4.2.1. Định hƣớng chiến lƣợc công nghệ chung cho tổ chức
Mục tiêu chiến lƣợc của bộ phận công nghệ thông tin của VPBank là trở thành đối tác tin cậy cho nghiệp vụ thông qua việc cung cấp các dịch vụ ƣu việt nhất, cho phép các bộ phận nghiệp vụ triển khai các chiến lƣợc kinh doanh của mình một cách tối ƣu nhất để phục vụ và làm hài lòng khách hàng
76
Chú thích tiếng Việt
Hình 4.1: Định hƣớng chiến lƣợc chung của khối IT
77
Để thực hiện đƣợc sứ mệnh của mình, Khối CNTT cần thực hiện những nhiệm vụ sau: Triển khai các ứng dụng nghiệp vụ cần định hƣớng tích hợp các giải pháp về công nghệ, chú trọng khách hàng hơn nữa, tăng cƣờng khả năng vận hành bằng cách nhanh chóng tạo ra các sản phẩm mang tính tự động và quy trình, linh hoạt dựa trên nền tảng công nghệ, đáp ứng đƣợc các yêu cầu nghiệp vụ và kinh doanh, môi trƣờng đa kênh và làm hài lòng khách hàng.
Đảm bảo thông tin trong VPBank luôn sẵn sàng, dễ dàng truy cập, nhất quán và đảm bảo tính chính xác cho các bên liên quan (cả khách hàng và nghiệp vụ) để giúp các bên liên quan đƣa ra định hƣớng phù hợp nhất.
Cung cấp một nền tảng vững chắc và linh hoạt cho hoạt động chuyển đổi kinh doanh: Xây dựng và tiếp tục bổ sung tập hợp các dịch vụ CNTT, nhằm sớm phát hiện ra những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh và nhanh chóng tận dụng các cơ hội kinh doanh mới, giảm thiểu đáng kể thời gian đƣa sản phẩm ra thị trƣờng thông qua một kiến trúc doanh nghiệp ổn định và khả năng tích hợp ứng dụng, kết hợp với năng lực cung cấp dịch vụ.
Chuyển đổi tổ chức và các quy trình của khối CNTT từ một đơn vị mang tính chất hỗ trợ thành đối tác của các khối nghiệp vụ thông qua định hƣớng tổ chức cung cấp dịch vụ. Tổ chức khối CNTT đƣợc thiết kế để đảm bảo nắm bắt rõ yêu cầu nghiệp vụ, nâng cao chất lƣợng dịch vụ thông qua toàn bộ vòng đời sản phẩm.
Xây dựng ứng dụng ngân hàng điện tử cho giai đoạn quá độ, với số lƣợng giao dịch và số ngƣời sử dụng tăng từ 20-30% mỗi tháng.
Cải thiện một loạt các thành phần của hệ thống CNTT nhằm tối ƣu hóa việc sử dụng tài nguyên, nâng cao khả năng xử lý, bao gồm trang bị hệ thống mới cân bằng tải mạng, thiết bị lƣu trữ, nâng cấp máy chủ cho các hệ thống cốt lõi của ngân hàng.
Di dời và kiện toàn hạ tầng cơ sở của trung tâm dữ liệu dự phòng nhằm đáp ứng những tiêu chuẩn, yêu cầu của ngành và của ngân hàng nhà nƣớc.
78
Nâng cao chất lƣợng dịch vụ CNTT tiêu chuẩn cung cấp cho ngƣời dùng cuối, giảm thiểu những yêu cầu không đƣợc đáp ứng.
Đƣa VPBank trở thành ngân hàng đầu tiên đƣợc công nhận đạt tiêu chuẩn PCI- DSS về an toàn và bảo mật dữ liệu cho các tổ chức thanh toán và thẻ, tạo điều kiện đƣa những dịch vụ ngân hàng mới ra thị trƣờng.
4.2.2. Mục tiêu và các phase thực hiện của PMO
VPBank đã và đang trên con đƣờng chuyển đổi mạnh mẽ, nhằm đáp ứng các thách thức về kinh tế và kinh doanh trong và ngoài nƣớc, cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng của thị trƣờng và mong đợi của khách hàng. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của CNTT trong việc phát triển VPBank, ITMP đã chỉ ra những mục tiêu then chốt đối với PMO nhƣ sau:
VPBank cần phải xây dựng danh sách các đề xuất, định hƣớng về công nghệ thông tin trong giai đoạn 2012-2017.
VPBank cần chuẩn bị kế hoạch triển khai, trong đó chỉ rõ lộ trình triển khai đối với định hƣớng đã đƣợc xác lập.
79
(Nguồn: IT Master Plan 2013, VPBank)
Hình 4.2: Các phase thực hiện của PMO
Hình 4.2 thể hiện các phases của dự án và mục tiêu trong mỗi phase nhƣ sau:
Phase 1: Phân tích nghiệp vụ
Nhiệm vụ:
80
- Tìm hiểu các yêu cầu của nghiệp vụ và quan điểm của nghiệp vụ đối với công nghệ
Phase 2: Tìm hiểu các vấn đề
Nhiệm vụ:
- Đánh giá cấu trúc, tổ chức và kiến trúc công nghệ - Đánh giá định hƣớng IT với nghiệp vụ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề
Phase 3: Xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc cho nghiệp vụ
- Xác định mục tiêu phát triển của các đơn vị nghiệp vụ trong tƣơng lai
- Hiện thực hóa tầm nhìn chiến lƣợc và các yêu cầu nghiệp bằng các giải pháp công nghệ
- Xác định mục tiêu chiến lƣợc của công nghệ - Thực hiện phân tích GAP
Phase 4: Tạo dựng các cơ hội
Nhiệm vụ:
- Thực hiện các vấn đề đã nêu trong GAP
- Xác định các kế hoạch công nghệ trong tƣơng lai bằng các chƣơng trình chuyển đổi
Phase 5: Lên kế hoạch xây dựng bản đồ lộ trình công nghệ
Nhiệm vụ:
- Lên kế hoạch chiến lƣợc chuyển đổi công nghệ
- Xây dựng lộ trình phát triển công nghệ, ƣớc lƣợng ngân sách ở mức tổng quát
4.2.3. Định hƣớng chiến lƣợc đầu tƣ dự án công nghệ trong VPBank giai đoạn 2014-2017 2014-2017
Trong phần trƣớc, tác giả đã làm rõ mối quan hệ giữa định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh và định hƣớng chiến lƣợc về công nghệ. Một trong những thành công lớn để đạt
81
đƣợc mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh nói chung và mục tiêu chiến lƣợc công nghệ nói riêng phải kể đến đó là công tác quản trị các dự án đầu tƣ công nghệ tại VPBank.
Định hƣớng chiến lƣợc đầu tƣ dự án công nghệ của VPBank từ năm 2014-2017 nhƣ sau:
Bảng 4.1: Bảng thống kê số lƣợng dự án triển khai giai đoạn 2014-2017
Số TT Số dự án Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 1 Nhóm dự án kênh 4 7 5 3 2 Nhóm dự án ứng dụng 12 15 22 18 3 Nhóm dự án hạ tầng 7 10 14 12 4 Nhóm dự án về an
toàn thông tin 2 3 5 4
5
Nhóm dự án quản trị
công nghệ 3 1 2 3
6 Tổng 28 36 48 40
(Nguồn: IT Master Plan 2013, VPBank)
a) Nhóm dự án kênh
Bao gồm các giải pháp cho phép khách hàng tƣơng tác với các kênh của VPBank
b) Nhóm dự án ứng dụng
Nhóm dự án này sẽ hỗ trợ cho các hoạt động của nghiệp vụ ngân hàng trong tƣơng lai, phục vụ cho các quy trình và nhu cầu dữ liệu của từng bộ phận nghiệp vụ cụ thể trong ngân hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
c) Nhóm dự án hạ tầng
Nhóm dự án hạ tầng đƣợc xây dựng để củng cố nền tảng công nghệ và là nền tảng phục vụ cho nhóm dự án ứng dụng
82
Thông tin là một nguồn thiết yếu của VPBank. Việc đảm bảo an toàn thông tin đƣợc coi là vô cùng thiết yếu của ngân hàng. Nhóm dự án về an toàn thông tin sẽ đảm bảo đƣợc tính sẵn sàng, toàn vẹn và bí mật trong và ngoài ngân hàng
e) Nhóm dự án quản trị công nghệ
Xây dựng khung và quy trình cho hoạt động công nghệ của VPBank
4.2.4. Bức tranh tổng thế các dự án đầu tƣ công nghệ của VPBank
Bảng 4.2: Thống kê các dự án đầu tƣ công nghệ của VPBank giai đoạn 2014-2017
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
STT Dự án Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Nhóm dự án kênh
1 Nâng cấp website
2 Triển khai Payment
3 Triển khai Mobile Banking
4 Triển khai Contact Center
5 Mạng xã hội
6 Triển khai Internet Banking
7 Thiết bị POS
Nhóm dự án ứng dụng
8 Định nghĩa kiến trúc doanh nghiệp
9 Thẻ tín dụng
10 Triển khai LOS
11 Phần mềm thu hồi nợ
12 Hệ thống thẻ Way4
13 Triển khai ERP
14 Giải pháp Email
15 Phần mềm quản lý nhân sự
16 Tài sản đảm bảo
17 Triển khai trục tích hợp doanh nghiệp
18 An toàn mobile (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhóm dự án hạ tầng
19 Triển khai DR và DC
20 Triển khai Load Balancer
21 Nâng cấp T24
22 Nâng cấp SAN
83
Nhóm dự án an toàn thông tin
24 Thuê ngoài đánh giá bảo mật
25 Triển khai ISO
26 Triển khai PCI-DSS
Nhóm dự án Quản trị công nghệ
27 Triển khai ISMS
28 Triển khai ITIL 29 Kho dữ liệu doanh nghiệp
4.3. Các giải pháp đề xuất nhằm cải thiện những mặt hạn chế về năng lực quản
trị dự án đầu tƣ công nghệ
Trong chƣơng 3, tác giả đã phân tích những nhƣợc điểm còn tồn tại trong công tác quản trị dự án đầu tƣ công nghệ. Dựa trên những nhƣợc điểm đó, tác giả đề xuất một số biện pháp cải thiện nhƣ sau:
4.3.1. Tổ chức đào tạo nâng cao năng lực quản trị dự án đầu tƣ công nghệ của
VPBank
Nhƣ đã trình bày ở các phần trƣớc trong luận văn này, năng lực quản trị dự án đầu tƣ là sự tổng hợp của các nhóm năng lực. Để quản trị tốt các dự án đầu tƣ công nghệ tại VPBank thì ngƣời quản trị cần phải có đầy đủ kiến thức nền tảng và nâng cao về chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm quản lý dự án.
Cải thiện năng lực cần đƣợc tiến hành tổng thể đối với các nhóm năng lực: Năng lực nghiên cứu khả thi
Năng lực lập và quản lý kế hoạch dự án Năng lực quản trị nhân sự dự án
Năng lực đánh giá, lựa chọn đối tác và công nghệ Năng lực quản trị chất lƣợng dự án
Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ quản lý dự án và bộ phận phân tích nghiệp vụ
84
Mục tiêu của đơn vị công nghệ là trở thành “ đối tác tin cậy cho nghiệp vụ bằng cách cung cấp các dịch vụ ƣu việt nhất”. Do đó cần thiết phải hiểu đƣợc các yêu cầu của nghiệp vụ là rất quan trọng để đƣa ra thiết kế, thực thi và vận hành kết quả
VPBank cần tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ liên tục, theo định kỳ cho các bộ phận, các đơn vị tham gia dự án. Các đơn vị cần đƣợc đào tạo bao gồm:
- Quản trị dự án
- Bộ phận quản lý nhu cầu nghiệp vụ - Bộ phận phân tích nghiệp vụ
- Bộ phận vận hành dự án
Tổ chức đào tạo các khóa học về tài chính dự án (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nghiên cứu khả thi là bƣớc khởi đầu quan trọng đối với một dự án đầu tƣ, giúp nhà đầu tƣ đánh giá hiệu quả kinh tế của dự án. Để đánh giá chính xác hiệu quả kinh tế đầu tƣ của dự án, trong báo cáo nghiên cứu khả thi cần sử dụng triệt để các chỉ số tài chính và các yếu tố liên quan đến ROI.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để ngƣời quản trị dự án có thể sử dụng triệt để các chỉ số tài chính trong báo cáo nghiên cứu khả thi để đánh giá ROI?
Quản trị dự án trong VPBank xuất phát đều là những chuyên gia công nghệ, giàu kinh nghiệm về chuyên môn. Để giúp cho ngƣời quản trị dự án hiểu và sử dụng đƣợc các vấn đề tài chính của dự án, VPBank cần tổ chức các khóa đào tạo liên quan đến tài chính dự án.
Tổ chức đào tạo nâng cao năng lực quản trị kế hoạch dự án
Lập kế hoạch đƣợc xem là yếu tố quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị dự án. Với những vấn đề VPBank hiện đang gặp phải, cho thấy rằng năng lực quản trị dự án gặp nhiều hạn chế. Cách thức để nâng cao năng lực quản trị kế hoạch đó là tiến hành tổ chức đào tạo các khóa học nhằm nâng cao hơn nữa năng lực quản trị kế hoạch dự án.
85
Với xu hƣớng phát triển công nghệ trên toàn thế giới, VPBank cần liên tục cập nhật, cải tiến, nâng cao các dịch vụ công nghệ để nâng cao tính cạnh tranh của mình với các ngân hàng khác trên thị trƣờng.
Công nghệ càng phát triển, càng mang tới nhiều tiện ích cho khách hàng. Ví dụ dịch vụ Mobile Banking giúp khách hàng tiết kiệm đƣợc thời gian nhờ việc truy cập “ mọi lúc, mọi nơi”, tiến hành các giao dịch thông qua điện thoại mà không cần thiết phải tới ngân hàng. Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn về công nghệ, nhằm giúp bộ phận công nghệ phục vụ tốt hơn nữa cho khách hàng và các đơn vị nghiệp vụ khác trong ngân hàng thông qua việc truy cập dữ liệu nhanh, chính xác, an toàn. Đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh và cạnh tranh trên thị trƣờng.
4.3.2. Tuyển dụng nhân sự
Dựa vào bảng 4.1: Thống kê số lƣợng dự án triển khai giai đoạn 2014-2017. Số lƣợng dự án ngày tăng từ giai đoạn 2014-2017. VPBank cần xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự trong thời gian tới, bổ sung thêm nhân sự quản trị dự án để đáp ứng số lƣợng dự án ngày càng tăng của VPBank.
Ngoài việc tuyển dụng nhân sự vị trí quản trị dự án, VPBank cũng cần tuyển dụng nhân sự ở các bộ phận chức năng khác để tham gia triển khai dự án và vận hành kết quả dự án nhằm giải quyết vấn đề mâu thuẫn nguồn lực và khối lƣợng công việc quá lớn trong VPBank hiện nay.
Công tác tuyển dụng nhân sự cần phải đƣợc tuân thủ theo đúng quy trình tuyển dụng nhân sự hiện tại của VPBank.
4.3.3. Đánh giá năng lực quản trị dự án theo định kỳ
Hiện nay, công tác đánh giá dự án chỉ đƣợc thực hiện sau khi kết thúc dự án. VPBank cần đánh giá dự án, không chỉ sau khi dự án kết thúc, cần tiến hành đánh giá theo giai đoạn hoặc. Bao gồm:
86
Kết thúc giai đoạn mua sắm và đấu thầu Kết thúc giai đoạn triển khai dự án Kết thúc dự án
Đánh giá dự án theo giai đoạn sẽ giúp quản trị dự án hiểu đƣợc những hạn chế đang tồn tại để điều chỉnh cho giai đoạn sau tốt hơn, giúp quản trị dự án và tổ dự án rút kinh nghiệm cho các dự án khác. Đánh giá dự án theo giai đoạn cũng giúp cho cấp lãnh đạo thấy đƣợc các vấn đề đang diễn ra trong dự án để có hƣớng chỉ đạo, điều chỉnh, giúp dự án tránh đƣợc rủi ro trong giai đoạn tiếp theo.
4.3.4. Tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro dự án
Hiện tại, VPBank đã có khối Quản trị rủi ro. Khối Quản trị rủi ro đƣợc thành lập nhằm kiểm soát rủi ro chung cho toàn ngân hàng. Với khối CNTT, chƣa có bộ phận quản trị rủi ro cho các dự án.
Công tác quản trị rủi ro dự án là một trong những yếu tố rất quan trọng. Công tác này cũng cần phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, liên tục và có tính chất định kỳ đối với dự án.
Quản trị rủi ro không thực sự đƣợc rõ ràng và hiện tại vẫn đang nằm trong phạm vi của quản trị chất lƣợng dự án. Do vậy, quản trị rủi ro dự án cần đƣợc tách biệt với quản trị chất lƣợng dự án và cần quản trị các yếu tố rủi ro sau:
- Yếu tố rủi ro về ngân sách: Chi phí triển khai dự án vƣợt quá ngân sách đƣợc phê duyệt
- Yếu tố rủi ro về nhân sự: Không đƣợc sự đồng thuận của các thành viên tham gia dự án
- Yếu tố rủi ro về phạm vi dự án: Dự án triển khai bị vƣợt quá hoặc nhỏ hơn so với phạm vi đã đƣợc phê duyệt
- Yếu tố rủi ro về quy trình: Các nhà cung cấp không thể triển khai dự án theo đúng hợp đồng đã ký với VPBank.
87
- Yếu tố rủi ro về công nghệ: Trong VPBank có rất nhiều các hệ thống công nghệ. Việc tích hợp một công nghệ mới với công nghệ đã tồn tại cũng cần đƣợc đánh giá rủi ro nhằm đảm bảo tính tƣơng thích giữa các hệ thống.