giữa chủ thể A và chủ thể B, khi chủ thể B có cơ hội để lựa chọn xem có tuân theo mệnh lệnh của chủ thể A nữa hay không có nghĩa là chủ thể A không còn chắc chắn đƣợc mục tiêu của anh ta có đƣợc thực hiện hay không. Trong trƣờng hợp này để đảm bảo sự chắc chắn trong việc thực hiện đƣợc mục tiêu đề ra, chủ thể A buộc phải đƣa ra thù lao - lợi ích kinh tế lớn hơn cho chủ thể B nhằm dụ dỗ anh ta mạnh mẽ hơn nữa hoặc đƣa ra hình phạt với mực độ nặng nề hơn nhằm gia tăng sự ép buộc đối với chủ thể B phải thực hiện mệnh lệnh của mình.

Trong môi trƣờng làm việc ngày nay, một trƣởng phòng, trƣởng bộ phận hay giám đốc công ty đƣợc coi là có quyền lực cứng bởi vị trí của anh ta cho anh ta quyền đó. Anh ta có thể đƣa ra mệnh lệnh đối với các nhân viên dƣới quyền mình và yêu cầu nhân viên phải thực hiện những mệnh lệnh đó một cách nghiêm túc để đạt đƣợc mục tiêu mà anh ta đề ra. Hơn thế, anh ta có thể đuổi việc nhân viên bởi trong hợp đồng lao động, ngƣời lao động luôn ở thế bị động hơn khi họ là ngƣời cần công việc đó. Do vậy, họ phải phục tùng ngƣời sếp của mình, từ đó sinh ra quyền lực trong quan hệ công việc giữa các bên liên quan. Ngƣời giám đốc, trƣởng bộ phận không đƣợc quyền đánh đập nhân viên của mình vì điều đó trái với Luật lao động, và anh ta cũng không nên làm nhƣ vậy bởi ở vị trí quản lý, anh ta nên cƣ xử lịch thiệp và đối đãi với nhân viên bằng sự tử tế, nhƣ vậy anh ta mới nhận đƣợc sự tôn trọng từ nhân viên của mình. Ngƣời giám đốc, trƣởng phòng có thể đuổi việc nhân viên nhƣng anh ta không làm nhƣ vậy, ngƣời lao động của thể không phục tùng mệnh lệnh của cấp trên nhƣng anh ta cũng không làm nhƣ vậy, điều đó tạo

nên mối quan hệ tốt giữa nhà quản lý và nhân viên của mình. Ngƣời nhân viên hạnh phúc vì đƣợc làm việc với ngƣời sếp tốt, và ngƣời giám đốc, trƣởng phòng cũng vui vẻ vì có những nhân viên biết nghe lời. Trong trƣờng hợp này quyền lực cứng thƣờng ít đƣợc nhận ra và sử dụng vì nó không cần thiết khi mối quan hệ công việc giữa quản lý và nhân viên tốt đẹp đồng thời công việc trôi chảy mang lại lợi ích cho cả hai bên.

1.6.2. Quyền lực mềm:

Quyền lực mềm (tiếng Anh: Soft Power) là một khái niệm do giáo sƣ ngƣời Mỹ Joseph Samuel Nye, Jr. ở đại học Harvard đƣa ra lần đầu tiên trong một quyển sách phát hành năm1990, Bound to Lead: The Changing Nature of American Power. Ông giải thích rõ hơn về khái niệm này trong quyển sách phát hành năm 2004, Soft Power: The Means to Success in World Politics. Thuật ngữ này hiện đƣợc các nhà phân tích và chính trị gia sử dụng rộng rãi trên khắp thế giới.

Theo giáo sƣ Joseph Nye, Quyền lực mềm là dùng khả năng giành đƣợc những thứ mình muốn thông qua việc gây ảnh hƣởng để khiến ngƣời khác làm theo những gì mình muốn. Nếu nhƣ quyền lực cứng đƣợc thực hiện chủ yếu bằng cách đe dọa (nhƣ sa thải, kỷ luật…) và mua chuộc (nhƣ tăng lƣơng, thăng cấp), thì quyền lực mềm thực hiện bằng cách động tới hệ thống giá trị của ngƣời khác, làm thay đổi cách suy nghĩ của ngƣời khác, hấp dẫn và thuyết phục họ để đạt đƣợc những điều mình mong muốn.

Một cách tổng quát, quyền lực mềm là khả năng làm thay đổi suy nghĩ và hành vi của ngƣời khác mà không sử dụng sức mạnh, sự ép buộc hay mua chuộc. Ở mức độ cá nhân, tất cả chúng ta biết quyền lực của sự thu hút và dụ dỗ. Ví dụ, trong một mối quan hệ hoặc một cuộc hôn nhân, quyền lực không

nhất thiết thuộc về đối tác lớn hơn hoặc giàu có hơn, mà thuộc về sự hấp dẫn vốn vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách rõ ràng. Các nhà điều hành thông minh biết rằng việc lãnh đạo không chỉ là ra lệnh, mà nó cũng liên quan đến việc lãnh đạo bằng cách làm gƣơng và thu hút những ngƣời khác làm những điều bạn muốn. Nhƣ một cựu CEO từng nói rằng, bạn không thể điều hành một tổ chức đa quốc gia bằng việc ra lệnh hoặc đe doạ. Rất nhiều điều trong một tổ chức nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà lãnh đạo. Quyền lực của bạn sẽ lớn hơn nếu bạn có thể làm cho những ngƣời khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của bạn.

Khả năng thiết lập sự tham khảo có xu hƣớng kết hợp với những điều không nhìn thấy đƣợc, chẳng nhƣ tính cách, các giá trị, sự hƣớng dẫn và một tầm nhìn mà đƣợc xem là hợp lí và có quyền lực đạo đức. Nếu một nhà lãnh đạo trình bày một tầm nhìn và các giá trị mà những ngƣời khác muốn đi theo, ngƣời đó sẽ mất ít công sức hơn để lãnh đạo. Quyền lực mềm thƣờng cho phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí cả khen thƣởng và đe doạ.

Trong khái niệm hành vi, quyền lực mềm đơn giản là quyền lực thu hút. Trong khái niệm về các nguồn lực, các nguồn quyền lực là các tài sản mà sản sinh ra sự thu hút. Có rất nhiều kiểu thu hút. Mọi ngƣời bị thu hút vào những ngƣời khác cả bằng các phẩm chất vốn có và bằng hiệu quả của việc họ

truyền đạt. Phẩm chất có cảm xúc và có sức hấp dẫn của việc thu hút vốn có đôi khi đƣợc gọi là “sức thu hút của lãnh tụ” - mà chúng ta sẽ thảo luận ở

Phân biệt sự khác nhau và quan hệ giữa quyền lực và quyền hạn:

Cách thức xây dựng quyền lực:

Các công cụ đƣợc sử dụng