Xõy dƣ̣ng và lƣ̣a chọn chiờ́n lƣợc kinh doanh

6. Tổng quan tài liệu nghiờn cứu

1.4.4.Xõy dƣ̣ng và lƣ̣a chọn chiờ́n lƣợc kinh doanh

a. Xõy dựng các chiờ́n lược kinh doanh tụ̉ng quát

Mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình cỏc chiến lƣợc cụ thể phù hợp với cỏc phõn tớch sức mạnh và điểm yếu bờn trong, giỏ trị mà nú cú thể cung cấp, mụi trƣờng bờn ngoài và nhu cầu khỏch hàng. Mặc dù cú rất nhiều chiến lƣợc khỏc nhau, nhƣng tổng quỏt lại cú cỏc chiến lƣợc cơ bản sau: chiến lƣợc dẫn đạo chi phớ, chiến lƣợc tạo sự khỏc biệt và chiến lƣợc tọ̃p trung. “Mỗi chiến lƣợc trong cỏc chiến lƣợc chung nhƣ một kết quả lựa chọn một cỏch nhất quỏn của cụng ty về sản phẩm, thị trƣờng và khả năng tạo sự khỏc biệt - cỏc sự lựa chọn này cũng ảnh hƣởng lẫn nhau”.[2, tr.271]

- Xõy dựng chiến lược dẫn đạo chi phớ

Ngƣời dẫn đạo chi phớ chọn mức độ tạo sự khỏc biệt sản phẩm thấp. Bởi vì, tạo sự khỏc biệt thƣờng rất tốn kộm, nếu cụng ty bỏ cỏc nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đỏo thì chi phớ cú thể tăng lờn. Ngƣời dẫn đạo nờn chi phớ giữ sao cho mức độ tạo sự khỏc biệt khụng thấp quỏ nhiều so với ngƣời tạo sự khỏc biệt (cụng ty mà bỏ nguồn lực của mình để phỏt triển sản phẩm), song ở mức này họ lại cú thể cú đƣợc lợi thế chi phớ thấp.[2]

Mục tiờu quan trọng hơn hết của ngƣời dẫn đạo chi phớ là tăng hiệu quả và giảm chi phớ so với đối thủ cạnh tranh. Sự phỏt triển cỏc khả năng phõn biệt trong quản trị vọ̃t liệu và chế tạo là vấn đề cốt lừi để đạt đƣợc mục tiờu này. Cỏc cụng ty đang theo đuổi một chiến lƣợc chi phớ thấp cú thể cố gắng

dịch chuyển thọ̃t nhanh xuống phớa dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm do đú cú thể hạ thấp đƣợc chi phớ.

Nhà dẫn đạo chi phớ hƣớng toàn bộ cỏc lựa chọn chiến lƣợc về sản phẩm, thị trƣờng hay cỏc khả năng tạo sự khỏc biệt để tiết kiệm chi phớ nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.

- Xõy dựng chiến lược tạo sự khỏc biệt

“Một ngƣời tạo sự khỏc biệt chọn một mức độ khỏc biệt húa cao để giành lợi thế cạnh tranh. Sự khỏc biệt húa về sản phẩm cú thể đạt đƣợc bằng ba cỏch: chất lƣợng, sự cải tiến và đỏp ứng khỏch hàng”.[2]

Cụng ty theo đuổi chiến lƣợc khỏc biệt húa phải cố gắng làm cho nú khỏc biệt bằng nhiều cỏch thức cú thể đƣợc. Càng ớt sự tƣơng tự với cỏc đối thủ cụng ty càng đƣợc bảo vệ trƣớc sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trƣờng cho cụng ty.

Ngƣời khỏc biệt húa cần chỳ trọng việc phõn đoạn thị trƣờng của nú thành nhiều khe hở. Đụi khi cụng ty cung cấp từng sản phẩm cho mỗi khe hở thị trƣờng và quyết định trở thành một ngƣời khỏc biệt rộng rãi. Cụng ty cũng cú thể chỉ chọn phục vụ những khe hở mà nú cú lợi thế khỏc biệt riờng.

Cụng ty tạo khỏc biệt cần tọ̃p trung vào những chức năng tổ chức mà cú thể là nguồn cho lợi thế khỏc biệt của nú. Sự khỏc biệt dựa trờn khả năng cải tiến và cụng nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D. Cỏc cố gắng cải thiện việc phục vụ khỏch hàng phụ thuộc vào chất lƣợng của chức năng bỏn hàng.

Tuy nhiờn, sự tọ̃p trung vào chức năng nhất định khụng cú nghĩa là việc kiểm soỏt chi phớ là khụng quan trọng với ngƣời khỏc biệt húa. Ngƣời khỏc biệt húa khụng muốn tăng chi phớ khụng cần thiết và phải cố gắng giữ chi phớ ở mức gần với chi phớ của ngƣời dẫn đạo chi phớ.

Cỏc lựa chọn chiến lƣợc về khả năng phõn biệt, sản phẩm, thị trƣờng cụ thể mà cỏc nhà cạnh tranh tọ̃p trung cú thể lựa chọn. Đối với cỏc nhúm khỏch hàng, một cụng ty tọ̃p trung chọn một khe hở cụ thể để cạnh tranh trong đú hơn là hành động trờn toàn bộ thị trƣờng nhƣ một nhà dẫn đạo chi phớ làm hay thỏa mãn một số lớn cỏc khe hở nhƣ ngƣời khỏc biệt húa rộng rãi tiến hành. Một cụng ty tọ̃p trung cú thể theo đuổi bất kỳ một khả năng khỏc biệt húa nào bởi vì nú cú thể theo đuổi bất kỳ loại phõn biệt hay lợi thế chi phớ nào.[2]

Cú nhiều con đƣờng để một ngƣời tọ̃p trung cú thể phỏt triển một lợi thế cạnh tranh giải thớch tại sao cú nhiều cụng ty nhỏ so với cỏc cụng ty lớn nhƣ vọ̃y. Một cụng ty nhỏ cú thể cú cơ hội đỏng kể để phỏt triển khe hở của mình và cạnh tranh thành cụng với cỏc cụng ty dẫn đạo chi phớ hay tạo khỏc biệt, mà do đú cú khuynh hƣớng lớn lờn. Chiến lƣợc tọ̃p trung tạo cơ hội cho chủ doanh nghiệp tìm thấy và sau đú khai thỏc lỗ hổng trong thị trƣờng bằng việc phỏt triển một sản phẩm cải tiến mà khỏch hàng khụng thể khụng dùng. Nhiều cụng ty lớn bắt đầu bằng chiến lƣợc tọ̃p trung và tất nhiờn, sau đú bằng cỏch này hay cỏch khỏc cú thể bành trƣớng để mua lại cỏc cụng ty tọ̃p trung khỏc.

b. Lựa chọn chiờ́n lược kinh doanh

* Đỏnh giỏ cỏc chiến lược kinh doanh được xõy dựng

Trờn cơ sở cỏc chiến lƣợc đã đƣợc xõy dựng, đơn vị kinh doanh sẽ căn cứ vào nội dung yờu cầu của từng chiến lƣợc kết hợp với mục tiờu kinh doanh, mụi trƣờng ngành kinh doanh, mụi trƣờng nội bộ của bản thõn đơn vị cùng với cỏc chiến lƣợc chung của cụng ty đã lựa chọn để đỏnh giỏ từng chiến lƣợc cụ thể cả về lợi thế và bất lợi khi lựa chọn từng chiến lƣợc.[1]

Đối với chiến lược dẫn đạo chi phớ

- Lợi thế

Nguời dẫn đạo chi phớ cú một vị thế chi phớ đỏng giỏ để phòng thủ trƣớc cỏc đối thủ cạnh tranh. Cỏc đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với

ngƣời dẫn đạo chi phớ bằng giỏ, bởi họ cú lợi thế hơn hẳn về chi phớ, nờn thay vì phải cạnh tranh giỏ, cỏc đối thủ thƣờng nộ trỏnh bằng một số cụng cụ tạo sự khỏc biệt.

+ Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp:

Ngƣời dẫn đạo chi phớ với lợi thế chi phớ thấp cũng cú nghĩa là họ ớt bị tỏc động bởi tăng giỏ cỏc đầu vào so với đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp cú cỏc nhà cung cấp đầy quyền lực;

Ngƣời dẫn đạo chi phớ thƣờng cú một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lƣợng tƣơng đối lớn qua đú làm tăng năng lực thƣơng lƣợng với nhà cung cấp.

+ Với năng lực thương lượng của khỏch hàng: Những khỏch hàng cú quyền lực mạnh cú thể thỳc ộp ngƣời dẫn đạo chi phớ giảm giỏ, nhƣng dù sao giỏ cũng khụng thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh cú hiệu quả kế tiếp cú thể thu đƣợc lợi nhuọ̃n trung bình.

+ Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sỏnh với cỏc đối thủ, ngƣời dẫn đạo chi phớ cú vị thế hấp dẫn hơn trờn phƣơng diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, ngƣời dẫn đạo chi phớ cú tớnh linh hoạt cao hơn đối thủ.

+ Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phớ của ngƣời dẫn đạo thiết lọ̃p một rào cản nhọ̃p cuộc, vì cỏc cụng ty khỏc khụng thể thõm nhọ̃p ngành và thớch ứng với chi phớ và giỏ của ngƣời dẫn đạo.

- Bất lợi

Cỏc bất lợi chủ yếu của ngƣời dẫn đạo chi phớ gần nhƣ ẩn nỏu trong khả năng của đối thủ cạnh tranh đang tìm cỏch sản xuất với mức chi phớ thấp hơn và tấn cụng ngƣời dẫn đạo chi phớ ở chớnh cuộc chơi của mình.

Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc một cỏch dờ̃ dàng cỏc phƣơng phỏp của ngƣời đạo chi phớ là một đe dọa với chiến lƣợc dẫn đạo chi phớ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Chiến lƣợc dẫn đạo chi phớ tiềm ẩn một rủi ro, là khi ngƣời dẫn đạo chi phớ chuyờn tõm vào giảm chi phớ sản xuất, họ cú thể mất đi sự nhìn nhọ̃n về những thay đổi sở thớch của khỏch hàng.

Đối với chiến lược tạo sự khỏc biệt

- Lợi thế

Sự khỏc biệt bảo đảm cho cụng ty chống lại cỏc đối thủ cạnh tranh tùy theo mức độ trung thành của khỏch hàng với nhãn hiệu sản phẩm của cụng ty. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đỏng giỏ để bảo vệ cụng ty về mọi mặt.

Những ngƣời tạo khỏc biệt cú thể chuyển sự tăng giỏ về phớa khỏch hàng, bởi vì khỏch hàng sẵn lòng trả mức giỏ tăng thờm.

Sự khỏc biệt và trung thành nhón hiệu cũng tạo nờn một rào cản với cỏc cụng ty khỏc cố thõm nhập ngành. Cỏc cụng ty mới bị buộc phải phỏt triển khả năng khỏc biệt húa để cú thể cạnh tranh và làm việc đú thì rất tốn kộm.

- Bất lợi

Bất lợi của chiến lƣợc tạo sự khỏc biệt là nếu đối thủ cú thể bắt chƣớc dờ̃ dàng sản phẩm hay những gì mà ngƣời tạo khỏc biệt làm thì họ khú cú thể duy trì mức giỏ tăng thờm.

Ngoài ra, sự đa dạng của nhu cầu thị trƣờng là khú khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đỏo mà lại phù hợp với nhu cầu của từng đối tƣợng. Cỏc đối thủ cú thể chờ xem phản ứng của thị trƣờng với sản phẩm của đơn vị để cú những biện phỏp thớch hợp trong cạnh tranh.

Đối với chiến lược tập trung

Lợi thế của một cụng ty tọ̃p trung xuất phỏt từ cỏc nguồn gõy ra sự khỏc biệt của nú – hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và đỏp ứng khỏch hàng. Cụng ty phải tự bảo vệ trƣớc cỏc đối thủ sao cho cú thể liờn tục cung cấp cỏc sản phẩm dịch vụ còn đối thủ của nú thì khụng thể làm đƣợc nhƣ vọ̃y. Khả năng này cũng giỳp cho ngƣời theo đuổi chiến lƣợc tọ̃p trung cú quyền lực với ngƣời mua, bởi vì họ khụng thể nhọ̃n những thỳ nhƣ vọ̃y từ bất kỳ ai khỏc.

Những ngƣời nhọ̃p cuộc tiềm tàng phải vƣợt qua lòng trung thành của khỏch hàng đã đƣợc ngƣời theo chiến lƣợc tọ̃p trung tạo dựng. Phỏt triển lòng trung thành của khỏch hàng cũng là cỏch mà ngƣời theo chiến lƣợc tọ̃p trung giảm nhẹ đe dọa từ sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ này trƣớc năm năng lực lƣợng cạnh tranh cho phộp ngƣời theo chiến lƣợc tọ̃p trung nhọ̃n đƣợc thu nhọ̃p trờn vốn đầu tƣ của họ trờn mức trung bình. Lợi thế khỏc của chiến lƣợc tọ̃p trung là do cụng ty ở ngay sỏt với khỏch hàng của nú và đỏp ứng những thay đổi nhu cầu khỏch hàng. So với một ngƣời phõn biệt rộng rãi ngƣời theo chiến lƣợc tọ̃p trung khụng phải quản lý nhiều phõn đoạn thị trƣờng.

- Bất lợi

Ngƣời tọ̃p trung sản xuất khối lƣợng nhỏ nờn chi phớ sản xuất của nú thƣờng cao hơn chi chớ sản xuất của cỏc cụng ty cú chi phớ thấp. Chi phớ cao hơn cú thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi một ngƣời tọ̃p trung bị buộc phải đầu tƣ mạnh vào việc phỏt triển một khả năng khỏc biệt húa, vớ dụ nhƣ cải tiến sản phẩm tốn kộm – để cạnh tranh với cỏc cụng ty khỏc biệt.

Vấn đề thứ hai, đú là, cỏc khe hở của ngƣời tọ̃p trung cú thể đột ngột biến mất do sự thay đổi cụng nghệ hay sự thay đổi sở thớch của khỏch hàng. Khụng giống nhƣ ngƣời phõn biệt rộng rãi, ngƣời tọ̃p trung khụng thể dịch chuyển một cỏch dờ̃ dàng tới cỏc khe hở mới chớnh bởi sự tọ̃p trung cỏc nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nú vào một hay một vài khe hở.

* Lựa chọn chiến lược tối ưu

Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu là việc lựa chọn ra một chiến lƣợc kinh doanh tốt nhất cho đơn vị dựa trờn kết quả phõn tớch cỏc yếu tố mụi trƣờng ngành kinh doanh và cỏc nguồn lực hiện cú của đơn vị.

Để cú chiến lƣợc tối ƣu, mỗi cụng ty cần phải phõn tớch sức mạnh, điểm yếu cũng nhƣ thời cơ, thỏch thức trờn thị trƣờng, cỏc mục tiờu đã định ra, kết quả phõn tớch, xỏc định cỏc lợi thế cạnh tranh.

- Cỏc yếu tố cần xem xột khi lựa chọn chiến lược

Sức mạnh của ngành kinh doanh và của đơn vị kinh doanh. Sức mạnh và vị thế tƣơng đối của đơn vị kinh doanh so với cỏc đối thủ cạnh tranh cú thể tỏc động mạnh đến chiến lƣợc.

+ Mục tiờu: Xem xột việc lựa chọn chiến lƣợc cú ảnh hƣởng đến mục tiờu cụ thể của cụng ty khụng?

+ Nguồn tài chớnh: Nguồn tài chớnh hạn hẹp cú thể ảnh hƣởng đến chiến lƣợc đƣợc lựa chọn.

+ Năng lực cốt lừi: Chất lƣợng và mức độ cỏc năng lực cốt lừi cũng ảnh hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc.

+ Mức độ lệ thuộc bờn ngoài: Một số cụng ty hết sức phụ thuộc vào một hay nhiều tổ chức bờn ngoài nhƣ: nhà cung cấp hoặc khỏch hàng.

- Đỏnh giỏ chiến lược được lựa chọn

+ Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đƣợc đơn vị kinh doanh đặt ra và trả lời cỏc cõu hỏi sau:

+ Chiến lƣợc đề ra cú phù hợp điều kiện mụi trƣờng của ngành nghề kinh doanh khụng?

+ Chiến lƣợc đề ra cú phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh chung của cụng ty khụng?

+ Chiến lƣợc cú thớch hợp về nguồn tài chớnh, năng lực quản lý, phỏt huy đƣợc những lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lừi của cụng ty hay khụng?

+ Cú phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trƣờng? (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

+ Cỏc rủi ro trong việc theo đuổi chiến lƣợc cú thể chấp nhọ̃n đƣợc? Việc đỏnh giỏ và lựa chọn từng phƣơng ỏn chiến lƣợc cú thể đƣợc dựa trờn sự phõn tớch và đỏnh giỏ mang tớnh định tớnh dựa trờn kết quả đỏnh giỏ nhƣ đã nờu trờn để tìm ra phƣơng ỏn kinh doanh phù hợp với đơn vị.