Quyền lực mềm:

5. Kết cấu luận văn:

1.6.2.Quyền lực mềm:

Quyền lực mềm (tiếng Anh: Soft Power) là một khái niệm do giáo sƣ ngƣời Mỹ Joseph Samuel Nye, Jr. ở đại học Harvard đƣa ra lần đầu tiên trong một quyển sách phát hành năm1990, Bound to Lead: The Changing Nature of American Power. Ông giải thích rõ hơn về khái niệm này trong quyển sách phát hành năm 2004, Soft Power: The Means to Success in World Politics. Thuật ngữ này hiện đƣợc các nhà phân tích và chính trị gia sử dụng rộng rãi trên khắp thế giới.

Theo giáo sƣ Joseph Nye, Quyền lực mềm là dùng khả năng giành đƣợc những thứ mình muốn thông qua việc gây ảnh hƣởng để khiến ngƣời khác làm theo những gì mình muốn. Nếu nhƣ quyền lực cứng đƣợc thực hiện chủ yếu bằng cách đe dọa (nhƣ sa thải, kỷ luật…) và mua chuộc (nhƣ tăng lƣơng, thăng cấp), thì quyền lực mềm thực hiện bằng cách động tới hệ thống giá trị của ngƣời khác, làm thay đổi cách suy nghĩ của ngƣời khác, hấp dẫn và thuyết phục họ để đạt đƣợc những điều mình mong muốn.

Một cách tổng quát, quyền lực mềm là khả năng làm thay đổi suy nghĩ và hành vi của ngƣời khác mà không sử dụng sức mạnh, sự ép buộc hay mua chuộc. Ở mức độ cá nhân, tất cả chúng ta biết quyền lực của sự thu hút và dụ dỗ. Ví dụ, trong một mối quan hệ hoặc một cuộc hôn nhân, quyền lực không

nhất thiết thuộc về đối tác lớn hơn hoặc giàu có hơn, mà thuộc về sự hấp dẫn vốn vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách rõ ràng. Các nhà điều hành thông minh biết rằng việc lãnh đạo không chỉ là ra lệnh, mà nó cũng liên quan đến việc lãnh đạo bằng cách làm gƣơng và thu hút những ngƣời khác làm những điều bạn muốn. Nhƣ một cựu CEO từng nói rằng, bạn không thể điều hành một tổ chức đa quốc gia bằng việc ra lệnh hoặc đe doạ. Rất nhiều điều trong một tổ chức nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà lãnh đạo. Quyền lực của bạn sẽ lớn hơn nếu bạn có thể làm cho những ngƣời khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của bạn.

Khả năng thiết lập sự tham khảo có xu hƣớng kết hợp với những điều không nhìn thấy đƣợc, chẳng nhƣ tính cách, các giá trị, sự hƣớng dẫn và một tầm nhìn mà đƣợc xem là hợp lí và có quyền lực đạo đức. Nếu một nhà lãnh đạo trình bày một tầm nhìn và các giá trị mà những ngƣời khác muốn đi theo, ngƣời đó sẽ mất ít công sức hơn để lãnh đạo. Quyền lực mềm thƣờng cho phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí cả khen thƣởng và đe doạ.

Trong khái niệm hành vi, quyền lực mềm đơn giản là quyền lực thu hút. Trong khái niệm về các nguồn lực, các nguồn quyền lực là các tài sản mà sản sinh ra sự thu hút. Có rất nhiều kiểu thu hút. Mọi ngƣời bị thu hút vào những ngƣời khác cả bằng các phẩm chất vốn có và bằng hiệu quả của việc họ

truyền đạt. Phẩm chất có cảm xúc và có sức hấp dẫn của việc thu hút vốn có đôi khi đƣợc gọi là “sức thu hút của lãnh tụ” - mà chúng ta sẽ thảo luận ở phần sau. Truyền thông có thể có tính tƣợng trƣng (lãnh đạo bằng cách làm gƣơng) hoặc bằng sự thuyết phục, ví dụ, sự tranh luận và tầm nhìn khiến cho những ngƣời khác tin theo và đi theo. Khi sự thuyết phục nhƣ vậy có kết hợp giữa cảm xúc và lí do, chúng ta gọi đó là thuật hùng biện. Những cuộc truyền thông đƣợc thiết kế nhằm giới hạn các lí do hoặc để đóng khung các vấn đề là không thực tế và không hợp lí, theo cách mà họ không bao giờ có chƣơng trình để thảo luận thực sự. Ở điểm này, sự thuyết phục làm mờ đi sự tuyên truyền và truyền bá. Với quyền lực cứng, khi nhận đƣợc sự dụ dỗ, khen thƣởng và tiền hoa hồng, chúng ta sẽ hài lòng hơn là khi bị đe doạ, nhƣng chúng có thể tạo thành một mối đe doạ nguy hiểm.

Có một số thành phần cấu tạo nên quyền lực mềm nhƣng nếu không hiểu thực sự về nó thì chúng ta sẽ không biết áp dụng nó nhƣ thế nào cho phù hợp. Quyền lực mềm trƣớc hết là một dạng của quyền lực, dùng năng lực nội tại của cá nhân để thuyết phục ngƣời khác. Nhiều ngƣời cảm thấy khó khăn trong việc nhận ra thế nào là quyền lực mềm. Những khó khăn này xuất phát từ việc họ không hiểu rõ khái niệm quyền lực mềm và trạng thái của nó trong các mối quan hệ xã hội.

Quyền lực mềm đƣợc tạo ra từ hai nguồn là bẩm sinh và do rèn luyện. Một ngƣời có ngoại hình đẹp, khỏe mạnh, giọng nói truyền cảm, cử chỉ điệu bộ hấp dẫn sẽ gây chú ý và tạo cảm tình cho ngƣời tiếp xúc với mình tốt hơn những ngƣời không có những đặc điểm này hoặc có nhƣng không nổi trội. Osama bin Laden đã nói trong một trong những đoạn băng của ông ta “khi mọi ngƣời nhìn thấy một con ngựa khoẻ mạnh và một con ngựa yếu, theo tự nhiên, họ sẽ thích con ngựa khoẻ”. Đôi khi, những kẻ hăm doạ lớn có một tầm

nhìn và danh tiếng cho thành công mà thu hút những ngƣời khác bất kể hành vi lƣu manh của họ. Khi một ngƣời hiểu rõ về quyền lực mềm thì anh ta cũng có thể có nó bằng cách rèn luyện để trau chuốt ngoại hình, điệu bộ cử chỉ của mình đồng thời quan tâm xây dựng mối quan hệ tốt với những ngƣời xung quanh. Trở lại câu chuyện giữa chủ thể A và B ở trên, giả sử rằng chủ thể A đƣa ra một lợi ích về kinh tế đáng kể để chủ thể B thực hiện hành vi theo mục đích của anh ta và có ảnh hƣởng tiêu cực tới chủ thể C. Chủ thể C có thể không đƣa cho chủ thể B một lợi ích kinh tế nào đáng kể, nhƣng chủ thể C có mối quan hệ tốt và đƣợc chủ thể B kính trọng thì rất có thể chủ thể B sẽ từ chối tuân theo mệnh lệnh của chủ thể A đồng thời từ bỏ lợi ích mà chủ thể A có thể mang lại cho anh ta.

Trong môi trƣờng làm việc doanh nghiệp, một giám đốc, trƣởng phòng hay quản lý không thể luôn luôn đƣa ra những hình phạt và phần thƣởng để thúc đẩy nhân viên làm việc. Những hình phạt hay phần thƣởng chỉ có tác dụng tức thời chứ không thể có tác dụng lâu dài và mô hình chung có thể nó sẽ dẫn tới tác động xấu làm nhân viên trở nên lƣời biếng, thiếu động lực làm việc khi không có phần thƣởng hoặc thiếu trách nhiệm với công việc khi không có hình phạt kèm theo. Nhà quản trị cũng không thể có đủ thời gian và nguồn lực để kiểm soát toàn bộ hành vi và công việc của nhân viên, nhất là với những nhân viên cố tình thực hiện công việc theo chiều hƣớng tiêu cực. Vì vậy, trong quản lý thì quyền lực mềm trở nên vô cùng quan trọng và là sự kết hợp tốt với quyền lực cứng để tạo ra một hệ thống quản lý tốt. Một ngƣời quản lý đƣợc nhân viên nể trọng, yêu mến sẽ không cần phải đƣa ra những hình phạt hay phần thƣởng để thúc đẩy nhân viên làm việc, anh ta có thể tin tƣởng và giao nhiều trách nhiệm cho nhân viên hơn, đồng thời cho họ cơ hội để cố gắng và thể hiện mình trong công việc. Ngƣời nhân viên cũng cảm thấy vui vẻ khi đƣợc phục vụ một ngƣời quản lý tận tình và luôn giúp đỡ nhân viên

trong công việc và cuộc sống. Khi các bên đều cảm thấy vui vẻ và sẵn sàng làm việc, hỗ trợ các bên khác để cùng hoàn thành công việc một cách tốt nhất thì kết quả đạt đƣợc bao giờ cũng cao và bền vững hơn khi các bên tham gia công việc cảm thấy không hào hứng và bị ép buộc phải thực hiện nó.

5. Kết cấu luận văn:

1.6.2.Quyền lực mềm:

Mục lục