3.2.1. Nghiên cứu tại bàn
Thu thập những tài liệu có sẵn và có liên quan thông qua các dữ liệu thứ cấp, thông qua sách báo, internet, và các tài liệu giáo viên hướng dẫn cung cấp cùng với các số liệu được cung cấp bởi công ty …
3.2.2. Nghiên cứu thực địa
Đến trực tiếp công ty để thu thập thông tin, iều tra ý kiến của khách hàng về dịch vụ của công ty để đánh giá mức độ tin cậy của khách hàng đối với thương hiệu…
3.2.3. Phương pháp thực hiệna) Phương pháp phân tích a) Phương pháp phân tích
Phân tích định tính: sử dụng các thông tin có sẵn và tự nghiên cứu để phân tích, từ đó nêu lên được tình hình hiện tại của công ty, và rút ra một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu CTĐTTTP trong hiện tại và tương lai.
Phân tích định lượng: đánh giá hoạt động của công ty thông qua các chỉ tiêu đánh giá: tỷ lệ tăng giảm năm sau so với năm trước, phương pháp chênh lệch, phương pháp tỷ lệ, đếm số phần trăm….
b) Phương pháp điều tra nghiên cứu thị trường
Do giới hạn về thời gian, kinh phí và nguồn nhân lực để thực hiện nghiên cứu thị trường, cho nên chỉ điều tra ở kích cỡ mẫu nhỏ, và mang tính chất thăm dò xem sự nhận biết thương hiệu VNPT của CTĐTTTP tại khu vực TPHCM như thế nào. Bằng cách:Phỏng vấn khách hàng chưa hoặc đã và đang sử dụng dịch vụ ĐTCĐ
Kích cỡ mẫu: 60 mẫu
Hình thức phỏng vấn: phát bảng câu hỏi cho khách hàng và yêu cầu khách hàng giúp trả lời dựa vào bảng câu hỏi đã soạn sẵn.
Xử lý số liệu bằng phần mềm Excel, SPSS.
c) Phương pháp chuyên gia
Tiến hành lập bảng câu hỏi phỏng vấn một số cán bộ, công nhân viên trong công ty để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của công ty; sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation) để đánh giá đánh giá khả năng thích ứng của công ty đối với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ma trận SWOT để kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đưa ra những giải pháp duy trì và phát triển thương hiệu công ty cả trong hiện tại và tương lai.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Việc xây dựng ma trận này được thực hiện như sau:
- Cột 1: Xác định các yếu tố bên trong có tác động quan trọng đến ngành và sự thành công của doanh nghiệp.
- Cột 2: Mức độ quan trọng của các yếu tố được cho điểm từ 0,0 đến 1,0 và tổng mức quan trọng của các yếu tố được liệt kê sẽ là 1.
- Cột 3: Cho điểm phân loại về khả năng đối phó từ năng lực hiện tại, các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối với từng yếu tố. Thang điểm từ 1 đến 4 với: 1 là khả năng phản ứng yếu, 2 đến 2,5 là trung bình, 3 cho thấy sự phản ứng trên mức trung bình và 4 là khả năng đối phó tốt nhất.
- Cột 4: Cột số điểm quan trọng, được tính bằng cách nhân mức quan trọng của yếu tố với điểm phân loại tương ứng. Tổng số điểm sẽ có giá trị từ 1 đến 4.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Xác định các yếu tố ngoại cảnh có tác động quan trọng đến sự thành công của doanh nghiệp có kết hợp với sự tương quan về năng lực hoạt động hiện tại, các chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Ma trận SWOT
Ma trận này là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển thêm 4 loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).
Đặc điểm của ma trận SWOT:
- Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài.
- Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt. - Kết quả chưa phải là sự lựa chọn cuối cùng.
Các bước tiến hành lập một ma trận SWOT - Liệt kê các cơ hội (Opportunnities)
- Liệt kê các mối đe dọa – nguy cơ (Threats)
- Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô SO.
- Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với mối đe dọa bên ngoài (T) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với mối đe dọa bên ngoài (T) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WT.
CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. Tổng quan về nền kinh tế Việt Nam và thị trường Bưu Chính Viễn ThôngViệt Nam hiện nay Việt Nam hiện nay
4.1.1. Tổng quan về nền kinh tế Việt Nam
Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây có tốc độ tăng trưởng cao, GDP năm 2007 tăng 8,5% cao hơn tốc độ tăng GDP năm 2006 (8,17%). Đây là tốc độ tăng thuộc loại cao nhất trên thế giới. Theo Niên Giám Thống Kê, chỉ số giá tiêu dùng (CPI – Consumer Price Index) năm 2007 tăng 12,6%, gần gấp đôi tốc độ tăng CPI của năm 2006 (6,6%).
Bảng 4.1. Sự Tăng Trưởng Kinh Tế Việt Nam Qua Các Năm 2005, 2006, 2007
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Tăng GDP (%) 8,44 8,17 8,5
Tăng CPI (%) 8,43 6,6 12,63
Nguồn: Niên Giám Thống Kê Chỉ số giá tiêu dùng năm 2007 tăng cao (12,63%) thể hiện mức độ lạm phát trong nền kinh tế gia tăng, được đánh giá là cao nhất trong vòng 10 năm qua. Ngay từ những tháng đầu năm 2007, giá cả đã có sự biến động mạnh, mức lạm phát 7 tháng đầu năm đã tăng gấp đôi so với mức dự báo làm ảnh hưởng đến sự tăng trưởng kinh tế của Việt Nam.
Theo Viện Nghiên Cứu Quản Lý Kinh Tế Trung Ương (CIEM) - Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, những biến động khó lường của kinh tế thế giới, kéo theo sức ép lạm phát và nhiều rủi ro đi kèm cũng là những nhân tố có thể tác động tiêu cực tới nền kinh tế Việt Nam. Năm 2008, mục tiêu tăng trưởng kinh tế 8,5% - 9% và kiềm chế lạm phát ở mức 11 – 12% là rất khó thực hiện. Cũng theo kết quả dự báo của CIEM, GDP năm 2008 tăng 7,2%, mức lạm phát trung bình là 19,4%, xuất khẩu tăng 26.2% và cán cân
tế theo 3 khu vực chính (khu vực nông nghiệp, công nghiệp, xây dựng và dịch vụ) tương ứng là 3,2%, 8,2%,7,9%.
4.1.2. Khái quát về thị trường Viễn Thông hiện nay
Được thành lập từ năm 1945, Ngành BCVT Việt Nam đã trải qua một chặng đường dài đổi mới và phát triển.
Với tốc độ tăng trưởng cao, BCVT đang được đánh giá là lĩnh vực đầu tư tốt. Các nhà đầu tư trong nước lẫn ngoài nước rất quan tâm đến việc cổ phần hoá các doanh nghiệp Viễn Thông lớn của Việt Nam như: VNPT, Mobiphone, Vinaphone…
Mỗi năm - nhất là những năm gần đây, Ngành BCVT đóng góp cho ngân sách nhà nước khoảng trên 6.000 tỷ đồng.
Với chính sách mở cửa của thị trường dịch vụ viễn thông cùng với môi trường pháp lý được cải thiện mạnh mẽ, từ năm 2000 đến nay, nhiều doanh nghiệp mới bắt đầu tham gia vào thị trường này. Trong tương lai, sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài vào lĩnh vực này sẽ tạo nên một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Hiện nay, đã có hàng chục doanh nghiệp kinh doanh BCVT cạnh tranh với VNPT như: Công ty cổ phần BCVT Sài Gòn (SPT), Công ty điện tử Viễn Thông quân đội (Viettel), FPT, Công ty Viễn Thông Điện lực (VPTelecom), Công ty viễn thông Hà Nội (HaNoitel), Công ty điện tử viễn thông hàng hải (Vishipel)…
Thị trường Viễn Thông Việt Nam trong những năm qua phát triển rất mạnh mẽ xét cả về quy mô và sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản như: điện thoại cố định nội hạt, liên tỉnh, quốc tế; nhiều dịch vụ mới cũng đã ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội như: điện thoại di động, dịch vụ Internet, điện thoại thẻ, dịch vụ VOIP…
STT Các loại thị trường dịch vụ Viễn Thông
Các doanh nghiệp được cung cấp Các doanh nghiệp đang hoạt động 1 Dịch vụ VOIP đường dài quốc tế VNPT, VPT, Viettel, SPT, Vishipel, HaNoitel VNPT, VPT, Viettel, SPT
2 Dịch vụ VOIP điện thoại
đường dài trong nước
VNPT, VPT, Viettel, SPT, Vishipel, Hanoitel VNPT, VPT, Viettel, SPT 3 Dịch vụ ĐTCĐ nội hạt VNPT, VPT, Viettel, SPT, Hanoitel VNPT, SPT, Viettel 4 Dịch vụ ĐTCĐ đường
dài trong nước
VNPT, SPT, Viettel VNPT, Viettel
5 Dịch vụ ĐTCĐ đường
dài quốc tế
VNPT, SPT, Viettel VNPT, Viettel
6 Dịch vụ ISP VNPT, VPT, Viettel, SPT,
Vishipel, ISP, HaNoitel
VNPT, VPT, Viettel, SPT, Hanoitel, FPT 7 Dịch vụ IXP VNPT, VPT, Viettel, SPT, HaNoitel VNPT, VPT, Viettel, SPT, HaNoitel 8 Dịch vụ thông tin di động VNPT, VPT, Viettel, SPT, HaNoitel VNPT, VPT, Viettel
9 Dịch vụ nhắn tin VNPT, VPT, Viettel VNPT, Viettel, SPT
10
Dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn đường dài trong nước
VNPT, VPT, Viettel, SPT VNPT, VPT, Viettel
11 Dịch vụ Inmarsat VNPT, Vishipel VNPT, Vishipel
Nguồn: Thông Tin Tổng Hợp Căn cứ vào tình hình thực tế của thị trường hiện nay, VNPT vẫn là doanh nghiệp chủ đạo ở tất cả thị trường viễn thông.
Trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO, lĩnh vực BCVT sẽ chịu ảnh hưởng mạnh mẽ. Nhà nước cũng như chính phủ đã có cơ chế kinh tế đảm bảo cho các doanh nghiệp có thể cạnh tranh bình đẳng.
Tình hình đó làm cho VNPT phải đối đầu với sự cạnh tranh về huy động vốn đầu tư từ trong nước và nước ngoài, thu hút nguồn nhân có kinh nghiệm đã qua đào tạo.
Công ty điện thoại cũng phải đương đầu với nhiều thử thách để giữ vững và phát huy vị thế của mình trên thị trường.
4.2. Vấn đề thương hiệu cho những doanh nghiệp dịch vụ
Trong bối cảnh hội nhập, không chỉ các doanh nghiệp sản xuất mà các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cũng đang nỗ lực từng bước tạo dựng danh tiếng cho mình.
Một số doanh nghiệp trong ngành ngân hàng, du lịch hay viễn thông đang triển khai các hoạt động xây dựng thương hiệu khá sôi động. Về nguyên tắc, xây dựng thương hiệu cho dịch vụ cũng giống như cho sản phẩm. Tuy nhiên, dịch vụ cũng có những điểm đặc thù cần lưu tâm khi đầu tư cho thương hiệu. Một vấn đề mà các doanh nghiệp dịch vụ luôn quan tâm là việc thiết kế và sở hữu một hệ thống nhận diện thương hiệu cho riêng mình. Nó bao gồm tên, logo, khẩu hiệu, đồng phục, các loại giấy tờ giao dịch, mặt tiền trụ sở, không gian giao dịch và các loại vật phẩm tiếp thị quảng cáo khác.
Mục tiêu của một hệ thống nhận diện thương hiệu không chỉ là tạo sự nhận biết, sự khác biệt, thể hiện cá tính doanh nghiệp mà còn nhắm đến việc tác động đến nhận thức, tạo cảm giác về quy mô lớn, tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp đối với khách hàng và công chúng. Ví dụ như VNPT đã chính thức giới thiệu hệ thống nhận diện thương hiệu (21/09/2006), và hướng tới ba mục tiêu: Từng bước triển khai trên toàn tập đoàn và khách hàng trên phạm vi toàn quốc, giúp khách hàng dễ dàng nhận diện hình ảnh mới của tập đoàn; Hệ thống thương hiệu cùng với slogan mới ''Cuộc sống đích thực'' thể hiện cam kết mạnh mẽ của 8 vạn nhân viên trong nỗ lực mang lại tiện ích cho khách hàng, cho cộng đồng; Hệ thống đem lại lợi ích cho khách hàng, bên cạnh những giá trị hữu hình, thương hiệu mạnh của VNPT sẽ đem lại giá trị cảm nhận ngày càng lớn.
Khách hàng sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua trải nghiệm, tiếp xúc với những con người khi giao dịch. Do đó, việc thu hút nhân tài có tầm nhìn và chuyên môn, việc đào tạo và huấn luyện cho nhân viên sẽ là nền tảng cho việc xây dựng một thương hiệu dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ cũng được đánh giá bằng việc áp dụng công nghệ nhằm không ngừng mang lại những giá trị gia tăng và sự thuận tiện hơn cho khách hàng. Đây là một xu hướng tất yếu. Ví dụ trong ngành ngân hàng, nhiều nơi hiện nay đã triển khai cung cấp các dịch vụ thẻ rút tiền tự động (ATM), truy cập tài khoản và giao dịch trên mạng...
Xây dựng thương hiệu dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập hiện nay. Để xây dựng được một thương hiệu dịch vụ mạnh đòi hỏi một quá trình hoạt động lâu dài để xây dựng lòng tin đối với khách hàng và khẳng định vị thế của doanh nghiệp.
4.3. Kết quả xây dựng thương hiệu VNPT trong thời gian qua
Trước đây, hình ảnh mà VNPT đã xây dựng được đối với xã hội là VNPT - doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông và CNTT lớn nhất tại thị trường Việt Nam với mạng lưới rộng khắp, luôn đi đầu trong công nghệ, dịch vụ mới. Đặc biệt là vai trò của VNPT trong phục vụ các nhiệm vụ chính trị mang tính quan trọng, cấp bách của Đảng, Nhà nước về an ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai...
Tuy nhiên, căn cứ vào các thông tin từ báo cáo đánh giá thực trạng thương hiệu VNPT đầu năm 2005 do một công ty Tư vấn có uy tín thực hiện cho thấy, hình ảnh thương hiệu VNPT có xu hướng giảm sút, không thống nhất trên nhiều phương diện, dẫn tới việc không tạo được ấn tượng trong tâm trí khách hàng. Trong khi đó, việc khuếch trương thương hiệu của các doanh nghiệp khác cùng kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin đang được đánh giá là có bài bản và chuyên nghiệp. Do vậy, việc xây dựng hình ảnh VNPT với một mô hình thống nhất là điều hết sức quan trọng.
Quyết định mang tính kip thời và cần thiết – đưa ra hệ thống nhận diện thương hiệu VNPT đến với khách hàng. Nhờ đó, trong quá trình xây dựng thương hiệu, VNPT đã đạt được những kết quả đáng tự hào:
Năm 2005, VNPT vinh dự được lọt vào top “10 thương hiệu mạnh Việt Nam” do Thời Báo Kinh Tế phối hợp với Cục xúc tiến thương mại (Bộ Thương Mại) tổ chức.
VNPT luôn nỗ lực không ngừng để vươn ra hội nhập quốc tế và khu vực, đổi mới công nghệ và chất lượng phục vụ, phấn đấu giữ vững vị trí là tập đoàn BCVT và công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam.
4.4. Quá trình xây dựng thương hiệu VNPT của Công Ty Điện Thoại Tây Thành Phố
Bảng 4.3. Dung Lượng Tổng Đài Và Dung Lượng Khai Thác Năm 2007 Loại
Hữu tuyến Vô tuyến Tổng
cộng
CDMA Nortel
Dung lượng tổng đài (số) 737.312 21.500 36.025 794.837 Dung lượng khai thác (số) 611.224 15.826 21.721 648.771
Hiệu suất khai thác (%) 83 74 60 82
Dung lượng khai thác toàn mạng (%) 94,2 2,5 3,3 100
Nguồn: Phòng Kế Hoạch – Kinh Doanh Qua bảng 4.3 ta thấy, mạng lưới do CTĐTTTP quản lý đã phát triển mạnh về số đài trạm, dung lượng thiết bị tổng đài và dung lượng khai thác.
Năm 2007, điện thoại hữu tuyến chiếm dung lượng khai thác lớn (611.224 số), hiệu suất khai thác (dung lượng khai thác so với dung lượng tổng đài) chiếm 83%. Dung lượng tổng đài luôn lớn hơn dung lượng khai thác, vì thế, công ty cần có nhiều chiến lược, chính sách nhằm phát triển số thuê bao trong hiện tại và tương lai.
4.4.2. Hệ thống phân phối của Công Ty Điện Thoại Tây Thành Phố
Các giao dịch giữa khách hàng và công ty được thực hiện qua các điểm giao dịch trực thuộc Công ty Điện Thoại Tây Thành Phố như sau: