để nâng cao năng lực tài chắnh cho ABBANK Khánh Hòa, thì nhiệm vụ then chốt cần thực hiện ựó là tăng cường công tác quản lý rủi ro, ựặc biệt là rủi ro tắn dụng.
để có thể phòng ngừa và hạn chế rủi ro tắn dụng, ABBANK chi nhánh Khánh Hòa cần thực hiện các giải pháp sau:
- Thẩm ựịnh tư cách khách hàng: Là bước ựầu tiên và quan trọng trong việc ựưa ra quyết ựịnh cấp tắn dụng, thẩm ựịnh tư cách khách hàng ựược thực hiện như sau:
+ đánh giá năng lực pháp lý: năng lực pháp lý của khách hàng nhằm ràng buộc trách nhiệm của khách hàng trước pháp luật và ựể ựảm bảo quyền lợi hợp pháp của ngân hàng. Xác ựịnh tắnh pháp lý của khách hàng là cơ sở ựể ký kết và thực hiện hợp ựồng tắn dụng.
+ đánh giá uy tắn: Uy tắn của khách hàng vay, ựối với khách hàng cá nhân uy tắn thể hiện ở công việc hiện tại, hành vi ứng xử, lịch sử tắn dụng. Uy tắn của khách hàng doanh nghiệp thể hiện ở khả năng quản lý, ựiều hành của người lãnh ựạo doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có lịch sử tắn dụng tốt, có phương án kinh doanh khả thi, có ựội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và ổn ựịnh cũng góp gần nâng cao uy tắn của doanh nghiệp.
+ đánh giá tài chắnh: Năng lực tài chắnh của cá nhân thể hiện ở mức thu nhập từ công việc hiện tại, từ các hoạt ựộng ựầu tư; năng lực tài chắnh của doanh nghiệp thể hiện ở sổ sách kế toán, ở báo cáo hoạt ựộng sản xuất kinh doanh, tài sản nợ - có và nguồn vốn hoạt ựộng của doanh nghiệp. Thẩm ựịnh năng lực tài chắnh giúp cho ngân hàng nắm ựược thực trạng và triển vọng về khả năng thanh toán của khách hàng trong thời gian ựến ựể có thể cho vay và thu hồi nợ ựược ựược ựảm bảo mang lại hiệu quả cho ngân hàng.
+ đánh giá cơ sở vật chất: đối với khách hàng cá nhân cơ sở vật chất thể hiện ở các tài sản hiện có của cá nhân có thể chứng minh ựược như: bất ựộng sản, chứng khoán, cổ phần, cổ phiếu..; cơ sơ vật chất kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhằm xác ựịnh thực trạng và triển vọng hoạt ựộng sản xuất của doanh nghiệp ựể khẳng ựịnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Tài sản ựảm bảo: ABBANK chi nhánh Khánh Hòa cần lựa chọn hình thức ựảm bảo phù hợp với yêu cầu của một khoản vay ựồng thời ựịnh giá chắnh xác giá trị tài sản dùng làm thế chấp tại thời ựiểm vay vốn.
+ đối với tài sản thế chấp là chắnh chủ: ABBANK chi nhánh Khánh Hòa phải xác ựịnh chắnh xác quyền sử dụng, quyền sở hữu, tắnh lưu thông và sự tồn tại thực tế
của tài sản ựó ựối với khách hàng vay vốn.
+ đối với tài sản thế chấp là tài sản của bên thứ ba: ABBANK chi nhánh Khánh Hòa phải xác ựịnh chắnh xác tắnh pháp lý, năng lực tài chắnh, uy tắn và trách nhiệm của bên thứ ba (bên bảo lãnh).
- Cập nhật thông tin rủi ro về khách hàng: Việc nắm bắt kịp thời, chắnh xác thông tin khách hàng giúp cho ngân hàng có những chiến lược kinh doanh phù hợp và hạn chế rủi ro ở mức cao nhất. Các nguồn thông tin có thể thu thập ựể nhận biết khách hàng có những rủi ro từ: Báo cáo tài chắnh mà doanh nghiệp phải cung cấp ựịnh kỳ; báo cáo kiểm toán, thông tin thị trường, cơ quan pháp luật; cập nhật thông tin tắn dụng từ CIC.
- Tăng cường công tác kiểm soát, kiểm toán nội bộ: Xuất phát từ công tác kiểm toán nội bộ là khâu hết sức quan trọng trong ngành ngân hàng vì nó có tác dụng ngăn ngừa, phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro có thể xảy ra trong ngân hàng (rủi ro tắn dụng, rủi ro thất thóat tài sản) một cách khách quan hay chủ quan (các hành vi trục lợi, cố ý làm trái, gian lận trong ngành ngân hàng). Công tác kiểm toán nội bộ hoạt ựộng tốt sẽ gián tiếp giúp ngân hàng tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Hiện tại công tác kiểm toán nội bộ của hệ thống ABBANK chưa phát huy hết hiệu quả vốn có, công tác kiểm toán không ựược thực hiện thường xuyên, mà thực hiện theo ựịnh kỳ, vì vậy, kết quả kiểm toán sẽ mang nhiều tắnh chất ựối phó của người thực hiện, không khách quan và sâu sát.
để khắc phục những tồn tại trên, và góp phần hoàn thiện công tác kiểm toán nội bộ ngày càng trở thành trợ thủ ựắc lực cho ban lãnh ựạo, cần phải:
+ Thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ theo từng khu vực, hoạt ựộng dưới sự giám sát của Văn phòng Miền.
+ đối với từng lĩnh vực hoạt ựộng của ngân hàng cần xây dựng bằng văn bản qui ựịnh các qui trình cụ thể, trong qui trình này khéo léo kết hợp những chốt chặn ựể nhân viên kiểm soát dễ dàng kiểm soát trong quá trình tác nghiệp.
- Phân tán rủi ro: Phân tán rủi ro ựược thực hiện theo phương pháp chia sẽ rủi ro giữa các nhà ựầu tư với nhau, không tập trung vốn vào một khách hàng, hoặc ựầu tư vào một lĩnh vực một ngành nghề. Trên cơ sở ựó, ABBANK chi nhánh Khánh Hòa
cần ựa dạng hóa hình thức cho vay, ựầu tư vào nhiều lĩnh vực.
- Giám sát hoạt ựộng trắch lập quỹ dự phòng rủi ro tắn dụng: để có biện pháp xử lý kịp thời những khoản tắn dụng bị rủi ro, ABBANK chi nhánh Khánh Hòa hàng quý phải thực hiện việc trắch lập quỹ dự phòng xử lý rủi ro theo qui ựịnh của Thống ựốc NHNN Việt Nam và ựưa vào chi phắ.
Và hơn hết, ABBANK Khánh Hòa cần nâng cao năng lực quản lý, chuyên môn nghiệp vụ của bộ phận quản lý tắn dụng, hiện tại ở chi nhánh, bộ phận quản lý tắn dụng bao gồm 01 phó phòng, 02 chuyên viên quản lý tắn dụng tại chi nhánh và 2 chuyên viên quản lý tắn dụng tại 2 phòng giao dịch. Lực lượng nhân sự mỏng, tay nghề chưa cao, ắt kinh nghiệm thực tế, ựây là những kẻ hở cho những rủi ro phát sinh. Vì vậy, chi nhánh cần kết hợp với Hội sở tổ chức những khóa ựào tạo, kiểm tra chuyên môn, nghiệp vụ ựịnh kỳ, kiểm toán ựột xuất ựể giúp trau dồi thường xuyên về kiến thức, xử lý những vi phạm cũng như chia sẻ những kinh nghiệm.
3.2.2. Nâng cao năng lực hoạt ựộng
3.2.2.1. Thâm nhập thị trường
Hiện nay, ABBANK Khánh Hòa chỉ bao gồm 01 chi nhánh và 02 phòng giao dịch trực thuộc, trong ựó 01 phòng giao dịch tại Nha Trang và 01 phòng giao dịch tại Cam Ranh, với số lượng máy ATM là 05. Tuy mạng lưới còn nhỏ hẹp so với ngân hàng bạn, nhưng ABBANK Khánh Hòa không có xu hướng phát triển thêm mạng lưới hoạt ựộng ựể gia tăng hoạt ựộng. Tiêu chắ ựặt ra ựối với chi nhánh ựó là xây dựng và phát triển chi nhánh theo ựúng hệ thống tiêu chuẩn một cách toàn diện về quy mô, hiệu quả, thời gian, ựịa ựiểm, kết cấu hạ tầng cũng như bộ nhận diện thương hiệu.
Chi nhánh tiếp tục rà soát và tiến hành tái cấu trúc hệ thống tổ chức của chi nhánh theo chủ trương của Hội sở.
Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức mới của ABBANK Khánh Hòa
Hình 3.4: Sơ ựồ tác nghiệp về giao dịch một cửa
3.2.2.2. Phát triển sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm dịch vụ ựóng vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh của ngân hàng, ựể nâng cao huy ựộng cũng như tăng trưởng tắn dụng thì ựòi hỏi cung cấp những gói sản phẩm, dịch vụ thắch hợp trong từng giai ựoạn, từng ựịa bàn cụ thể. Hiện nay, các sản phẩm dịch vụ của ABBANK Khánh Hòa cũng tương ựối ựa dạng như ngân hàng bạn, dựa trên bộ tiêu chuẩn chung nhất, nhưng chưa mang ựược tắnh ựặc thù riêng. Theo sáng kiến chiến lược của ABBANK, các bộ sản phẩm, dịch vụ theo ựặc thù vùng miền phục vụ bán lẻ ựang ựược xây dựng và triển khai.
ABBANK Khánh Hòa cần ưu việt hóa sản phẩm dịch vụ hiện tại, ựó là huy ựộng và cho vay, chú trọng ựến vấn ựề lãi suất và phắ dịch vụ một cách cạnh tranh nhất nhưng luôn ựúng chuẩn lãi suất trần của NHNN ban hành. Thời gian qua, ABBANK rất hạn chế trong các chương trình ưu ựãi, khuyến mãi, quà tặng cho khách hàng, ựiều này cũng tác ựộng khá nhiều ựến tâm lý khách hàng trong thời ựiểm hiện tại, lãi suất huy ựộng hạ thấp, yếu tố lãi suất không còn hấp dẫn ựối với khách hàng giao dịch. Vì vậy, các chương trình khuyến mãi cho khách hàng tiền gởi cũng như các chương trình ưu ựãi cho khách hàng vay nên ựược ựề xuất và triển khai vào các dịp lễ, Tết.
Bên cạnh sản phẩm dịch vụ truyền thống là tiền gởi và tiền vay, hoạt ựộng kinh doanh thẻ cũng là một loại hình dịch vụ góp phần gia tăng nguồn thu cho chi nhánh. Hiện nay, ABBANK Khánh Hòa ựang giao dịch với các công ty có người nước ngoài hoạt ựộng, ựặc biệt là công ty Invest Park Nha Trang, nên sản phẩm thẻ visa credit và visa debit rất có tiềm năng, ựược khách hàng quan tâm và ưa chuộng, ựược ựánh giá cao về chất lượng thẻ visa credit khi khách hàng giao dịch tại nước ngoài như Singapore, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Nga. Vì vậy, công tác tiếp thị cần ựược nâng cao hơn nữa, các thủ tục làm thẻ cần ựược ựơn giản hóa một cách tối ưu nhưng luôn ựáp ứng ựúng và ựủ tắnh chắnh xác thiết yếu ựể tránh rủi ro xảy ra. Sản phẩm máy POS cũng ựang hoạt ựộng hiệu quả, chi nhánh cần hỗ trợ thêm nhân sự trong lĩnh vực thẻ và máy POS, nhằm ựáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, khắc phục lỗi hóa ựơn, lỗi giao dịch không cần thiết.
Tiếp theo, chi nhánh cần ựẩy mạnh các gói sản phẩm dành cho khách hàng ựiện lực, một ựối tác thân thuộc. Khách hàng ựiện lực có nhu cầu rất cao ựối với các sản phẩm của ngân hàng như vay vốn, bảo lãnh, vì vậy, sản phẩm cho vay tắn chấp ựối với nhân viên ựiện lực ựang ựược chi nhánh hoàn thiện và triển khai trong thời gian tới, ựây là một nguồn khách hàng tiềm năng trung thành trong tương lai. Chi nhánh thường xuyên tham dự các buổi hội thảo tại điện lực Trung tâm Nha Trang và điện lực Vĩnh Hải về công tác thu hộ tiền ựiện, cần tranh thủ lợi thế này ựể tiếp thị, ựưa các sản phẩm dịch vụ ựến nhân viên ựiện lực, việc này hứa hẹn một thành công hơn nữa trong thời gian tới.
Hoạt ựộng kinh doanh ngoại tệ cũng là một lĩnh vực mang lại hiệu quả cao, nhưng hiện nay ABBank chỉ thực hiện việc mua bán nhỏ lẻ, chủ yếu kinh doanh là dựa trên nhu cầu thanh toán của các doanh nghiệp, của cá nhân, còn hoạt ựộng thanh toán quốc tế và tài trợ xuất nhập khẩu thì còn rất ắt phát sinh. Nguyên nhân một phần do chi nhánh chưa có nhân sự chuyên trách về lĩnh vực này, ựôi khi còn lúng túng về thủ tục và nghiệp vụ, vì vậy, việc bổ sung nhân sự về lĩnh vực này là cấp bách và cần thiết ựể nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBank Khánh Hòa. đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ, ngoại ngữ thông thạo, am hiểu luật kinh doanh quốc tế ựể thực hiện giao dịch một cách chuyên nghiệp, chắnh xác, nhanh chóng, từ ựó tạo ựược lòng tin với khách hàng. đây cũng sẽ là lợi thế giúp chi nhánh phát triển hơn nữa sản phẩm chuyển tiền du học.
3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị - ựiều hành
Ngành ngân hàng Việt Nam hiện ựang trong quá trình tái cơ cấu ựể phát triển. Thành công của quá trình này phụ thuộc nhiều vào các yếu tố như khả năng lãnh ựạo, kỹ năng quản lý sự thay ựổi và ựặc biệt là quản trị nhân sự, nhằm xây dựng một ựội ngũ trung thành và luôn sẵn sàng trước thử thách mới. Chắnh vì vậy, việc xác ựịnh, phát triển, quản lý và giữ chân tài năng luôn là mục tiêu chắnh của các ngân hàng trong quá trình cấu trúc lại hệ thống.
3.2.3.1. Chiến lược quản trị - ựiều hành
Kỹ năng quản trị ựiều hành là những kỹ năng thuộc về năng lực quản lý của các cán bộ chủ chốt. đội ngũ cán bộ quản lý ở chi nhánh còn rất trẻ, họ có ựủ năng lực, nắm chuyên môn, thạo nghiệp vụ, nhưng thiếu kinh nghiệm quản lý. để quản trị ựiều hành có hiệu quả, thì khả năng xử lý tình huống cũng như dự báo trong tương lai cũng là một yếu tố cần ựược quan tâm, vì vậy, bản thân mỗi cán bộ quản lý của chi nhánh cần có sự tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm từ những người ựồng nghiệp ựi trước, biết lắng nghe và chọn lọc ý kiến của mọi người, năng ựộng và sáng tạo ựề xuất những ý tưởng, có tầm nhìn sâu rộng trong việc hoạch ựịnh kế hoạch. Bên cạnh nỗ lực của bản thân, các cán bộ quản lý của chi nhánh cần nhiệt tình tham gia các buổi hội thảo, tập huấn liên quan ựến kỹ năng quản trị ựiều hành. đặc biệt, ABBank ựang tổ chức một lớp học ựào tạo cán bộ nguồn, tìm kiếm và phát triển ựội ngũ kế thừa các vị trắ chủ chốt, ựây là một lớp học có ý nghĩa rất lớn trong việc hoàn thiện tầm nhìn cũng như năng lực quản lý của một ựội ngũ kế thừa trong tương lai. Lớp học ựược tổ chức xuyên suốt trong thời gian dài, tại nhiều chi nhánh khác nhau trên cả 3 khu vực Bắc, Trung, Nam, ựiều này góp phần gia tăng khả năng quan sát, va chạm thực tế, nắm bắt tình huống của ựội ngũ cán bộ nguồn.
Hơn nữa, một thực tế cần ựược quan tâm, ựó là việc luân chuyển nhân sự cấp quản lý theo chu kỳ hoặc ựột xuất ựã ựược ựề xuất từ lâu nhưng chưa ựược triển khai, ựây là một chiến lược tốt nhằm ựảm bảo công tác minh bạch hóa trong công tác quản lý ựiều hành, tránh những trường hợp làm việc quan liêu, thiếu tinh thần trách nhiệm, cậy quyền ỷ thế của các cán bộ quản lý, cũng như việc ựồng bộ hóa khuôn mẫu hoạt ựộng giữa chi nhánh và các phòng giao dịch.
đồng thời, cần nâng cao công tác thanh tra và kiểm soát nội bộ ựể ựảm bảo hiệu quả hoạt ựộng của các phòng ban. Hiện nay, theo chủ trương tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của hệ thống ABBANK, bộ phận kiểm soát nội bộ không ựược thành lập tại chi nhánh, mọi hoạt ựộng ựều ựược quản lý tập trung tại Hội sở, ựiều này tạo ra nhiều lỗ
hỏng trong việc ựiều hành quản trị, tạo ra tình trạng ựối phó, che ựậy, gian dối khi có kiểm toán nội bộ hay thanh tra NHNN. đây cũng chắnh là mầm mống nảy sinh những gian lận trong kinh doanh ngân hàng vì thiếu sự quản lý giám sát của cấp có thẩm quyền, vì vậy, cần thiết hơn hết là thành lập bộ phận, phòng ban có chức năng thanh tra, giám sát riêng biệt cho từng khu vực, ựể ựưa hoạt ựộng của ABBANK vào quy chuẩn.
Tùy vào tình hình thực tế, chi nhánh cần có những quy ựịnh, quy chế riêng phù hợp với tình hình hoạt ựộng, làm khuôn mẫu chuẩn mực cho cán bộ quản lý cũng như nhân viên các phòng ban nắm bắt và thực thi. Các quy ựịnh, quy chế này không trái với các quy ựịnh, quy chế do Hội sở ựề ra, nhưng nó tinh gọn và hiệu quả, phù hợp với hoạt ựộng kinh doanh của chi nhánh.
Mỗi cán bộ quản lý cần là tấm gương về ựạo ựức kinh doanh và ựạo ựức nghề nghiệp, là chuẩn mực và khuôn mẫu của ABBANK, không ngừng học hỏi, nỗ lực, không ngừng trau dồi, tránh tâm lý chủ quan, tự mãn.
Không chỉ có vậy, việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện ựại phục vụ công tác