1.4.1. Ma trận ựánh giá các yếu tố nội bộ
Ma trận ựánh giá các yếu tố nội bộ - Internal Factor Evaluation matrix (IFE) là một công cụ quản trị chiến lược cho việc rà soát hoặc ựánh giá những mặt mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh. Nó là cơ sở ựể ựánh giá tầm quan trọng và ảnh hưởng của mỗi yếu tố. để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 Ờ 20 yếu tố , bao gồm những ựiểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới ngân hàng, tới những những mục tiêu mà ngân hàng ựã ựề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ựến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức ựộ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của ngân hàng trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác ựịnh trọng số cho từng yếu tố theo thang ựiểm từ 1 tới 4 , trong ựó 4 là rất mạnh, 3 ựiểm là khá mạnh, 2 ựiểm là khá yếu, 1 ựiểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ựể xác ựịnh số ựiểm của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số ựiểm của tất cả các yếu tố, ựể xác ựịnh tổng số ựiểm ma trận
đánh giá: Tổng số ựiểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 ựến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Nếu tổng số ựiểm dưới 2,5 ựiểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số diểm trên 2,5 ựiểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Từ kết quả trên, giúp doanh nghiệp tận dụng tối ựã ựiểm mạnh ựể khai thác và chuẩn bị nội lực ựối ựầu với những ựiểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến ựiểm yếu này.
1.4.2. Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài External Factor Evaluation matrix (EFE) là một công cụ quản trị chiến lược thường ựược sử dụng ựể ựánh giá những ựiều kiện kinh doanh hiện ựại. đây là một công cụ tốt giúp nhà quản trị hình dung và ựánh giá những cơ hội và những mối ựe dọa mà ngân hàng ựang dối mặt.
để xây dựng ựược ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu ựến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang ựiểm từ 0,0 ( Không quan trọng) ựến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ựộ ảnh hưởng của yếu tố ựó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn ựang sản xuất/ kinh doanh. Tổng ựiểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác ựịnh trọng số từ 1 ựến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ựộ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong ựó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ựể xác ựịnh ựiểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số ựiểm của tất cả các yếu tố ựể xác ựịnh tổng số ựiểm của ma trận.
đánh giá: Tổng số ựiểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là ựiểm 4 và thấp nhất là ựiểm 1
Ớ Nếu tổng số ựiểm là 4 thì công ty ựang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Ớ Nếu tổng số ựiểm là 2,5 công ty ựang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Ớ Nếu tổng số ựiểm là 1 , công ty ựang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh là một phương pháp tiên tiến, giúp ngân hàng so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của tổ chức với các ựối thủ trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những ựối thủ cạnh tranh chủ yếu cũng những ưu ựiểm và nhược ựiểm của họ.
Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh thực hiện qua 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ựịnh ựến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường từ 10 ựến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn ựịnh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) ựến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 ựến 5 cho mỗi yếu tố ựại diện. điểm số thể hiện từ 1 ựến 5 phản ánh năng lực cạnh tranh của từng yếu tố cảu doanh nghiệp so với các ựối thủ cạnh tranh trong ngành.
Bước 4: Tắnh ựiểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức ựộ quan trọng của yếu tố ựó với phân loại tương ứng.
Bước 5: Tắnh tổng số ựiểm cho toàn bộ các yếu tố ựược ựưa ra trong ma trận bằng cách cộng ựiểm số các yếu tố thành phần tương ứng cho mỗi doanh nghiệp. Tổng số ựiểm này cho thấy ựây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
đánh giá: Nếu tổng số ựiểm của toàn bộ danh mục các yếu tố ựược ựưa vào ma trận nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình. Ngược lại, nếu tổng số ựiểm lớn hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 ựã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của một số tác giả trong nước và thế giới, từ ựó rút ra khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Tiếp ựó, ựưa ra các yếu tố ảnh hưởng ựến năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng bao gồm yếu tố vĩ mô, yếu tố vi mô và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình CAMEL ựể xây dựng mô hình ựánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong giai ựoạn hội nhập hiện nay,tạo tiền ựề cho các phân tắch trong chương kế tiếp.
Trong chương này, luận văn cũng ựã phân tắch, rút ra các yếu tố tác ựộng ựến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, các tiêu chắ và phương pháp ựánh giá tăng cường năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, ựặc biệt là các mô hình lý thuyết phân tắch năng lực cạnh tranh và tăng cường năng lực cạnh tranh của NHTM từ ựó làm căn cứ ựể ựề xuất một số mô hình phân tắch năng lực cạnh tranh áp dụng cho Ngân hàng TMCP An Bình Ờ chi nhánh Khánh Hòa.
Kết quả nghiên cứu của chương 1 là căn cứ quan trọng ựể phân tắch, ựánh giá năng lực cạnh tranh của ABBANK Khánh Hòa theo các yếu tố ảnh hưởng, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ABBANK Khánh Hòa có so sánh với các ựối thủ cạnh tranh tương ựồng trên ựịa bàn tỉnh Khánh Hòa trong giai ựoạn vừa qua, từ ựó ựề xuất ra các giải pháp quan trọng ựể nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK Khánh Hòa trong thời gian sắp tới.
CHƯƠNG 2
đÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ABBANK
CHI NHÁNH KHÁNH HÒA GIAI đOẠN 2012 -2014
2.1. Tổng quan về ABBANK Khánh Hòa
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ABBANK - Chi nhánh Khánh Hòa
Ngân hàng TMCP An Bình (gọi tắt là ABBank) ựược thành lập vào ngày 13/05/1993 với số vốn ựiều lệ 1 tỷ. Với bề dày kinh nghiệm 21 năm hoạt ựộng trên thị trường tài chắnh ngân hàng Việt Nam, cùng sự sát cánh và hỗ trợ của các cổ ựông là các tập ựoàn kinh tế lớn trong và ngoài nước như: Tập ựoàn điện lực Việt Nam Ờ EVN, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội Ờ Geleximco, Maybank - ngân hàng lớn nhất Malaysia, và Tổ chức tài chắnh quốc tế - IFC (trực thuộc Ngân hàng Thế giới), phát triển mạnh mẽ như một ngân hàng bán lẻ ựa năng, ABBANK ựược ựánh giá là một trong những ngân hàng có sự phát triển bền vững và ổn ựịnh, nguồn vốn ựiều lệ hiện nay gần 4.800 tỷ ựồng và mạng lưới lên tới 146 ựiểm giao dịch, ABBANK tự tin phục vụ hơn 450.000 khách hàng cá nhân và 18.500 khách hàng doanh nghiệp tại 29 tỉnh thành trên toàn quốc.
Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Khánh Hòa (ABBANK Khánh Hòa) ựược Chủ tịch Hội ựồng quản trị ký quyết ựịnh thành lập vào 28/11/2008 và chắnh thức khai trương hoạt ựộng vào ngày 20/01/2009. Sau hơn 5 năm hoạt ựộng và phát triển, ABBANK Khánh Hòa ựã trở thành cái tên thân thuộc với hơn 300 KH doanh nghiệp và trên 3500 KH cá nhân tại tỉnh Khánh Hòa thông qua 1 chi nhánh chắnh tại 22 Thái Nguyên, Nha Trang; PGD Nha Trang tại 54 Ngô Gia Tự, Nha Trang và PGD Cam Ranh tại 60B đại Lộ Hùng Vương, Cam Ranh, Khánh Hòa.
đến cuối năm 2013, tổng tài sản của ABBANK Khánh Hòa ựạt 633.777 triệu ựồng, lợi nhuận ựạt 10.576 triệu ựồng và số lượng cán bộ công nhân viên là 42 người.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) xác ựịnh tầm nhìn trở thành Ngân hàng TMCP hàng ựầu Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
Với sứ mệnh cung cấp các giải pháp tài chắnh thân thiện, hiệu quả và phù hợp với nhu cầu của khách hàng, ABBANK ựặt ra tôn chỉ hoạt ựộng của hệ thộng là phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt, tăng trưởng lợi
ắch cho cổ ựông, hướng ựến sự phát triển toàn diện, bền vững của ngân hàng, và xem con người là yếu tố nền tảng cho sự phát triển lâu dài
đề ra 5 giá trị cốt lõi trong hoạt ựộng kinh doanh:
Hướng ựến kết quả: mỗi cá nhân trong tập thể ABBANK ựều nỗ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu ựề ra, luôn sáng tạo ựưa ra giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phắ thấp nhất và hiệu quả cao nhất;
Trách nhiệm: luôn hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân và cho cả người khác ựể ựạt ựược các kết quả nhất quán với ựịnh hướng của tổ chức;
Sáng tạo có giá trị gia tăng: luôn làm mới các giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện có và ý tưởng mới, tiếp cận vấn ựề theo hướng ựộc ựáo nhằm tạo ra sự khác biệt ựể gia tăng lợi ắch cho cổ ựông, khách hàng của ABBANK;
Thân thiện và ựồng cảm: luôn giao tiếp chân thành, chủ ựộng, cởi mở với người khác với thái ựộ tin tưởng và tôn trọng;
Tinh thần phục vụ: luôn phục vụ khách hàng với tinh thần phục vụ cao nhất, hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho ựôi bên.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
ABBANK Khánh Hòa là chi nhánh cấp II (xét theo ựiều kiện phân cấp trong hệ thống ABBANK) có cơ cấu tổ chức như sau:
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của ABBANK Khánh Hòa
Giám ựốc Phó Giám đốc Phòng Kế toán giao dịch & Ngân quỹ Phòng Quan hệ khách hàng Bộ phận Hành chắnh, nhân sự Giao dịch & Ngân quỹ Kế toán tài chắnh Khách hàng doanh nghiệp Phòng Quản lý tắn dụng PGD CAM RANH PGD NHA TRANG Khách hàng Cá nhân TT QT G D K H
Giám ựốc: chịu trách nhiệm quản lý ựiều hành chung và trực tiếp chỉ ựạo hoạt ựộng của chi nhánh.
Phó giám ựốc: là người ựược Giám ựốc ủy quyền ựiều hành một số công việc tại chi nhánh và phụ trách tắn dụng theo sự phân công của Giám ựốc, chiụ trách nhiệm trước Giám ựốc.
điều hành các phòng nghiệp vụ là các trưởng phòng, họ cũng là những người chịu trách nhiệm chắnh về tình hình hoạt ựộng kinh doanh của phòng trước Ban Giám ựốc. Và trong mỗi phòng có một số phó phòng ựể trợ giúp công việc cho trưởng phòng.
Phòng Quan hệ khách hàng: không phân biệt khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp, quản lý chung cả hai nhóm khách hàng này. Phòng Quan hệ khách hàng có chức năng tìm kiếm, thu hút, duy trì và phát triển mạng lưới khách, hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân tại chi nhánh, triển khai và thực thi các chiến lược kinh doanh, ựược sự hỗ trợ nghiệp vụ bởi Khối khách hàng cá nhân và Khối khách hàng doanh nghiệp. Vì vậy, phòng Quan hệ khách hàng chịu trách nhiệm báo cáo cho Ban Giám ựốc, khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân, Ban ựiều hành và Hội ựồng quản trị theo yêu cầu cụ thể.
Phòng Quản lý tắn dụng: có chức năng quản lý, vận hành và giám sát các hoạt ựộng thẩm ựịnh, tái thẩm ựịnh tắn dụng; thực hiện hỗ trợ tắn dụng và hành chắnh tắn dụng tại chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc; ựược sự hỗ trợ nghiệp vụ bởi khối Quản lý tắn dụng, Ban xử lý nợ và Trung tâm hỗ trợ tắn dụng; tiến hành báo cáo tắn dụng, phân loại, trắch lập dự phòng nợ cho toàn chi nhánh, báo cáo cho Ban Giám ựốc chi nhánh, khối Quản lý tắn dụng, Trung tâm hỗ trợ tắn dụng, Ban xử lý nợ, ban ựiều hành và Hội ựồng Quản trị theo yêu cầu.
Phòng Kế toán giao dịch và Ngân quỹ: Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kế toán giao dịch tại quầy theo quy ựịnh pháp luật và của ABBANK, chịu trách nhiệm chăm sóc, phục vụ khách hàng và ựảm bảo chất lượng dịch vụ của toàn chi nhánh; thực hiện hạch toán và theo dõi các nghiệp vụ kế toán tài chắnh, kế toán tổng hợp, phân bổ chi phắ, lợi nhuận thu chi nội bộ hợp lý và hiệu quả; quản lý và ựảm bảo an toàn kho quỹ; kiểm soát và lưu trữ chứng từ kế toán theo quy ựịnh; ựược sự hỗ trợ nghiệp vụ bởi khối Dịch vụ hỗ trợ và khối Vận hành; thực hiện báo cáo cho Ban Giám ựốc chi nhánh, khối Dịch vụ hỗ trợ, khối Vận hành, Ban ựiều hành và Hội ựồng Quản trị theo yêu cầu.
Bộ phận Hành chắnh nhân sự: quản lý tài sản của chi nhánh, mua sắm trang thiết bị công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị phục vụ nhu cầu kinh doanh của chi nhánh; ựầu mối làm việc với khối Quản trị nguồn nhân lực Hội sở cũng như các ựơn vị liên quản trong công tác nhân sự; ựược sự hỗ trợ nghiệp vụ bởi khối Quản trị nguồn nhân lực và khối Dịch vụ hỗ trợ; báo cáo cho Ban Giám ựốc chi nhánh, khối Quản trị nguồn nhân lực (mảng nhân sự), khối Dịch vụ hỗ trợ (mảng hành chắnh), Ban ựiều hành và Hội ựồng quản trị theo yêu cầu.
Phòng giao dịch Nha Trang và Phòng giao dịch Cam Ranh: tổ chức lên kế hoạch, thực hiện và quản lý các hoạt ựộng kinh doanh tại ựịa bàn hoạt ựộng của phòng giao dịch, chịu trách nhiệm chăm sóc, phục vụ khách hàng tới giao dịch tại quầy và ựảm bảo chất lượng dịch vụ của phòng giao dịch; phối hợp với các ựơn vị của Hội sở và của chi nhánh trong việc triển khai các nghiệp vụ kinh doanh, phát triển quy mô hoạt ựộng của Ngân hàng; báo cáo tình hình hoạt ựộng của phòng giao dịch theo yêu cầu của chi nhánh, Ban ựiều hành, Hội ựồng Quản trị và các ựơn vị liên quan theo quy ựịnh.
ABBANK Khánh Hòa có 42 cán bộ công nhân viên, trong ựó có 2 cán bộ có trình ựộ Thạc sĩ (chiếm 6,3%), có 55 cán bộ có trình ựộ đại học và Cao ựẳng (chiếm khoảng 70%) và 03 cán bộ trình ựộ trung cấp. đội ngũ cán bộ của ABBANK Khánh Hòa ngày càng ựược ựào tạo chuyên sâu, có nghiệp vụ giỏi. đến thời ựiểm hiện nay ABBANK Khánh Hòa gồm có 4 phòng ban và 2 phòng giao dịch.
2.2. Tình hình hoạt ựộng kinh doanh của ABBANK Khánh Hòa giai ựoạn 2012 -2014