Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận bếp trong Nhà khách Nghệ An II (hay khách sạn Giao Tế II)

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận bếp trong Nhà khách Nghệ An II (hay khách sạn Giao Tế II)

Lời mở đầu

Ngày nay, hoạt động du lịch ngày càng đóng vai trò quan trọng trongphát triển kinh tế của nhiều quốc gia Theo Hội đồng Lữ hành và du lịchThế giới (WTTC), thu thập toàn thế giới từ hoạt động du lịch năm 2005hoảng 600 tỷ USD, chiếm 10,6 % tổng GDP toàn Thế giới; tạo ra 221 triệuviệc làm, chiếm 8,3 % tổng lao động toàn cầu; thu thập từ xuất khẩu tại chỗphục vụ cho ngành du lịch Thế giới năm 2005, đạt 1512 tỷ USD, chiếm 12% tổng doanh thu xuất khẩu toàn Thế giới.

Hoà với xu thế chung đó, những năm gần đây, hoạt động du lịch đãcó bước phát triển mới về tốc độ lẫn sự đóng góp cho kinh tế nước nhà, tạora diện mạo mới của đất nước, tạo thêm việc làm, gia tăng thu nhập, xoáđói giảm nghèo, góp phần thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩyxuất khẩu, góp phần tái tạo và phát triển các ngành nghề thủ công có từ lâuđời, thúc đẩy giao thông, văn hoá, thông tin và giao lưu các vùng miềntrong nước và quốc tế… trở thành một động lực phát triển đất nước Năm2004, do ảnh hưởng của dịch SARS, đại dịch cúm gia cầm H5N1, ViệtNam đã đón 2,9 triệu lượt khách quốc tế và 14 triệu lượt khách nội địa, vớimức thu nhập đạt khoảng 26.000 tỷ đồng Đến tháng 6 năm 2005, ViệtNam đã đón vị khách thứ 3 triệu sang tham quan, du lịch.

Ngành du lịch đang phát triển khá nhanh ở nước ta, nhưng về chấtlượng sản phẩm du lịch nói chung và sản phẩm dịch vụ ăn uống nói riêngcòn nhiều chưa tốt, còn nhiều vấn đề bất cập Nguyên nhân chính dẫn đếnviệc chất lượng dịch vụ chưa tốt, phần lớn là do trong nhận thức của cácnhân viên phục vụ còn chưa hiểu hết tầm quan trọng của việc nâng cao chấtlượng dịch vụ Thêm vào đó là điều kiện nước nhà còn nghèo, kinh tế pháttriển chưa cao, điều kiện cơ sở hạ tầng chưa đạt chất lượng tốt… cũng gópphần làm cho chất lượng dịch vụ trong du lịch chưa cao Do đó, trong bài

này em xin đề cập đến vấn đề chất lượng dịch vụ Đề tài cụ thể : “ Một sốgiải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận bếp trong Nhàkhách Nghệ An II (hay khách sạn Giao Tế II)” với các nội dung cụ thể sau:

Chương I: Một số lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ du lịch.- Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ.

- Những nội dung chủ yếu của nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch.Chương II: Thực trạng của hoạt động kinh doanh nói chung và hoạtđộng của bộ phận bếp nói riêng ở Nhà khách Nghệ An II.

- Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách Nghệ An II.- Các điều kiện kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.- Mục tiêu của doanh nghiệp trong những năm tới.- Thực trạng ở bộ phận bếp tại Nhà khách Nghệ An II.

Chương III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ của bộphận bếp ở Nhà khách Nghệ An II.

- Phương hướng, mục tiêu kinh doanh của Nhà khách Nghệ An II.- Các giải pháp Marketing.

- Các giải pháp về tổ chức và quản lý.

Bài báo cáo này được hoàn thành là nhờ sự nhiệt tình hướng dẫn,chỉnh sửa của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hoà và toàn bộ nhân viên ở cơsở thực tập, đặc biệt là chị Phạm Thị Thu Hà Em xin chân thànhcảm ơn Tiến sĩ và các anh, chị nhân viên Nhà khách Nghệ An II đãtận tình giúp đỡ em.

Chương I: Một số lý luận cơ bản về chất lượngdịch vụ du lịch.

1 Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ du lịch.

1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ du lịch.

Kinh doanh dịch vụ đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trongnền kinh tế các nước Dịch vụ chiếm 70% - 75% tổng GDP ở các nước tiêntiến và khoảng 40% tổng GDP ở Việt Nam Không những chiếm tỷ trọnglớn trong tổng GDP của các nước mà nó còn giải quyết một số lượng lớnlao động cho đất nước Dịch vụ có vai trò râts quan trọng Vậy dịch vụ làgì?

Đã có rất nhiều khái niệm về dịch vụ nhưng khái niệm dịch vụ theođịnh nghĩa của ISO 9004: 1991 đang được sử dụng rộng rãi: " Dịch vụ làkết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp vàkhách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứngnhu cầu của người tiêu dùng".

Ngành du lịch là một trong những ngành kinh tế dịch vụ, có sảnphẩm chủ yếu là dịch vụ Sản phẩm của nganh du lịch tồn tại dưới dạng phivật thể, không thể cất giữ, hay lưu kho, lưu bãi được Khi bán sản phẩm dulịch chỉ là chuyển quyền sử dụng, chứ không phải chuyển quyền sở hữu.Đây cũng chính là những đặc tính chung của dịch vụ Do đó, chúng ta cóthể dựa vào khái niệm dịch vụ mà nêu ra khái niệm dịch vụ du lịch nhưsau: " Dịch vụ du lịch là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữacác tổ chức cung ứng du lịch và khách du lịch, và thông qua các hoạt độngtương tác đó để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch và mang lại lợi ích chotổ chức cung ứng du lịch".

Năm 1985, A.Parasuraman, V.A.Zeithaml và L.Berry đã cungd đưara mô hình để đánh giá chất lượng dịch vụ.

Sơ đồ 1: Mô hình chất lượng dịch vụ.

Mô hình trên chỉ rõ có 3 mức cảm nhận cơ bản về chất lượng dịchvụ.

Mức 1: P > E hay dịch vụ cảm nhận vượt quá mức trông đợi Chấtlượng dịch vụ được đánh giá tốt.

Mức 2: P = E hay dịch vụ cảm nhận vừa đúng mức trông đợi Chấtlượng dịch vụ được đánh giá thoả mãn.

Mức 3: P < E hay dịch vụ cảm nhận chưa đạt tới mức trông đợi Chấtlượng dịch vụ đánh giá tồi.

Như vậy, khái niệm chất lượng dịch vụ du lịch có thể được đưa ranhư sau: " Chất lượng dịch vụ du lịch chính là mức phù hợp của dịch vụcủa các nhà cung ứng du lịch thoả mãn các yêu cầu của khách du lịch thuộcthị trường mục tiêu" Mỗi nhà cung ứng du lịch cung cấp dịch vụ có chấtlượng khác nhau, chứ không phải với tất cả các thị trường Mỗi nhà cung

Thông tin bằng lời

Nhu cầu cá nhân

Kinh nghiệm từ trướcDịch vụ

trông đợi (E)Dịch vụ cảm nhận

(P)Chỉ tiêu đánh

giá chất lượng dịch vụ

1 Sự tin cậy.2 Tinh thần trách nhiệm.3 Sự đảm bảo.4 Sự đồng cảm.5 Tính hữu hình.

Chất lượng dịch vụ được cảm nhận.1 chất lượng dịch vụ vượt quá trông đợi (P > E).

2 chất lượng dịch vụ thoả mãn (P = E).

3 chất lượng dịch vụ dưới mức trông đợi (P < E).

ứng du lịch cần xác định đúng thị trường mục tiêu mà sản phẩm dịch vụcung cấp có thể thoả mãn.

1.2 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch.

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, năm 1991, Berry vàParasaraman đã đưa ra 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ theo mức độquan trọng giảm dần tương đối đối với khách hàng: Sự tin cậy, tinh thầntrách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình.

Thứ nhất là sự tin cậy Sự tin cậy của khách hàng vào nhà cung ứng

chính là uy tín mà nhà cung ứng có được từ khách hàng nhờ cung cấp dịchvụ như đã hứa một cách tin cậy và chính xác Sự tin cậy thể hiện trực tiếpqua những lời hứa của công ty và hành động của họ, giữa những gì họquảng cáo và việc cung ứng trên thực tế Khi những lời hứa và hoạt độngcung cấp càng " khớp" thì sự tin cậy của khách hàng vào công ty càng cao,uy tín của công ty càng được nâng lên.

Thứ hai là tinh thần trách nhiệm Chỉ tiêu này đặc biệt quan trọng

đối với những nhân viên phục vụ trực tiếp khách hàng Tinh thần tráchnhiệm là sự sẵn sàng một cách tích cực trong việc giúp đỡ khách hàng vàhăng hái trong cung cấp dịch vụ, là khả năng khôi phục nhanh chóng khidịch vụ bị sai hỏng Ví dụ, đối với một nhân viên lễ tân có tinh thần tráchnhiệm cao là luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng, có khả năng sắp xếpphòng cho khách phù hợp với yêu cầu của khách và phù hợp với khả năngđáp ứng của khách sạn…; Đối với một hướng dẫn viên có tinh thần tráchnhiệm trong trường hợp xe ô tô du lịch hỏng dọc đường cần nhiều thời giansửa chữa, phải nhanh chóng liên hệ với công ty và điều động xe từ chinhánh gần nhất để phục vụ khách theo đúng lịch trình và đúng thời gianquy định.

Thứ ba là sự đảm bảo Sự đảm bảo ở đây là sự đảm bảo phục vụ

khách hàng một cách lịch sự, đảm bảo tôn trọng khách hàng, đảm bảo về

kết quả giao tiếp với khách hàng, đảm bảo quan tâm đến khách hàng vàđảm bảo giữ bí mật cho khách hàng Ví dụ, một nhân viên lễ tân khi giaotiếp với khách phải nói năng và có những hành động lịch sự, tôn trọngkhách Không những thế nhân viên lễ tân đó, qua giao tiếp phải nắm bắtđược những nhu cầu của khách, nắm rõ những điểm đặc biệt trong nhu cầucủa khách và giữ bí mật về số tài khoản của khách (nếu khách thanh toánbằng thẻ tín dụng), các thông tin về khách và cả số phòng của khách (trừtrường hợp được sự đồng ý của khách hoặc trường hợp đặc biệt).

Thứ tư là sự đồng cảm Khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu

của khách hàng chính là thể hiện mức độ đồng cảm Nó thể hiện qua việcchăm sóc tận tình, chu đáo; chú ý, quan tâm đến cá nhân khách hàng Mộthướng dẫn viên luôn chú ý, quan tâm đến một khách hàng có sức khoẻkhông được tốt trong đoàn mà không chú ý quan tâm đến cả đoàn Như thếkhông phải là sự đồng cảm được hoan nghêng, hướng dẫn viên đó cần chúý, quan tâm đến cả đoàn khách, đồng thời không được lơi là người kháchđó Vì trong đoàn mọi thành viên đều như nhau, họ đều bỏ một khoản chiphí như nhau và họ cần được phục vụ công bằng như nhau Như vậy, sựđồng cảm không phải là chú ý, quan tâm đến một khách hàng, mà là chú ý,quan tâm đến nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng.

Thứ năm là tính hữu hình Dịch vụ có tính phi vật chất Những để có

thể tạo ra dịch vụ cần có các yếu tố mang tính vật chất, mang tính hữu hìnhnhư: điều kiện làm việc, trang thiết bị, con người và các phương tiện thôngtin Vậy để đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch cũng cần đánh giá tính hữuhình của dịch vụ du lịch Có điều kiện làm việc tốt, trang thiết bị hiện đại,nguồn nhân lực dồi dào và có năng lực, có trình độ, cùng với các phươngtiện thông tin thông dụng và hiện đại thì mới có khả năng tạo ra chất lượngdịch vụ tốt cho du lịch, phục vụ khách hàng.

Có đến 4 chỉ tiêu mang tính vô hình, được khách hàng cảm nhận saukhi tiêu dùng, và chỉ có 1 chỉ tiêu mang tính hữu hình trong 5 chỉ tiêu trên.

Thông thường khi mua sản phẩm dịch vụ khách hàng thường xem xét vàochỉ tiêu hữu hình, xem xét những gì có thể mắt thấy, tai nghe, những gì cóthể cảm nhận được trước khi tiêu dùng Do đó chỉ tiêu hữu hình được cácnhà cung ứng du lịch coi là bản thông điệp gửi tới khách hàng Bản thôngđiệp đó bao gồm môi trường vật chất là chính yếu, ví như các trang thiết bịtrong phòng của khách sạn, hình thức và quy mô khách sạn, giá cả…

1.3 Thiết kế và đo lường chất lượng dịch vụ du lịch.

1.3.1 Thiết kế chất lượng dịch vụ du lịch.

Một phương pháp cơ bản để thiết kế chất lượng dịch vụ du lịch làphương pháp "gói dịch vụ" của Jamer và Mona Fitzsimmons Theo phươngpháp này thì một gói dịch vụ và hàng hóa được cung cấp trong những điềukiện nhất định được gọi là gói dịch vụ Nó gồm có bốn đặc trưng cơ bản:hàng hoá, đồ dung thiết bị phục vụ; cơ sở vật chất hỗ trợ; các dịch vụ nổi;và các dịch vụ chìm.

- Hàng hoá, đồ dùng thiết bị phục vụ: là các hàng hoá và đồ dùng

giúp cho việc cung cấp dịch vụ được thuận tiện hơn Ví dụ: Sử dụng cốcthuỷ tinh có thời gian sử dụng lâu hơn, không sử dụng cốc nhựa dùng mộtlần; thiết kế đặt ti lên cao vừa tầm mắt nhằm mục đích cho khách dễ xemvà nhân viên dễ làm vệ sinh phòng…

- Cơ sở vật chất hỗ trợ: bao gồm những vật chất cần được định vị

trước khi cung cấp dịch vụ Ví dụ: để cung cấp dịch vụ cho thuê buồng thìcần có một khu nhà gồm có nhiều phòng riêng, thường gọi là khách sạn,nhà nghỉ, nhà trọ và trong mỗi phòng ít nhất có một giường ngủ, một cáigối và một cái chăn Cả khu nhà phải có nhà vệ sinh.

- Các dịch vụ nổi: là những lợi ích dễ nhận thấy của dịch vụ thông

qua sự cảm nhận Những lợi ích đó trùng hợp với các đặc điểm bản chấttrong hoặc cốt yếu của dinhcj vụ Ví dụ, nhân viên lễ tân được đào tạo đểđón tiếp, làm các thủ tục check-in, check-out cho khách, phục vụ khách,liên kết giữa các bộ phận với nhau… theo đúng tiêu chuẩn.

- Các dịch vụ chìm: là các lợi ích nhằm vào tâm lý của khách hàng.

Ví dụ, tuyển dụng đội ngũ nhân viên có ngoại hình dễ nhìn, kỹ năng phụcvụ tốt, gây thiện cảm với khách hàng Hay như việc sử dụng máy vi tínhvào hệ thống đăng ký, thanh toán, xử lý các thông tin tạo sự nhanh chóng,thuận tiện khi phục vụ khách.

1.3.2 Đo lường chất lượng dịch vụ.

Có nhiều phương pháp để đo lường chất lượng dịch vụ, nhưng ngườita thường sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp dựa vào đánh giá của người cung cấp để đo lường chấtlượng dịch vụ.

- Phương pháp dựa vào đánh giá của các chuyên gia để đo lường chấtlượng dịch vụ

- Phương pháp dựa vào sự thoả mãn khách hàng để đo lường chất lượngdịch vụ.

- Phương pháp so sánh dịch vụ của hãng với dịch vụ của hãng tốt nhất đểđo lường chất lượng dịch vụ.

- Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ bằng cách tham gia các giảithưởng trong nước và quốc tế….

Trong đó thì phương pháp dựa vào sự thoả mãn khách hàng là phổbiến và đem lại hiệu quả hơn cả Năm 1988, A.Parasuraman, V.A.Zeithamlvà L.Berry đã đưa ra phương pháp SERVQUAL dựa trên phương pháp đolường 5 chỉ tiêu của chất lượng dịch vụ: sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm,sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình Các chỉ tiêu được đo lườngbằng cách xác định lỗ hổng chất lượng dịch vụ hay chính là mức chênhlệch giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận từ thực tế tiêu dùng Xácđịnh lỗ hổng dịch vụ cũng là đánh giá sự thoả mãn của khách hàng về chấtlượng dịch vụ.

Năm 1994, Tommy D.Anderson trên cơ sở phên phán phương phápSERVQUAL và sử dụng các học thuyết kinh tế học, thống kê học và tâm lý

học đã đưa ra một mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ Tác giả sử dụng sựsẵn sangd thanh toán của khách hàng làm thước đo cho các nguyên nhâncũng như kết quả của chất lượng dịch vụ.

Để có thể áp dụng phương pháp SERQUAL cần có 2 điều kiện cơbản sau:

- Những hiểu biết nhất định về dịch vụ phải được các doanh nghiệp kinhdoanh dịch vụ và khách hàng nắm được.

- Để đạt tính hiệu quả và tính hiệu lực của SERQUAL, cần có các công tytư vấn dịch vụ hoặc cơ quan đo lường riêng về chất lượng dịch vụ.

Hiện nay, vì một số lý do khác nhau, nước ta chưa sử dụng đượcphương pháp SERQUAL rộng rãi mà sử dụng đo lường chất lượng dịch vụcăn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng và nhà cung ứng về chất lượngdịch vụ Phương pháp này được thực hiện theo các bước ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 2: Mô hình phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn chung

của khách hàng và nhà cung ứng.

Sử dụng phương pháp này, chúng ta cần thămm dò ý kiến của cả nhàcung ứng và khách du lịch Khi điều tra thăm dò ý kiến khách du lịch cầnchú ý chọn mẫu điều tra đủ lớn và thăm dò đúng đối tượng khách du lịchthuộc thị trường mục tiêu Phương pháp này mang lại khối lượng thông tinlớn, gây khó khăn trong xử lý thông tin.

Như ở phần trước (mục 1.2 chương I), chúng ta đã biết có 5 chỉ tiêutrong việc đánh giá chất lượng dịch vụ du lịch: sự tin cậy, tinh thần tráchnhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình Trong đó chỉ tiêu cuốicùng, sự hữu hình, là mang tính hiện hữu, dễ nhìn nhận và khi nhận xét,

Xác định mẫu điều tra

Thiết kế mẫu điều tra

Lập thang điểm

Phát phiếu điều tra

Thu phiếu điều tra, cho điểm

Xử lý, phân tích số liệu

Kết luận

đánh giá ít dựa vào cảm tính, tâm lý, tâm trạng của người đánh giá Do đómẫu điều tra của phương pháp này thường sử dụng ba tiêu thức cơ bản sau:

Tiêu thức thứ nhất: Sự đa dạng của các loại hình dịch vụ là đề cập

đến hệ thống các dịch vụ cung cấp có số lượng, chủng loại nhiều hay ít Sựđa dạng của các loại hình dịch vụ tạo nhiều cơ hội cho khách du lịch tronglựa chọn và đồng thời cũng tạo cơ hội cho nhà cung cấp du lịch tăng doanhthu của công ty vì khách du lịch có thể có nhiều sự lựa chọn cùng một lúc.Sự đa dạng thể hiện khác nhau đối vớikhu vực dịch vụ khác nhau Nhưtrong lưu trú, sự đa dạng là số phòng, số loại phòng và mức giá phòngnhiều Trong ăn uống, sự đa dạng lại là sự phong phú trong thực đơn cả vềsố lượng lẫn cơ cấu, sự linh hoạt trong định suất ăn Trong lữ hành, thểhiện sự đa dạng qua số lượng tuyến đi, chương trình du lịch và cùng mộttuyến các chương trình có phong phú không.

Tiêu thức thứ hai: Chất lượng của các điều kiện thực hiện dịch vụ.

Các điều kiện thực hiện dịch vụ chính là các trang thiết bị, các cơ sở vậtchất kỹ thuật và mức độ hiện đại, cũng như mức tiện dụng của nó trong quátrình thực hiện dịch vụ Tính tiện dụng không chỉ là tiện dụng cho quá trìnhphục vụ của nhân viên, mà còn tiện dụng cho quá trình tiêu dùng của kháchdu lịch nữa.Tính tiện dụng thể hiện rõ qua sự đồng bộ và cách thức tổ chứchợp lý của các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật Chất lượng của cácđiều kiện thực hiện dịch vụ bao gồm cả vị trí cơ sở thuận lợi, gần hệ thốnggiao thông, gần điểm du lịch và phù hợp với yêu cầu của khách hàng (nhưyên tĩnh, thoáng đãng hoặc ở khu trung tâm).

Tiêu thức ba: Chất lượng của đội ngũ lao động hay phương hướng

thực hiện các dịch vụ Để đảm bảo chất lượng dịch vụ du lịch tốt cần cóchất lượng đội ngũ lao động tốt vì trong dịch vụ thì con người là yếu tốquan trọng và không thể thiếu Chất lượng đội ngũ lao động được thể hiệnqua trình độ của lao động được thể hiện qua trình độ của lao động gồmtrình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ và khả

năng giao tiếp Đồng thời xem xét tinh thần và thái độ làm việc cả về mặtcá nhân lẫn trong tập thể.

Khi đánh giá ba chỉ tiêu cơ bản này được chi tiết hoá Mỗi chi tiết sẽcó một thang điểm cụ thể để đánh giá Hệ thống điểm chuẩn và mức điểmcụ thể được xây dựng dựa trên những nghiên cứu về nhu cầu của kháchhàng mục tiêu và điều kiệncụ thể của cơ sở Sau nhiều đợt đánh giá và tổnghợp kết quả, kết quả cuối cùng được đem so sánh với thang điểm chuẩn vàđưa ra kết luận về thực trạng chất lượng dịch vụ.

1.4 Ý nghĩa của nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch.

Nâng cao chất lượng dịch vụ gồm tất cả những hoạt động làm tăngchất lượng dịch vụ ở mức cao hơn trước, làm "lấp" dần lỗ hổng chất lượngdịch vụ, hay rút ngắn khoảng cách giữa những mong đợi của khách hàngvào dịch vụ cung cấp và chất lượng dịch vụ trên thực tế Nâng cao chấtlượng dịch vụ là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu của kháchhàng ở mức cao hơn Không những thế, những hoạt động nâng cao chấtlượng dịch vụ cần thoả mãn cả những mong đợi của xã hội, đồng thời đemlại hiệu quả cho doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch hay nâng cao chất lượng sảnphẩm du lịch chính là phương pháp dị biệt hoá sản phẩm trong kinh doanhdu lịch, tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trênthị trường Sản phẩm du lịch mang tính phi vật thể nhưng rất dễ bắt chước,để tạo ra nét khác biệt, chỉ riêng có ở một doanh nghiệp thì nâng cao chấtlượng cũng là một cách.

Khi chất lượng dịch vụ được nâng cao, khả năng khách hàng tiêudùng trở lại sẽ cao hơn và đồng thời những thông tin từ khách hàng sau tiêudùng đến khách hàng tiềm năng sẽ tốt hơn, sự đảm bảo về độ chính xác củanhững lời hứa của doanh nghiệp được nâng cao lên theo Như thế, uy tín vàdanh tiếng của doanh nghiệp sẽ được nâng cao hơn.

Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch tạo điều kiện nâng số lượngkhách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, vì khi chất lượng dịch vụđược nâng cao thì dưới con mắt khách hàng và thị trường, những dịch vụvượt mức trông đợi của khách hàng sẽ có giá trị cao hơn so với dịch vụcùng loại của đối thủ cạnh tranh Khi số lượng khách hàng tăng lên sẽ kéotheo lợi nhuận doanh nghiệp thu được sẽ tăng lên.

Các chi phí chất lượng gắn liền với việc nâng cao hiệu quả kinhdoanh có mối quan hệ chặt chẽ với nâng cao chất lượng dịch vụ Trongdoanh nghiệp dịch vụ, chi phí chất lượng bao gồm: chi phí đảm bảo chấtlượng và chi phí không phù hợp.

Chi phí đảm bảo chất lượng là chi phí để làm tốt chất lượng, chi phíđể duy trì hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng Trong đó gồm hai loại:chi phí phòng ngừa và chi phí thẩm định, đánh giá và kiểm tra Những chiphí mà doanh nghiệp dùng trong quá trình thiết kế, sản xuất và cung ứngdịch vụ để không có dịch vụ kém chất lượng gọi là chi phí phòng ngừa Chiphí phòng ngừa gồm: các chi phí dành cho đào tạo nhân viên, chi phí lập kếhoạch về chất lượng, chi phí tìm hiểu, nghiên cứu và thiết kế dịch vụ, chiphí kiểm soát quá trình thiết kế, sản xuất và cung ứng dịch vụ… Nhữngkhoản chi phí dành cho việc đo lường, thử nghiệm, đánh giá và kiểm tra gọilà chi phí đánh giá, như chi phí đo lường chất lượng dịch vụ, chi phí dànhcho quá trình sử dụng thí nghiệm các phương pháp đánh giá nhằm tìm raphương pháp đánh giá phù hợp, chi phí dành cho quá trình tổng hợp vàđánh giá kết quả, chi phí kiểm tra tất cả các hoạt động từ đo lường, thửnghiệm và đánh giá….

Chi phí không phù hợp là các chi phí có liên quan đến các dịch vụ cóchất lượng kém Chi phí không phù hợp tăng sẽ làm giảm hiệu quả kinhdoanh, và ngược lại chi phí không phù hợp giảm sẽ làm tăng hiệu quả kinhdoanh Hiệu số giữa chi phí thực tế dùng để cung cấp một dịch vụ kém vớichi phí khi cung cấp một dịch vụ không có sai sót là chi phí không phù hợp.

Trong doanh nghiệp du lịch, chi phí này chiếm tỷ trọng cao, có thể chiếmtới 70% - 90% tổng chi phí về chất lượng Nó gồm chi phí sai sót bên trongvà chi phí sai sót bên ngoài Chi phí sai sót bên trong là những chi phí phátsinh do sản phẩm có chất lượng kém nhưng sản phẩm này chưa được cungcấp cho khách hàng Nó là các chi phí phế phẩm, chi phí gia công, làm lạisản phẩm, chi phí xác minh chất lượng kém của sản phẩm, chi phí ngừngviệc và cả chi phí do giảm giá mang lại để có thể bán dịch vụ kém chấtlượng đó với giá thấp Còn những chi phí phát sinh sau khi khách hàng tiêudùng dịch vụ kém chất lượng là chi phí sai sót bên ngoài Khi khách hàngtiêu dùng dịch vụ kém chất lượng, họ có thể kiện doanh nghiệp do cung cấpdịch vụ không đạt yêu cầu, không đạt tiêu chuẩn Như thế, doanh nghiệpvừa phải mất chi phí do khách hàng khiếu nại, chi phí bồi thường chokhách hàng và cả chi phí về trách nhiệm pháp lý (thường là chi phí do nộpphạt) Thêm vào đó, khi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kém chất lượngcho khách hàng thì gây nên sự bực tức, không tin tưởng trong khách hàngvề doanh nghiệp, kéo theo cơ hội bán hàng của doanh nghiệp bị mất đi Khiđó, doanh nghiệp chịu thêm các khoản chi phí do mất cơ hội bán hàng.

Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch sẽ làm giảm bớt chi phí chấtlượng, đặc biệt là chi phí không phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

2 Những nội dung chủ yếu của việc nâng cao chất lượng dịchvụ du lịch.

Để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, chúng ta cần xem xétmô hình quản lý chất lượng dịch vụ (QMS) theo quá trình, vì mô hình nàylà cơ sở của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch.

Sơ đồ 3: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng theo quá trình.

Cải tiến liên tục QMS

Trách nhiệm củaQuản

Đo lường,phân tích,Khách

Yêu cầu

Sự thoảmãn

Những vấn đề trong mô hình hệ thống quản lý chất lượng theo quátrình:

Trách nhiệm lãnh đạo.

Xác định rõ trách nhiệm của ban Giám Đốc khi áp dụng mô hìnhquản lý chất lượng theo quá trình Ban Giám Đốc phải có trách nhiệm khiđưa ra cam kết với việc xây dựng và cải tiến thường xuyên hệ thống quảnlý chất lượng (QMS), đồng thời các yêu cầu của khách hàng phải được đảmbảo thoả mãn Ban Giám Đốc cần phải nắm rõ các yêu cầu từ phía kháchhàng và có thông tin đến các khách hàng một cách thường xuyên và chínhxác Chính sách chất lượng, hoạch định được QMS đáp ứng các yêu cầucủa mô hình quản lý theo quá trình cần phải được xây dựng bởi ban GiámĐốc Không những chỉ có trách nhiệm trong việc xây dựng mà ban GiámĐốc còn phải thường xuyên kiểm tra, xem xét nhằm đảm bảo QMS luônphù hợp và có hiệu lực.

Quản lý nguồn lực.

Để có thể thực hiện, duy trì và nâng cao hiệu lực QMS, nâng cao sựthoả mãn khách hàng, các doanh nghiệp cần xác định nguồn lực phù hợp cảvề số lượng và chất lượng Sau khi xác định nguồn lực cần có biện phápcung cấp đúng, đủ và có hiệu quả Trong ngành kinh doanh dịch vụ, conngười là yếu tố đóng vai trò quan trọng, trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ.Do đó từ khâu tuyển mộ, tuyển chọn đến đào tạo, quản lý nhân lực phải hếtsức coi trọng Áp dụng mô hình hệ thống quản lý chất lượng theo quá trìnhđòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ công nhân viênthực hiện công việc liên quan đến chất lượng dịch vụ phải có năng lực, đãqua đào tạo nghiệp vụ, có kỹ năng và có kinh nghiệm phù hợp Các doanhnghiệp cũng cần chú ý đến chính sách lương thương Nâng cao chất lượngdịch vụ trước tiên cần nâng cao nhận thức trong nhân viên rằng đối vớingành dịch vụ, chất lượng phục vụ là trên hết Muốn thế, doanh nghiệp cần

có chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng caochất lượng phục vụ trong quá trình làm việc Doanh nghiệp cần xác địnhchính sách khen thưởng dựa trên chất lượng dịch vụ Ví như, trong thángnhân viên nào được khách hàng khen ngợi nhiều nhất về phong cách phụcvụ thì sẽ được khen thưởng trước toàn bộ cán bộ công nhân viên, đồngthời, được thưởng một khoản tiền bằng 30% tiền lương của người đó Nhưthế cán bộ công nhân viên sẽ thấy được lợi ích của mình gắn liền với chấtlượng dịch vụ và họ sẽ cố gắng vì lợi ích của bản thân, cũng như lợi ích củadoanh nghiệp.

Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật.

Nâng cao chất lượng dịch vụ cần có sự hỗ trợ của cơ sở vật chất kỹthuật Cần phải thường xuyên duy trì, bảo quản và nâng cấp cơ sở vật chấtkỹ thuật cần thiết để đạt được sự phù hợp với yêu cầu về chất lượng dịchvụ Ví dụ, ở bộ phận bếp, bàn của một khách sạn muốn bổ sung thêm vàothực đơn các món ăn Âu thì cần thêm các dụng cụ nấu và phục vụ đồ ănÂu Khi chỉ phục vụ đồ ăn Á thì không có các loại dao nhỏ hoặc dĩa, cònphục vụ đồ ăn Âu thì nhất thiết phải có thêm các dụng cụ đó.

Kiểm soát đầu vào, đầu ra.

Kiểm soát đầu vào của quá trình như các yêu cầu của khách hàng,các nguồn lực, các phương pháp thực hiện; đồng thời các doanh nghiệpcũng phải kiểm soát cả đầu vào như các sản phẩm dịch vụ cung cấp, sựthoả mãn của khách hàng và cả ý kiến đóng góp của khách hàng sau khitiêu dùng.

Sản xuất và cung cấp dịch vụ.

Quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ phải được các doanh nghiệplập kế hoạch và tiến hành trong điều kiện được kiểm soát Điều kiện đượckiểm soát bao gồm: sự sẵn có các thông tin mô tả đặc tính của dịch vụ, cáchướng dẫn công việc, việc sử dụng các trang thiết bị thích hợp, các phươngtiện theo dõi, đo lường và thực hiện việc theo dõi và đo lường.

Đo lường, phân tích và cải tiến.

Thước đo quan trọng mức độ thực hiện của QMS là độ thoả mãn củakhách hàng Do đó, doanh nghiệp cần có kế hoạch theo dõi, đo lường sựthoả mãn của khách hàng thường xuyên Đồng thời, để xem xét tính phùhợp và hiệu quả đem lại của QMS, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá nộibộ theo định kỳ Cần đảm bảo tính khách quan trong việc lựa chọn cácchuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá Như thế, không thể để cácchuyên gia tự đánh giá công việc của mình Và ban Giám Đốc phải chịutrách nhiệm về khu vực đánh giá, phải đảm bảo tiến hành nhanh chóng cáchoạt động để loại bỏ sự không ơhù hợp được phát hiện, tìm hiểu nguyênnhân và tiến hành các biện pháp phòng ngừa.

Mô hình quản lý chất lượng theo quá trình nêu trên đã cho thấy rằng

việc nâng cao chất lượng dịch vụ " được thông qua việc sử dụng chính sáchchất lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, việc phân tích dữ liệu,hành động khắc phục, phòng ngừa và xem xét của lãnh đạo" (ISO 9000:

2000) Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch gồm hai nội dung chính: duy trìvà cải tiến chất lượng thường xuyên.

2.1 Duy trì chất lượng.

Duy trì chất lượng dịch vụ du lịch đồng nghĩa với việc thực hiện cáchoạt động đảm bảo không để cho chất lượng dịch vụ giảm đi Các hoạtđộng phục hồi và các hoạt động phòng ngừa là hai nội dung chính cần tậptrung trong việc duy trì chất lượng dịch vụ theo ISO 9001: 2000.

Hoạt động phục hồi.

Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đã đưa ra các chương trình cải tiếnnhằm tạo nên nền văn hoá dịch vụ không sai sót Các chính sách lươngthưởng mà các doanh nghiệp đưa ra tạo động lực khuyến khích nhân viênchú ý, quan tâm hơn đến chất lượng dịch vụ Không chỉ có doanh nghiệpmà cả Nhà nước ta cũng tổ chức các khoá đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ,tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong ngành dịch vụ nâng cao

trình độ và tay nghề Nhưng sự sai sót trong dịch vụ vẫn là điều khó tránhkhỏi Sự phục hồi dịch vụ hay là hoạt động khắc phục chính là việc cácdoanh nghiệp sửa chữa lỗi dịch vụ Vì khó tránh khỏi sai sót trong dịch vụnên các doanh nghiệp cần phải có các biện pháp khắc phục chu đáo cho cáctrường hợp nếu có lỗi dịch vụ Lỗi dịch vụ xảy ra, doanh nghiệp có sựchuẩn bị chu đáo và quá trình khắc phục đạt hiệu quả thì sẽ phục hồi sự tincậy và tạo ra cơ hội củng cố hơn nữa lòng trung thành của khách du lịch.Vì trong tâm lý của hầu hết khách du lịch, họ rất chú ý đến sự sai hỏng củadịch vụ, dù là nhỏ, nhưng họ lại rất ít chú ý đến sự trôi chảy trong quá trìnhsử dụng dịch vụ Trong một cuộc điều tra đã cho kết quả là: trung bình cứ 1khách hàng không hài lòng họ sẽ nói sự bất mãn này cho 9 đến 10 ngườinghe Còn nếu hài lòng, họ chỉ nói với 3 đến 4 người mà thôi Như thế, nếulỗi dịch vụ xảy ra trong một chuyến đi thì doanh nghiệp đó có khả năng sẽmất trung bình từ 9 đến 10 khách hàng tiềm năng / 1 khách hàng hiện tạitrong chuyến đi này Vậy việc khắc phục lỗi dịch vụ là cực kỳ quan trọngđối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.

Hai tác giả Berry va Parasuraman đã hướng dẫn những nội dungchính để thực hiện phục hồi dịch vụ như sau:

- Khi khách hàng không thoả mãn, doanh nghiệp cần tạo điều kiệnthuận lợi nhất cho việc trao đổi thông tin như cung cấp số điện thoại nóng,miễn phí và đảm bảo luôn có ai đó nghe và giải quyết khiếu nại của kháchhàng Nhân viên nghe và giải quyết khiếu nại của khách hàng cần được đàotạo chuyên môn và được trao quyền để giải quyết vấn đề một cách chủđộng, tích cực và nhanh gọn Người nhân viên này phải có thái độ tích cựctrong công việc, không trốn tránh trách nhiệm.

Có nhiều cách để có thông tin, để biết được suy nghĩ của kháchhàng:

+ Thông qua người phục vụ trực tiếp để lấy thông tin.+ Thông tin từ hòm thư khiếu nại hoặc sổ góp ý kiến.

+ Thu thập ý kiến trực tiếp cừ khách hàng bằng hình thức bảng hỏi hoặcphỏng vấn.

+ Thu thập ý kiến từ các hội thảo và từ các hội chợ triển lãm.

+ Thu thập ý kiến từ hiệp hội du lịch, hiệp hội lữ hành, hiệp hội khách sạn,hội người tiêu dùng…

+ Thu thập ý kiến từ sách báo, tạp chí ( tạp chí Tiếp thị, tạp chí Kinh tế),đài, phương tiện truyền thông.

+ Thu thập ý kiến bằng cách dựa vào bảng tổng kết hàng kỳ để phánđoán….

- Sự phục hồi được biến thành cơ hội diễn tả sự quan tâm tới kháchhàng Để có thể biến sự phục hồi thành cơ hội diễn tả sự quan tâm đếnkhách hàng, bổ sung nguồn lực và trao quyền nhiều hơn cho nhân viên làcông việc mà các doanh nghiệp cần làm Nếu một nhân viên vừa phải giảiquyết lỗi dịch vụ cho khách hàng, vừa phải tiếp tục phục vụ cho các kháchhàng khác thì quả là điều khó khăn cho nhân viên đó Do đó, doanh nghiệpcần bổ sung nguồn lực, tạo ra một bộ phận chuyên trách việc phục hồi dịchvụ Khi đó việc giải quyết lỗi dịch vụ cho khách hàng được chuyên tâmhơn, tận tình hơn và một nhân viên không phải thực hiện một lúc hai côngviệc khác nhau Khi một nhân viên phải thực hiện hai công việc trong mộtthời gian thì lại rất dễ gây ra lỗi dịch vụ khác tiếp theo Và khi có bộ phậnchuyên trách giải quyết lỗi dịch vụ sẽ gây cho khách hàng cảm giác đượcquan tâm, những phàn nàn của họ được chú ý và được giải quyết “ thựcsự” Doanh nghiệp trao quyền cho nhân viên nhiều hơn đó là để trongtrường hợp lỗi dịch vụ xảy ra, họ có quyền hạn cao hơn, rộng hơn để kịpthời giải quyết mà không phải thông qua các cấp trên những việc đơn giảnrồi mới thực hiện Nều phải chờ thông qua và được lệnh của cấp trên nhânviên mới có những hoạt động để giải quyết lỗi dịch vụ thì tạo cho kháchhàng cảm giác khó chịu hơn khi phải chờ đợi, đồng thời sẽ làm cho kháchhàng ngại mất thời gian và ngại phiền phức khi đưa ra phàn nàn Doanh

nghiệp sẽ mất cơ hội được lắng nghe ý kiến của khách hàng, mất cơ hội sửachữa lỗi và có khả năng mất cả khách hàng đó lẫn một số khách hàng tiềmnăng Các hoạt động phục hồi nhanh chóng sẽ làm khách hàng hài lòng vànhanh chóng quên đi những sai sót về dịch vụ, ấn tượng được quan tâm đặcbiệt sẽ lưu lại mãi trong lòng khách du lịch.

- Nghiên cứu phàn nàn của khách du lịch Thông thường khách hàngcó tâm lý ngại đưa ra những lời phàn nàn một cách trực tiếp với doanhnghiệp, đặc biệt là trong tâm lý người Việt Nam, vì họ nghĩ rằng dù họ cóphàn nàn thì họ cũng không được phục vụ tốt hơn, có khi còn tệ hại hơnnữa Và như thế những gì khách hàng trông đợi sẽ không đến với doanhnghiệp và không được đáp ứng Khách du lịch lại đi tìm kiếm dịch vụ tốthơn (trong mong muốn của họ) ở doanh nghiệp khác Mặt khác, nhữngtrông đợi của khách hàng ngày một khác đi và nhiều hơn cả về chất lượnglẫn số lượng Do đó, cần tiến hành nghiên cứu khách hàng một cách thườngxuyên và định kỳ trong các doanh nghiệp du lịch Đội ngũ nhân viên phụcvụ trực tiếp cần thường xuyên, liên tục có thông tin phản hồi, làm cơ sở choquá trình nâng cao chất lượng dịch vụ.

Sơ đồ 4: Các bước tiến hành hoạt động phục hồi dịch vụ.

Xem xét sự không phù hợp, xác định vấn đề cần phục hồi

Xem xét đánh giá các hoạt động phục hồi

Xác định nguyên nhân sự không phù hợp

Phân tích kết quả, lưu hồ sơ về các hoạt động đã được thực hiện

Hoạch định và đánh giá các hoạt động cần thiết để đảm bảo rằng sự không phù hợp không tái diễn

Xác định và thực hiện các hoạt động cần thiết để phục hồi

Hoạt động phòng ngừa.

Hoạt động phục hồi nhằm sửa chữa lỗi dịch vụ khi nó xảy ra Cònhoạt động phòng ngừa là ngăn chặn sự xuất hiện của lỗi dịch vụ, hạn chếtối đa lỗi dịch vụ xảy ra “ Hoạt động phòng ngừa là toàn bộ các hoạt độngnhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn, ngăn chặn sựxuất hiện của chúng” (ISO 9001: 2000) Để biết được những gì là khôngphù hợp, các doanh nghiệp cần xem xét lại các hoạt động không phù hợpđã xảy ra từ trước và dựa trên hệ thống phân phát dịch vụ, xây dựng sơ đồdòng chảy dịch vụ để phán đoán các điểm thất bại Sau khi đưa ra giả địnhvề các điểm thất bại và các biện pháp khắc phục điểm thất bại đó Các điểmthất bại, các nguyên nhân gây ra và các biện pháp khắc phục chúng sẽ lànội dung trong chương trình đào tạo nhân viên Dựa vào những kiến thứccơ bản này, nhân viên sẽ chủ động hơn khi gặp sự cố và có khả năng nhanhchóng phục hồi chất lượng dịch vụ hơn Ví dụ: Một hướng dẫn viên đượcđào tạo trong trường hợp một hành khách trong đoàn bị lạc tại một điểmtham quan du lịch nào đó Việc trước tiên là hướng dẫn viên cần đưa đoànkhách, những người còn lại, đến một vị trí mà họ có thể nghỉ ngơi và chờhướng dẫn viên liên hệ tìm người khách bị lạc Sau đó, hướng dẫn viên liênhệ với ban tổ chức tại điểm du lịch, nhờ họ cùng phối hợp giúp đỡ tìmkiếm, đồng thời liên lạc với khách sạn, xem người khách đó có trở về đóhay không Nếu thời gian đã muộn mà vẫn chưa tìm thấy người khách đóthì hướng dẫn viên để lại tên, địa chỉ khách sạn và số điện thoại liên lạc tạitổ chức điểm du lịch nhờ giúp đỡ.

Sơ đồ 5: Các bước tiến hành hoạt động phòng ngừa.

2.2 Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch.

2.2.1 Bốn nguyên tắc cơ bản của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch.

Ban Giám Đốc cần phải xác định rõ bốn nguyên tắc cơ bản của việcnâng cao chất lượng dịch vụ du lịch trong chương trình cải tiến chất lượngdịch vụ nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ.

Thứ nhất, xác định chất lượng là trước hết chứ không phải lợi nhuận

là trước hết Các doanh nghiệp cần xác định lợi ích của dịch vụ đem lại chokhách hàng chính là cơ sở để đạt được các mục tiêu đề ra, chứ không phảilà lợi nhuận tài chính Doanh nghiệp cần xác định mô hình quản lý hướngtới chất lượng như mô hình quản lý mớ ( MBP), xây dựng mô hình đào tạonhân viên với nội dung hướng nhân viên đề cao việc thoả mãn khách hàng,coi trọng chất lượng phục vụ khách hàng.

Thứ hai, coi trọng chất lượng đội ngũ lao động Điều này không có

nghĩa chỉ là tuyển lao động đầu vào có trình độ cao, mà doanh nghiệp cònphải có các biện pháp để có thể huy động hết tài năng của nhân viên trongquá trình phục vụ Nói cách khác, doanh nghiệp không những phải tuyển

Xem xét không phù hợp tiềm ẩn Xem xét đánh giá các hoạt động phòng ngừa được thực hiện

Xác định nguyên nhân gây ra sự không phù hợp tiềm ẩn

Phân tích kết quả, lưu hồ sơ về các hoạt động đã được thực hiện

Đánh giá nhu cầu thực hiện các hoạt động phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp

Xác định và thực hiện các hoạt động cần thiết để phòng ngừa

nhân viên có trình độ, năng lực mà còn phải biết cách sử dụng nhân viênhiệu quả nữa.

Thứ ba, nâng cao chất lượng dịch vụ phải được thực hiện một cách

tổng thể và đầy đủ trong cả quá trình hình thành chất lượng, từ việc nghiêncứu nhu cầu khách hàng, xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ đến việcthiết kế, sản xuất và cung ứng dịch vụ Nếu một trong những công việc đóthực hiện không tốt, không nhất quán thì sẽ gây ra lỗi dịch vụ, khôngnhững không nâng cao được chất lượng dịch vụ mà còn có thể bị giảm đi

Thứ tư, kiểm tra với mục đích hạn chế và ngăn chặn sai sót, tìm ra

biên pháp khắc phục nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.2.2 Các tiêu thức đánh giá mức độ nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch.

Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch chính là làm tăng sự thoả mãnkhách hàng về dịch vụ Vậy tiêu thức đánh giá mức độ nâng cao chất lượngdịch vụ du lịch chính là độ thoả mãn của khách hàng về sản phẩm dịch vụ.Thông qua việc điều tra kết quả về chất lượng dịch vụ trước đó Nếu sốđiểm lần sau cao hơn lần trước, chứng tỏ chất lượng dịch vụ đã được nângcao hơn Ngược lại, nếu số điểm lần sau thấp hơn hoặc bằng số điểm lầntrước thì chất lượng dịch vụ bị kém đi hoặc chững lại, không được nângcao.

Tiêu thức thứ hai là khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp.Để biết doanh nghiệp tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụcó hiệu quả hay không, chúng ta có thể sử dụng số lượt khách tiêu dùngdịch vụ để đánh giá Tính kết quả của các biện pháp nâng cao chất lượngdịch vụ sẽ tỷ lệ thuận với số lượt khách đến tiêu dùng dịch vụ của doanhnghiệp Như thế khi khách hàng đến tiêu dùng dịch vụ càng tăng tương ứngvới viêc tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngày cànghiệu quả hay chất lượng dịch vụ đã được cải tiến.

Tiêu thức thứ ba là chất lượng đội ngũ lao động hoặc chất lượng cơsở vật chất kỹ thuật Thông qua chương trình nhân sự của doanh nghiệp,

xem xét các tiêu chuẩn về hình thức, độ tuổi và trình độ để đánh giá chấtlượng của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Xem xét quỹ thời gian vàkinh phí doanh nghiệp đầu tư cho các chương trình đào tạo và đào tạo lạinhân viên, cùng với chất lượng và hiệu quả của các chương trình đó Chấtlượng đội ngũ lao động được nâng cao sẽ góp phần tác động nâng cao chấtlượng dịch vụ Cũng có thể sử dụng chất lượng cơ sr vật chất kỹ thuật đểđánh giá chất lượng dịch vụ du lịch Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuậtđược đề cập ở đây là cả về số lượng lẫn sự hiện đại, tiện nghi, tính thuận lợicủa cơ sở vật chất kỹ thuật Chỉ tiêu này này được đánh giá thông qua việcphân bổ kinh phí hàng năm của doanh nghiệp cho việc cải tạo, nâng cấphoặc mua mới cơ sở vật chất kỹ thuật Lượng kinh phí được sử dụng tỷ lệthuận với việc nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

Tiêu thức thứ tư là mức độ bảo hành dịch vụ Khi doanh nghiệp cóđộ bảo hành dịch vụ cao, công bố công khai và chi phí bảo hành lớn thìđồng nghĩa với chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp cao Vì để không mấtquá nhiều chi phí bảo hành, bắt buộc doanh nghiệp phải tìm mọi cách nângcao chất lượng dịch vụ, tránh tối đa những sai sót trong dịch vụ Và khôngnhững chỉ mất chi phí bảo hành mà khả năng mất khách hàng đối vớidoanh nghiệp cũng có thể xảy ra nếu có lỗi dịch vụ.

Cuối cùng, để đánh giá mức độ nâng cao chất lượng dịch vụ du lịchta có thể dựa vào hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế Vídụ như công bố công khai trên thị trường việc doanh nghiệp đã có chứngnhận hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000,chứng tỏ chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp thường xuyên được duy trìvà nâng cao.

Nghị quyết Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ 9 đã chỉ raphương hướng phát triển du lịch nước nhà là phải “ thật sự trở thành mộtngành kinh tế mũi nhọn”, phải “ nâng cao chất lượng, quy mô và hiệu quảhoạt động” Như vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch không chỉ ở

phạm vi doanh nghiệp mà đã nâng lên tầm phạm vị quốc gia Đặc biệttrong điều kiện của nền kinh tế thị trường cạnh tranh va những yêu cầu củahội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc giữ vững và nâng cao chất lượngdịch vụ du lịch là vấn đề thiết yếu của mỗi doanh nghiệp du lịch, là vấn đềcơ bản, cốt lõi đối với ngành du lịch nước ta nói riêng và nền kinh tế ViệtNam nói chung.

Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh nóichung và hoạt động của bộ phận bếp nói riêng ở Nhà

khách Nghệ An II.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách Nghệ An II.

Hoà vào với nhịp độ phát triển du lịch trong cả nước, các khách sạn “mọc lên như nấm sau cơn mưa” Khách sạn Giao Tế I cũng nằm trong xuhướng đó Khách sạn Giao Tế I được xây dựng ở trung tâm thành phố Vinh- Nghệ An Sau 2 năm kể từ khi thành lập, để mở rộng thị trường của mình,năm 2000, khách sạn Giao Tế II (hay Nhà khách Nghệ An II ) ra đời Nhàkhách Nghệ An II toạ lạc trên khuôn viên 10.000 m2, cách bờ biển 30m, tạisố 100 đường Bình Minh - thị xã Cửa Lò - Nghệ An Nhà khách Nghệ AnII bao gồm 2 dãy nhà được kết nối với nhau, 1 toà nhà 3 tầng và 1 toà nhà 5tầng với tổng số phòng nghỉ: 4 phòng VIP (2 giường 1.5m), 73 phòng đôi( 1 giường 1.4m và 1 giường 1.2m), 35 phòng ba ( 3 giường 1m) và 3phòng đơn (1 giường 1.5m).

Diện tích của các phòng là 30m2 Trong phòng được trang bị đầy đủtiện nghi: ti vi, tủ lạnh (minibar), điều hoà LG, tủ quần áo, điện thoại, bànghế xa lông, bồn tắm, nóng lạnh Riêng diện tích phòng VIP là 80m2, cóphòng thông nhau với đầy đủ các trang thiết bị: 2 ti vi, 2 tủ lạnh, 2 tủ quầnáo, 2 điều hoà LG, 2 nóng lạnh, 2 bộ bàn ghế gỗ khảm tiếp khách, 1 bànlàm việc và phòng có vị trí đối diện biển.

Nhà khách có 3 hội trường: 1 hội trường lớn chứa 300 chỗ ngồi, haihội trường nhỏ chứa 100 chỗ ngồi Cả hai hội trường nhỏ đều được trang bịmáy lạnh và các loại âm thanh loa máy, đèn chiếu, ti vi 29 – 31 inl, ánhsáng đẹp Nhà khách còn có nhà ăn lớn chứa hơn 300 thực khách, 3 phòngăn VIP được trang bị máy lạnh Với đội ngũ đầu bếp có nhiều kinh nghiệmnhà hàng phục vụ đầy đủ các món ăn từ điểm tâm, giải khát, các món ăn

bình dân đến các món đặc sản biển, các món ăn Âu – Á, món ăn TrungQuốc, Thái Lan với chất lượng cao.

Nhà khách có nhiều dịch vụ để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của kháchhàng như dịch vụ cho thuê xe từ 4 chỗ đến 45 chỗ ngồi đưa đón khách tạiga tàu, đi sân bay, đi tham quan Khu di tích Kim Liên và các danh lamthắng cảnh của xứ Nghệ; nhận đặt vé tàu hoả, máy bay; nhận đặt mua cácloại sản phẩm đặc sản, hải sản có chất lượng cao ở Nghệ An và Cửa Lò.

Nhờ khách sạn Giao Tế I đã tạo được uy tín doanh nghiệp trên thịtrường, đặc biệt là tại Nghệ An, khách sạn Giao Tế II ( hay Nhà kháchNghệ An II ) đã nhanh chóng được biết đến và tốc độ tăng doanh thu khánhanh qua các năm Doanh thu hàng năm tăng với tỷ lệ trung bình là 23%/năm Doanh thu từ năm 2002 – 2006 như sau:

Năm 2002 2003 2004 2005 2006 (chỉ tiêu)Doanh thu 1.52 1.9 2.3 3.1 4

(tỷ đồng)

Bảng 1: Doanh thu của Nhà khách Nghệ An II từ năm 2002-2006.

Năm 2004, do ảnh hưởng của dịch SARS và dịch cúm gia cầm H5N1nên mức doanh thu trong năm có tỷ lệ tăng thấp hơn so với các năm,khoảng 21% Năm 2005, dịch cúm gia cầm H5N1 vẫn còn gây ảnh hưởngđến cả doanh thu và chất lượng phục vụ của Nhà khách, nhưng năm 2005lại là năm Du lịch quốc gia Nghệ An Do đó, doanh thu của Nhà khách vẫnđạt mức gần 3.1 tỷ đồng, tăng gần 25% so với năm 2004 Năm 2005, mức

lợi nhuận đạt được của Nhà khách là khoảng 97.000.000 đồng với cáckhoản doanh thu và chi phí cụ thể như sau:

Tổng doanh thu dịch vụ:- Thuế GTGT phải nộp:- Doanh thu sau thuế:

- Thu hoạch hoạt động tài chính:Tổng chí phí:

- Trị giá vốn:

- Lương và các khoản có tính chấtlương:

- Tiền công lao động thời vụ:

- Nộp bảo hiểm cho người lao động:- Chi trả dịch vụ mua ngoài: xăng dầu,

điện nước, điện thoại:- Lệ phí, thuế môn bài:- Chi đào tạo:

- Trang phục, bảo hiểm lao động:- Hỗ trợ các ngành:

- Giao dịch tiếp khách:- Khấu hao TSCĐ:

- Hao mòn vật rẻ, phân bổ chi phí:

- Các khoản chi phí khác cho hoạt độngchuyên môn:

3.093.480.000 đ281.258.000 đ2.812.582.000 đ1.343.000 đ2.921.562.000 đ1.512.155.000 đ258.177.000 đ106.741.000đ64.647.000 đ250.269.000 đ7.600.000 đ3.650.000 đ19.370.000 đ4.910.000 đ18.930.000 đ471.004.000 đ105.725.000 đ98.384.000 đ

Trong quá trình hình thành và phát triển Nhà khách Nghệ An II cũngcó những điểm thuận lợi và cũng không khỏi có những khó khăn Nhàkhách được thường trực Tỉnh uỷ Cửa Lò, UBND Tỉnh quan tâm, lãnh đạovăn phòng UBND trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn, sự phối hợp của các cơquan ban ngành cấp Tỉnh, cấp thị, Thị uỷ Cửa Lò, Ban chỉ huy, ban Giám

Đốc, Công đoàn, Thanh niên Nhà khách đã thực hiện tốt quy chế dân chủvà có Nghị quyết Đại hội công nhân viên chức lao động đầu năm 2005.Nhà khách cũng đã tạo được nguồn khách quen và tin cậy Nhưng Nhàkhách có địa điểm xa Quốc lộ I, xa trung tâm thành phố Vinh, hoạt độngmang tính thời vụ, chưa tạo được dịch vụ vui chơi giải trí để lưu giữ khách,trong khi đó, các điểm du lịch phát triển nhanh chóng trong cả nước vàvùng, miền Trong nội bộ Nhà khách cũng còn có nhiều khó khăn cần khắcphục như: cơ sở vật chất còn thiếu đồng bộ và hài hoà; trình độ chuyênmôn kỹ thuật pha chế đồ uống và chế biến món ăn, tiếp tân còn hạn chế;công tác tiếp thị quảng bá còn nghèo nàn chưa khai thác hết khả năng; tưtưởng của công nhân viên còn thụ động, bao cấp; và cơ chế chính sách đãingộ khách hàng chưa cụ thể.

Cũng như đa số các khách sạn, nhà khách có quy mô nhỏ khác, cơcấu tổ chức quản lý của Nhà khách Nghệ An II được tổ chức theo mô hìnhtrực tuyến chức năng Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Nhà khách Nghệ An II:

Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức của Nhà khách Nghệ An II.

Mỗi phòng, mỗi bộ phận có các chức năng, nhiệm vụ riêng biệt:Giám đốc

Phó GĐ kinh doanh

Phòng tài vụ

Phó GĐ phụ trách bp ăn uống

Phòng kinh doanh nghiệp vụ

Bộ phận buồng

Bộ phận điện, nước, bảo vệ

Bộ phận bàn, bếp

Bộ phận tiếp phẩm

- Phòng kinh doanh nghiệp vụ (bao gồm cả bộ phận lễ tân) : là bộphận chịu trách nhiệm bán dịch vụ phòng; thực hiện check-in, check-outcho khách, thanh toán trực tiếp với khách; tạo mối quan hệ với các công tylữ hành và các trung gian khác, cả với các nhà cung cấp hàng hoá, đồ dùnghàng ngày; làm cầu nối giữa khách và các bộ phận khác nhằm thoả mãn cácnhu cầu của khách hàng.

- Bộ phận buồng gồm có bộ phận phục vụ buồng và bộ phận giặt là.Bộ phận buồng có nhiệm vụ đưa khách lên và bàn giao phòng cho khách,hướng dẫn khách sử dụng các trang thiêt bị trong phòng (nếu cần); dọn dẹpphòng hàng ngày (phòng có khách, chỉ dọn phòng hàng ngày khi đượcphép hoặc khách có yêu cầu); thay và giặt ra trải giường, vỏ gối; và kiểmtra dịch vụ minibar, kiểm tra các thiết bị trong phòng khi khách trả phòng.

- Bộ phận điện, nước, bảo vệ: chịu trách nhiệm về các vấn đề liênquan đến tình trạng điện, nước và làm công tác bảo quản tài sản cua Nhàkhách, bảo đảm an toàn về tài sản và thân thể của khách hàng Bộ phận nàykhông chi có sửa chữa các thiết bị mà còn nâng cấp chúng khi cần thiếtnữa.

- Bộ phận bàn, bếp: là bộ phận nhận yêu cầu đặt ăn, uống từ khách;phục vụ khách tổ chức ăn, uống; có thể phục vụ khách ăn tại phòng khi cóyêu cầu Bộ phận này sẽ trực tiếp thanh toán tiền ăn, uống của khách vớinhững khách chỉ đặt ăn, uống mà không sử dụng dịch vụ lưu trú Nếukhách có sử dụng dịch vụ lưu trú thì bộ phận này phải báo lại cho bô phậnlễ tân để bộ phận lễ tân thanh toán với khách khi khách trả phòng.

- Bộ phận tiếp phẩm: chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đếnlương thực, thực phẩm để phục vụ cho hoạt động của bộ phận bàn, bếp nhưtạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp; liên hệ đặt mua và giao nhậnhàng hoá; đảm bảo chất lượng và số lượng hàng hoá tốt, đầy đủ và kịp thời.

- Phòng tài vụ: là phòng quản lý các khoản doanh thu và chi phí kinhdoanh trong Nhà khách, tính toán và thanh toán lương, thưởng và cáckhoản phụ cấp xã hội cho nhân viên.

Nhà khách có quy mô nhỏ nên các bộ phận như bộ phận Marketing,bộ phận nhân lực chưa được tách biệt Các hoạt động Marketing do phòngkinh doanh nghiệp vụ chịu trách nhiệm thực hiện Còn về các hoạt độngliên quan đến nhân lực do trực tiếp Giám đốc Nhà khách quản lý và chịutrách nhiệm Tuy thế nhưng hoạt động kinh doanh của Nhà khách vẫn đạthiệu quả khá tốt và được thể hiện qua tốc độ tăng doanh thu hàng năm nhưđã nói ở trên.

2 Các điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1 Nguồn vốn của doanh nghiệp.

Tổng vốn ban đầu (năm 2000), hay tổng giá trị cơ sở vật chất là 9 tỷđồng Đến cuối năm 2004, tổng giá trị TSCĐ là 9.826.902.000 đồng Cuốinăm 2005, tổng giá trị TSCĐ là 9.868.484.000 đồng Ngoài ra còn cókhoảng 2 tỷ đồng TSLĐ bao gồm : tiền mặt, vật tư hàng hoá và TSLĐkhác.

Mỗi năm, Nhà khách đầu tư khoảng 500.000.000 đồng vào mua sắmtrang thiết bị, cơ sở vật chất và vào các quỹ phát triển sản xuất, quỹ phúclợi xã hội, đầu tư cho công tác xây dựng cơ bản và công tác văn hoá xã hội– an ninh quốc phòng.

Năm 2005, Nhà khách có tổng vốn đầu tư là 513.130.000 đồng,trong đó:

Mua TSCĐ:

Quỹ phát triển sản xuất:Quỹ phúc lợi:

41.582.000 đ417.278.000 đ270.000 đCác công tác được thực hiện trong năm 2005 cụ thể như sau: