Nhận dạng một số yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam.

Nhận dạng một số yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam.

Lí DO NGHIấN CỨU:

Trong bối cảnh nền kinh tế thị tr-ờng diễn biến phức tạp và cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt khi Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức Th-ơng Mại Thế giới (WTO) Các công ty đang bị cuốn hút vào vòng xoáy cạnh tranh khốc liệt trong tất cả các lĩnh vực để tồn tại và phát triển Một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất chính là nguồn nhân lực của các công ty Trong lĩnh vực dịch vụ yếu tố con ng-ời càng quan trọng hơn, yếu tố đó đ-ợc xem là mấu chốt quan trọng nhất, quyết định chất l-ợng dịch vụ, yếu tố sống còn của công ty

Chất l-ợng của nguồn nhân lực nói chung, cụ thể là kết quả làm việc của nhân viên giữ vai trò then chốt, quyết định sự thành bại trong việc triển khai, thực hiện các chiến l-ợc kinh doanh do cấp lãnh đạo của tổ chức đề ra Ngoài ra hiện t-ợng nhân viên nghỉ việc để chuyển sang công ty khác cũng ngày càng gia tăng làm ảnh h-ởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các công ty, đó là nguyên nhân gây ra sự bất ổn định và từ đó làm ảnh h-ởng đến mục tiêu chung, chiến l-ợc tổng thể mà tổ chức đã đề ra

Vậy đâu là nguyên nhân, các yếu tố nào tác động đến kết quả làm việc của nhân viên? Đề tài này nhằm nghiên cứu các yếu tố bao gồm văn hóa công ty; phong cách lãnh đạo của cấp trên; bản chất công việc, môi tr-ờng làm việc, chế độ l-ơng bổng, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp… đ-ợc gọi chung là nhóm các

yếu tố thuộc thành phần thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index-JDI) Thông qua nghiên cứu sẽ chỉ rõ ra mức độ quan trọng cũng nh- sự t-ơng tác và tác động của các yếu tố trên đến kết quả làm việc của nhân viên Từ đó giúp cho công ty đề ra các giải pháp giúp ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên

MỤC TIấU NGHIấN CỨU:

Trong nhiều thập kỷ qua đã có rất nhiều đề tài cũng nh- công trình nghiên cứu, tập trung phân tích các yếu tố ảnh h-ởng đến mức độ thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tại hải ngoại có các nghiên cứu điển hình nh- của Lok & Crawfoed (2001, 2004), Wang & Crawford (2005), nghiên cứu của Chen (2004), của McColl-Kennedya & Anderson (2002) tập trung nghiên cứu về sự ảnh h-ởng của văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên Tại Việt Nam có các nghiên cứu của PGS.TS.Trần Thị Kim Dung (2005, 2007) nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức

Trong nghiên cứu này kế thừa kết quả của các nghiên cứu tr-ớc đã chỉ ra các yếu tố tác động đến mức độ thỏa mãn, sự nổ lực của nhân viên và các thang đo phù hợp t-ơng ứng, từ đó xây dựng mô hình nhiều yếu tố và nghiên cứu sự tác động của các yếu tố này đến kết quả làm việc của nhân viên

Mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm:

1 Nhận dạng một số yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tại công ty Dragon Logistics tại phía Nam bằng cách thiết lập mô hình hồi qui giữa các yếu tố là văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo mới về chất, quan hệ đồng nghiệp, môi tr-ờng làm việc, tiền l-ơng, phúc lợi, thăng tiến, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên thông qua các thang đo t-ơng ứng để l-ợng hóa các yếu tố trong mô hình, từ đó tiến hành phân tích định l-ợng

2 Trên cơ sở kết quả nghiên cứu định l-ợng, đề xuất các giải pháp giúp cho Ban quản trị công ty đ-a ra các chính sách nhân sự nhằm nâng cao kết quả làm việc

khu vực phía Nam

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm giúp cho công ty quản trị tốt nguồn nhân lực của mình thông qua việc đánh giá các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên

PHƯƠNG PHÁP NGHIấN CỨU:

Đề tài nghiên cứu đ-ợc thực hiện thông qua hai giai đoạn chính:

(1) Dựa trên các lý thuyết về Phong cách lãnh đạo (trong đề tài nghiên cứu này sử dụng Phong cách lãnh đạo mới về chất), Văn hoá tổ chức, thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index) của Smith et al (1969) đã đ-ợc hiệu chỉnh (AJDI)

… và các thang đo lý thuyết t-ơng ứng để hình thành cơ sở lý luận Sau đó tiến

hành nghiên cứu định tính bằng ph-ơng pháp phỏng vấn nhóm để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với thực tiễn của công ty và tiến hành xây dựng bảng phỏng vấn;

(2) Nghiên cứu định l-ợng thông qua việc khảo sát khoảng 150 nhân viên và thực hiện các phân tích dữ liệu định l-ợng Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức đ-ợc thực hiện bằng ph-ơng pháp lấy mẫu quota với 150 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại công ty Dragon Logistics tại phía Nam

Dữ liệu đ-ợc xử lý bằng SPSS for Windows 15.0 với các công cụ thống kê mô tả (Descriptives), kiểm định Independent sample T test, Oneway ANOVA, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), thiết lập mô

hình hồi quy bội (SRF)

Ph-ơng pháp phân tích dữ liệu chủ yếu đ-ợc sử dụng trong đề tài nghiên cứu là ph-ơng pháp phân tích nhân tố, hồi qui bội Đối với những phân tích này đòi hỏi phải có một cỡ mẫu đủ lớn Có nhà nghiên cứu cho rằng kích th-ớc mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair, 1998), cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích th-ớc mẫu tới hạn phải là 200 (Hoelter 1983, hay Gorsuch) (Trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2004: tr23), có tác giả cho là phải 300 (Norusis, 2005: tr400)

Các nghiên cứu trong ngành thống kê ở Việt Nam sử dụng cỡ mẫu bằng 3% tổng số phần tử của tổng thể Công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam có khoảng 500 nhân viên, cỡ mẫu của đề tài là 150 trong tổng số gần 500 nhân viên (chiếm 30%) và đại diện đ-ợc cho các bộ phận khác nhau trong công ty

PHẠM VI NGHIấN CỨU:

Nghiên cứu đ-ợc thực hiện tại công ty Dragon Logistics, một công ty có vốn đầu t- Nhật Bản hoạt động trong lĩnh vực Logistics tại Việt Nam có hệ thống chi nhánh, trung tâm phân phối, vận chuyển và kho bãi trên toàn quốc Đề tài nghiên cứu tập trung chủ yếu vào khu vực phía Nam gồm tất cả các cán bộ cấp lãnh đạo và nhân viên trong chuỗi hệ thống tại Thành phố Hồ Chí Minh, Bình D-ơng và Đồng Nai

í NGHĨA KHOA HỌC THỰC TIỄN CỦA NGHIấN CỨU:

Đề tài nghiên cứu này nhằm đ-a ra một h-ớng mới trong vấn đề phân tích chất l-ợng nguồn nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bằng ph-ơng pháp nghiên cứu định l-ợng và mô hình hóa các yếu tố một cách khoa học Nó giúp cho các cấp lãnh đạo của công ty đề ra và tập trung vào các chiến l-ợc nhân sự hữu ích để ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên, nâng cao chất l-ợng nguồn nhân lực cho công ty Dragon Logistics nói riêng và các công ty khác nói chung

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN:

Kết cấu của luận văn gồm 4 ch-ơng:

• Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

• Ch-ơng 3: Xử lý số liệu và thảo luận kết quả

• Ch-ơng 4: Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh h-ởng đến kết quả làm việc của nhân viên

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ Lí LUẬN VÀ Mễ HèNH NGHIấN CỨU DỰ KIẾN

Ch-ơng 1 sẽ giới thiệu sơ l-ợc về công ty Dragon Logistics tại phía Nam - nơi thực hiện nghiên cứu và các lý thuyết liên quan đến các yếu tố tác động trong mô hình nghiên cứu nh-: Phong cách lãnh đạo mới về chất, văn hóa tổ chức, nhóm các yếu tố thuộc thành phần thang đo mô tả công việc đã đ-ợc hiệu chỉnh và chọn lọc (AJDI) gồm: bản chất công việc, môi tr-ờng làm việc, tiền l-ơng, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và cuối cùng là kết quả làm việc của nhân viên

1.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CễNG TY NƠI THỰC HIỆN NGHIấN CỨU

1.1.1 Giới thiệu về công ty Dragon Logistics:

Công ty Dragon Logistics đ-ợc Bộ Kế Hoạch và Đầu T- cấp giấy phép thành lập số 1709/GP vào năm 1997, công ty có trụ sở chính tại Thành phố Hồ chí Minh, vốn đầu t- là 30 triệu USD Công ty Dragon Logistics là liên doanh giữa các tập đoàn th-ơng mại nổi tiếng thế giới của Nhật Bản - tập đoàn SUMITOMO, tập đoàn SUZUYO là chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực logistics với hệ thống đại lý rộng khắp toàn cầu và Công ty Dịch vụ vận chuyển VINAFCO trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải

Công ty Dragon Logistics là thành viên của VIFFAS năm 1997, thành viên của FIATA vào năm 1998, thành viên của IATA vào năm 1999 và là công ty hoạt động trong lĩnh vực logistics đ-ợc công nhận đạt chuẩn quốc tế và đ-ợc cấp chứng chỉ ISO 9001 vào năm 2001

Phía đối tác Nhật Bản nắm giữ khoảng 80% tổng vốn đầu t- nên hoàn toàn chủ động chọn lựa các chiến l-ợc kinh doanh và nắm giữ các vị trí cao cấp nhất trong ban quản trị cũng nh- trong cơ cấu tổ chức của công ty Văn hóa tổ chức hoàn toàn chịu sự ảnh h-ởng bởi phong cách làm việc của ng-ời Nhật Bản Do đó các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên đ-ợc xây dựng và đ-a vào mô hình nghiên cứu phù hợp với các đặc điểm riêng của công ty Dragon Logistics

1.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty Dragon Logistics:

Hoạt động chính của công ty bao gồm: dịch vụ vận chuyển, giao nhận quốc tế (door to door service); vận tải quốc tế đa ph-ơng thức (hàng không, đ-ờng biển và đ-ờng bộ); xếp dỡ và lắp đặt hàng siêu tr-ờng siêu trọng cho các dự án, công trình; là đại lý giao nhận của tập đoàn Sumitrans, Suzuyo, UPS; t- vấn, môi giới xuất nhập khẩu; trung tâm phân phối hàng hoá, kinh doanh kho bãi, kinh doanh hoạt động kho ngoại quan và dịch vụ logistics quốc tế

lớn nh-: tập đoàn Nidec Tosok, tập đoàn Sanyo Ha Asean, Canon, Honda, Suzuki, Yamaha, Isuzu, Vina Star, Nissei

1.1.3 Mạng l-ới chi nhánh và hệ thống phân phối của công ty Dragon Logistics:

Mạng l-ới hoạt động của công ty bao phủ toàn quốc thông qua các chi nhánh và đại lý

 Tại miền Nam:

 Công ty TNHH Dragon Logistics

Địa chỉ: 1A Công tr-ờng Mê Linh, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

 Trung Tâm phân phối phía Nam

Địa chỉ: Khu Công Nghiệp Amata, Biên Hoà, Đồng Nai

 Tổng kho và kho Ngoại quan

Địa chỉ: Số 7, Đại lộ độc lập, Khu Công Nghiệp Sóng Thần, Bình D-ơng

 Tại miền Trung:

 Chi nhánh Công ty Dragon Logistics

Địa chỉ: Khu công nghiệp Hoà Khánh, Tp.Đà Nẵng  Tại miền Bắc:

 Văn phòng Công ty Dragon Logistics

Địa chỉ: 33C, Cát Linh, Hà Nội

 Chi nhánh Công ty Dragon Logistics

Địa chỉ: Số 5, đ-ờng bao Nguyễn Bỉnh Khiêm, Tp Hải Phòng

 Các đại lý tại n-ớc ngoài:

Công ty có nhiều đại lý và văn phòng đại diện tại nhiều n-ớc nh- Mỹ, Mehico, Nhật Bản, Thái Lan, Indonesia, Sigapore, Hàn Quốc… tạo thành một chuỗi cung ứng dịch vụ logistics toàn cầu (dịch vụ trọn gói - door to door service)

1.1.4 Tầm nhìn, sứ mạng của công ty Dragon Logistics:

Mục tiêu của công ty là trở thành công ty đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics, kho vận và vận tải Giữ vững và phát triển mạng l-ới chi nhánh và hệ thống phân phối trên toàn quốc cũng nh- các đại lý ở n-ớc ngoài, trên cơ sở đó tạo thành một chuỗi cung ứng logistics mạnh mẽ, đãm bảo ba mục tiêu:

 Chất l-ợng dịch vụ

 Sự thỏa mãn khách hàng

 Sự phát triển bền vững của công ty

1.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam:

L-ợng khách hàng của công ty tại khu vực phía Nam tăng lên hàng năm và trong giai đoạn 2003 - 2008 tăng bình quân trong giai đoạn này là 26,6% (bảng 1.1) Đây là biểu hiện tích cực đánh dấu sự tăng tr-ởng nhanh của công ty

Bảng 1.2: Doanh thu giai đoạn 2003 - 2008

Số l-ợng lao động tại khu vực phía Nam tăng đều qua các năm, mức tăng bình quân trong giai đoạn 2003 - 2008 là 32,1%(bảng 1.3)

Hình 1.1: L-ợng lao động tại khu vực phía Nam giai đoạn 2003-2008

 Năng suất lao động (NSLĐ tính bằng tổng doanh thu trên tổng số lao động từng

Số lượng lao động giai đoạn 2003-2008

Chúng ta thấy năng suất lao động cao nhất của công ty đạt 1,49 tỉ đồng/ng-ời và thấp nhất là 1,35 tỉ đồng/ng-ời, ch-a có sự tăng đột phá nào và có chiều h-ớng giảm trong giai đoạn 2007-2008 (hình 1.2)

Hình 1.2 Năng suất lao động giai đoạn 2003-2008 1.7 Cơ cấu lao động:

-Giới tính -Độ tuổi -Trình độ

-Thâm niên công tác

 Bộ máy quản lý công ty

Bộ máy quản lý công ty gồm có tổng giám đốc và 4 phó tổng giám đốc (sơ đồ 1.1)

- Phó tổng giám đốc phụ trách phòng điều hành, phòng đại lý, phòng marketing và phòng hành chính-kế toán

- Phó tổng giám đốc phụ trách phòng kho vận, phòng vận chuyển, phòng thiết kết lắp đặt, phòng quản lý bãi và container

- Hai phó tổng giám đốc phụ trách khu vực miền Trung và khu vực miền Bắc

Bộ máy quản lý của công ty đ-ợc tóm tắt theo sơ đồ tổ chức rút gọn nh- sau:

Năng suất lao động giai đoạn 2003-2008

Tæng Gi¸m §èc (General Director)

Phã Tæng Gi¸m §èc (Deputy General

Phã Tæng Gi¸m §èc (Deputy General

director)

Phã Tæng Gi¸m §èc (Deputy General

director)

Phßng §iÒu Hµnh (Operation Dept.)

Phßng §¹i Lý (Agent Dept.)

Phßng Markerting Phßng Hµnh ChÝnh KÕ To¸n (Accounting & Administration

Dept.)

Phßng Kho VËn (Warehousing

Dept.)

Phßng VËn ChuyÓn (Trucking Dept.)

Phßng ThiÕt KÕ-L¾p §Æt (Design&Installatio

n Dept.)

Phßng Qu¶n Lý B·i vµ Container (Yard & Container)

Qu¶n lý Khu vùc MiÒn Trung

Phã Tæng Gi¸m §èc (Deputy General

director)

Qu¶n lý Khu vùc MiÒn B¾c

1.2 CƠ SỞ Lí LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIấN

Trong phần này sẽ trình bày các lý thuyết có liên quan đến các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, các lý thuyết này sẽ làm nền tảng lý luận cho các biến nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu Cơ sở lý luận của luận văn dựa trên 4 lý thuyết có liên quan gồm: phong cách lãnh đạo mới về chất, văn hóa tổ chức, nhóm các yếu tố thuộc thành phần thang đo chỉ số mô tả công việc đã đ-ợc hiệu chỉnh và kết quả làm việc của nhân viên

Tác giả quyết định chỉ lựa chọn nghiên cứu một số yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên dựa trên nền tảng của các lý thuyết t-ơng ứng và có sự kết hợp với các điều kiện đặc thù của công ty Dragon Logistics sau đó đ-a các yếu tố này vào mô hình hồi qui để tìm ra mối quan hệ tuyến tính bằng ph-ơng pháp định l-ợng theo các tiêu chí nh- sau:

- Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên đ-ợc -ớc l-ợng đ-a vào mô hình nghiên cứu đã có sẵn lý thuyết dẫn đạo theo các nghiên cứu tr-ớc đó của

PGS.TS Trần Thị Kim Dung ( 2005, 2007) (Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và

mức độ gắn kết đối với tổ chức, B2004-22-67, đề tài nghiên cứu cấp bộ, tr-ờng đại

học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh; AÛnh h-ởng của văn hóa tổ chức và phong

cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức, B2006, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, tr-ờng đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh)

- Sự lựa chọn các yếu tố là phù hợp với đặt điểm, tính chất văn hóa, môi tr-ờng làm việc cụ thể, tình hình nhân sự cũng nh- phong cách quản lý kiểu Nhật Bản tại công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam

Trong nghiên cứu này thông qua thảo luận nhóm và kế thừa các nghiên cứu tr-ớc của PGS.TS Trần Thị Kim Dung, tác giả đ-a vào mô hình hồi qui yếu tố phong cách lãnh đạo mới về chất theo lý thuyết của Burn và Bass (1985), yếu văn hóa tổ

công việc của Smith et al (1969) bởi tính cấp thiết, sự phù hợp và các đóng góp của nó đối với trào l-u lãnh đạo mới trên thế giới và đặc biệt các yếu tố này là hoàn toàn phù hợp với môi tr-ờng làm việc cũng nh- các quan điểm lãnh đạo của ng-ời Nhật đang thực hiện tại công ty Dragon Logistics

1.2.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership):

Trong vài thập niên qua đã có rất nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo (Leadership) trên thế giới điển hình nh- của Stogdill (1974), Burns (1978), Bass (1985), G.A Yukl (2002), Chen (2004) Các nghiên cứu cố gắng đ-a ra nhiều cách tiếp cận khác nhau, đi từ các định nghĩa giản đơn đến cao cấp và phức tạp Theo nghiên cứu của Stogdill, nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng, h-ớng dẫn ng-ời khác xây dựng và đạt đ-ợc tầm nhìn chung của tổ chức Trong khoảng từ cuối những năm 1980 đến nay, trong các sách báo, tài liệu về quản trị kinh doanh trên thế giới có sự quan tâm rất lớn đến phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) Phong cách tiếp cận này dựa trên nghiên cứu sự tác động qua lại giữa cấp trên và cấp d-ới, nó thể hiện sự tác động của cấp lãnh đạo lên các thuộc cấp của mình trên cơ sở sự tin cậy, lòng ng-ỡng mộ, trung thành và kính trọng của cấp d-ới đối với cấp trên của mình Ng-ời lãnh đạo mới về chất không hài lòng với tình trạng hiện tại của tổ chức, họ luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sống mới cho tổ chức, họ luôn thách thức và không hài lòng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành, từ đó thực hiện các thay đổi những tiêu chuẩn và hệ thống cũ này bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn

Burns và Bass là hai nhà nghiên cứu tiêu biểu của tr-ờng phái lãnh đạo mới về chất Burns mô tả lãnh đạo mới về chất là quá trình trong đó những ng-ời lãnh đạo và những ng-ời d-ới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo

đức và sự động viên Ng-ời lãnh đạo mới về chất theo đuổi việc làm tăng lên sự hiểu biết của những ng-ời d-ới quyền bằng việc hấp dẫn tới những lý t-ởng cao cả hơn, những giá trị đạo đức cao th-ợng hơn Do đó ông cho rằng ”Ng-ời lãnh đạo mới về chất là ng-ời thách thức những ng-ời d-ới quyền thực hiện những nhiệm vụ không đ-ợc qui định”

Để làm rõ quan điểm trên, Burns đã phân biệt hai loại ng-ời lãnh đạo: Ng-ời lãnh đạo mới về chất (transformational leader) và Ng-ời lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leader)

Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leader)

Lãnh đạo mới về chất (Transformational leader) Phần th-ởng: Bảo đảm phần th-ởng

cho các nổ lực, hứa hẹn các phần th-ởng cho công việc tốt đẹp, nhận diện ra các hoạt động tốt

Hấp dẫn: Đ-a ra các tầm nhìn mới, các ý nghĩa về sứ mạng hoạt động và trên cơ sở đó đạt đến sự tôn trọng và tin t-ởng

Quản lý bằng ngoại lệ(chủ động): Chủ động theo dõi tìm kiếm sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn, qui định và điều chỉnh chúng cho phù hợp

Nguồn cảm hứng: Truyền đến cấp d-ới những mong đợi cao, diễn đạt những mục đích quan trọng bằng cách đơn giản, tạo ra cảm hứng bất tận cho ng-ời d-ới quyền

Quản lý bằng ngoại lệ(thụ động): Can thiệp khi các tiêu chuẩn không đạt đ-ợc

Khuyến khích trí tuệ: Động viên trí tuệ, sự hợp lý và giải quyết vấn đề một cách cẩn thận

Tự do: Ng-ời lãnh đạo tránh ra những mệnh lệnh, chỉ thị cho ng-ời d-ới quyền

Quan tâm đến từng cá nhân: Tạo ra sự kèm cặp, chú ý, khuyên nhủ đối với từng cá nhân

ng-ời lãnh đạo đối với những ng-ời d-ới quyền Những ng-ời d-ới quyền cảm thấy tin t-ởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với ng-ời lãnh đạo và những ng-ời d-ới quyền đ-ợc động viên để thực hiện nhiều hơn những điều đ-ợc mong đợi ở họ Theo Bass, ng-ời lãnh đạo có thể thay đổi những ng-ời d-ới quyền bằng cách:

 Làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị của những

kết cục

 Thúc đẩy họ v-ợt qua những lợi ích cá nhân để đạt đến những mục tiêu

chung của nhóm và tổ chức

 Khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ

Trên cơ sở nghiên cứu của Burns và Bass, ta thấy các yếu tố thành phần của lãnh đạo mới về chất bao gồm bốn thành phần:

 Hấp dẫn (charisma)

 Truyền cảm hứng (inspirational motivation)

 Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation)

 Quan tâm cá nhân (individual consideration)

Dựa trên kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo đa thành phần (multiditional leadership questionnaire-MLQ) của Bass (1985) mô hình lãnh đạo mới về chất trong nghiên cứu của Avolio, Bass và Jung (1999) bao gồm ba thành phần sau:

Hấp dẫn và truyền cảm hứng: cung cấp cho cấp d-ới cảm nhận rõ ràng về mục tiêu Mục tiêu này tạo ra sinh lực và là tiêu chuẩn cho các hành vi đạo đức, tạo nên sự thống nhất trong tầm nhìn và mục tiêu của lãnh đạo và cấp d-ới Thành phần hấp dẫn và truyền cảm hứng hình thành trên cơ sở hợp nhất các thành phần : phẩm chất hấp dẫn, hành vi hấp dẫn và tạo nguồn cảm hứng vì các thành phần này có mối quan hệ chặt chẽ (từ 0.8 đến 0.9) trong các nghiên cứu tr-ớc

Khuyến khích trí tuệ: là khuyến khích nhân viên cấp d-ới tìm kiếm các ph-ơng pháp tối -u để giải quyết vấn đề và hoàn thiện công việc, khuyến khích nhân viên quan tâm và nhận thức đ-ợc vấn đề nâng cao năng lực bản thân và luôn suy nghĩ giải quyết vấn đề theo cách mới

Quan tâm đến cá nhân: chú trọng đến sự hiểu biết về nhu cầu của cấp d-ới, khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ, song song với việc phát triển đầy đủ các tiềm năng cho cấp d-ới

Trên cơ sở các lý thuyết về phong cách lãnh đạo mới về chất, trong nghiên cứu này sử dụng thang đo lãnh đạo mới về chất của Bass (1985) đã đ-ợc kiểm định bằng nghiên cứu của Avolio và các cộng sự năm 1999

Theo đó các biến quan sát dùng để đo l-ờng phong cách lãnh đạo mới về chất gồm:

Nhóm thang đo thành phần hấp dẫn và truyền cảm hứng gồm các biến quan sát sau:

Khi đánh giá cấp trên, lãnh đạo của mình các nhân viên (cấp d-ới) cảm thấy:

 Tự hào về lãnh đạo

 Tôn trọng lãnh đạo

 Lãnh đạo quan tâm đến cấp d-ới và công việc, không chỉ chú ý đến những gì

lãnh đạo thích làm

 Lãnh đạo thể hiện quyền lực của mình

 Lãnh đạo thể hiện các chuẩn mực đạo đức để cấp d-ới noi theo

 Lãnh đạo luôn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ ràng

 Lãnh đạo tập trung đến việc định h-ớng, sứ mạng của tổ chức

 Lãnh đạo là ng-ời quan tâm đến đạo đức kinh doanh

 Lãnh đạo luôn lạc quan

 Lãnh đạo là ng-ời tự tin

 Lãnh đạo là ng-ời nhiệt tình trong công việc

Trong nhóm thang đo này, thông qua thảo luận nhóm đề nghị bổ sung thêm biến:

 Lãnh đạo là ng-ời có tầm nhìn chiến l-ợc, nhìn xa trông rộng

 Lãnh đạo là ng-ời vị tha, có tấm lòng quãng đại với cấp d-ới

Nhóm thang đo thành phần kích thích trí tuệ gồm các biến quan sát sau:

 Lãnh đạo quan tâm đến tìm kiếm các ph-ơng pháp mới để giải quyết công

việc

 Lãnh đạo đề xuất cách giải quyết vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau

 Lãnh đạo quan tâm tìm kiếm các quan điểm khác nhau

 Lãnh đạo khuyến khích cấp d-ới làm việc theo cách đổi mới

Nhóm thang đo thành phần quan tâm cá nhân gồm các biến quan sát sau:

 Lãnh đạo quan tâm đến các vấn đề cá nhân của nhân viên

 Lãnh đạo chú trọng đến các điểm mạnh của cấp d-ới

 Lãnh đạo h-ớng dẫn và t- vấn cho cấp d-ới của mình

 Lãnh đạo tôn trọng sự khác biệt (về tính cách) giữa các nhân viên 1.2.2 Văn hoá tổ chức (Organizational Culture):

Có rất nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về văn hoá tổ chức và các thành phần của văn hoá tổ chức Theo Luthans (1992) văn hóa tổ chức bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi tr-ờng làm việc của công ty Còn theo Deshpande và Webster (1989): mô hình về các giá trị và

niềm tin đ-ợc mọi ng-ời trong tổ chức cùng chia sẽ, nhờ vào đó mọi ng-ời trong tổ chức đều nhận thức đ-ợc mục tiêu và sự vận hành của tổ chức

Văn hoá tổ chức luôn là đề tài nóng bỏng trên cả hai ph-ơng diện nghiên cứu và thực tiễn thông qua các ấn phẩm kinh doanh do tầm quan trọng của văn hoá tổ chức đối với kết quả hoạt động của tổ chức (Chen 2004) Theo nghiên cứu của Danison và Mishra (1995) văn hoá tổ chức có bốn đặc điểm quan trọng: tính chất bao phủ (involvement), tính thích nghi (adaptability), tính nhất quán (consistency) và tầm nhìn (vision)

Theo Wallach (1983) có ba loại văn hóa tổ chức là: văn hóa đổi mới, văn hóa hổ trợ và văn hóa hành chính

Văn hóa đổi mới (innovativeness): là mô hình văn hóa t-ơng ứng với môi tr-ờng làm việc có nhiều thách thức, hệ thống đ-ợc định h-ớng đến kết quả và sự đổi mới Vì vậy năng lực của nhân viên trong tổ chức theo mô hình văn hóa đổi mới đ-ợc đòi hỏi rất cao, nhân viên sẵn sàng đ-ơng đầu với các thách thức, chủ động thực hiện công việc, nhân viên biết tự động viên và khuyến khích bản thân mình v-ợt qua các khó khăn để đạt mục tiêu của tổ chức đề ra Tổ chức luôn khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên cải tiến công việc, tìm ra các cách thức tốt hơn, hiệu quả hơn để giải quyết công việc Đối với tổ chức, nhân viên là những ng-ời đồng nghiệp có chung một mục đích Sự phân bổ công việc trong tổ chức theo văn hóa đổi mới dựa trên sự phù hợp của công việc đó với năng lực và nguyện vọng của từng nhân viên

Nhóm thang đo văn hóa đổi mới bao gồm các biến quan sát sau:

 Định h-ớng theo mục tiêu công việc rõ ràng

 Khuyến khích sự đổi mới

 Tạo hào hứng cho mọi ng-ời

 Mang tính chất kinh doanh

 Khuyến khích nhân viên đ-a ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức

 Cho phép nhân viên rút kinh nghiệm từ những sai lầm tr-ớc đó

Văn hóa hỗ trợ (Supportiveness): là loại văn hóa tổ chức trong đó đề cao đến cách thức làm việc theo nhóm (team work) và môi tr-ờng làm việc định h-ớng theo con ng-ời, môi tr-ờng làm việc thân thiện, mọi ng-ời tin t-ởng và khuyến khích lẫn nhau.Tổ chức theo mô hình văn hóa hỗ trợ mong đợi các nhân viên của mình là những ng-ời làm việc theo nhóm tốt, biết phối hợp công việc, hỗ trợ và kết hợp tốt với nhau, đặc biệt nhấn mạnh đến sự phối hợp với nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ và giải quyết các vấn đề cá nhân Trong tổ chức, nhân viên đ-ợc xem nh- là những ng-ời cùng trong gia đình hoặc là những ng-ời bạn quan tâm và hỗ trợ lẫn nhau Việc phân công công việc, nhiệm vụ dựa trên thích thú cá nhân và nhu cầu phát triển cá nhân

Nhóm thang đo văn hóa hỗ trợ bao gồm các biến quan sát sau:

 Định h-ớng vào các mối quan hệ

 Khuyến khích, động viên các thành viên

 Chú trọng đến tự do cá nhân

 Chú trọng đến bình đẳng

 Chú trọng tính cởi mở, chia sẽ và giúp đỡ

 Tổ chức nhiều hoạt động tập thể nh- văn nghệ, du lịch, thể thao

 Có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận

Văn hóa hành chính (Administrativeness): là mô hình văn hóa th-ờng tạo ra sự phân chia thứ bậc, phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận, sự hoạt động của tổ chức phải tuân theo một loạt các nguyên tắc, qui định Văn hóa hành chính th-ờng đ-ợc lựa chọn cho các tổ chức mới thành lập nên cần có một cơ chế để h-ớng dẫn, ràng buộc các thành viên trong tổ chức với nhau, hoặc khi các

nguyên tắc hoạt động trong tổ chức không nhất quán, các nguyên tắc hành chính mới đ-ợc thiết lập nhằm tạo ra và đảm bảo duy trì sự thống nhất và nhất quán Các qui tắc, thủ tục, qui trình đ-ợc viết d-ới dạng văn bản cho mọi thành viên cùng tuân thủ Có hai quan điểm trái ng-ợc nhau về văn hóa hành chính Quan điểm theo chiều h-ớng tốt cho rằng, hành chính giúp phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng ng-ời, từng bộ phận Còn quan điểm theo chiều h-ớng xấu thì hành chính đi đôi với quan liêu, giấy tờ tạo ra sức ì cho nhân viên, làm mất tính sáng tạo của nhân viên từ đó tổ chức hoạt động chậm chạp, kém hiệu quả

Nhóm thang đo văn hóa hành chính bao gồm các biến quan sát sau:

 Tuân thủ các thủ tục, trình tự, qui định

 Làm việc cứng nhắc, biết sai vẫn làm

 Tuyệt đối tuân thủ mệnh lệnh cấp trên

đ-ợc hiệu chỉnh:

Đã có rất nhiều nghiên cứu sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc để đo l-ờng sự thoả mãn của nhân viên (thoả mãn theo các yếu tố thành phần của công việc) để từ đó đo l-ờng nhân viên trên các khía cạnh nh-:

Vậy, thang đo chỉ số mô tả công việc là gì?

Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) đ-ợc Smith et al (1969) thiết lập và JDI đ-ợc đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn Chỉ trong vòng hai m-ơi năm cuối thế kỷ 20, JDI đ-ợc sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã đ-ợc xuất bản (Ajmi 2001), năm yếu tố của JDI nh- sau:

1 Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để đ-ợc sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc 2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội đ-ợc đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội đ-ợc thăng tiến trong tổ chức

3 Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hổ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

4 Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

5 Tiền l-ơng: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong việc trả l-ơng

Tuy nhiên ngay cả ở các n-ớc công nghiệp phát triển ở ph-ơng Tây, JDI vẫn bị phê phán là quá phức tạp (Price 1997) và chỉ hạn chế theo năm khía cạnh của công việc, có thể có những khía cạnh khác ch-a bao hàm đầy đủ các yếu tố của công việc (Buffum and Konick 1982)

Trong các nghiên cứu của mình tại Việt Nam, trên cơ sở lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow PGS.TS Trần Thị Kim Dung đã bổ sung thêm hai yếu tố là:

 Phúc lợi

 Điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp) Trong đề tài

nghiên cứu có bổ sung thêm một số thang đo cho phù hợp với công ty - nơi thực hiện nghiên cứu và gọi đó là yếu tố môi tr-ờng làm việc

Hai yếu tố trên đã đ-ợc chứng minh đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo trong điều kiện tại Việt Nam ( Nghiên cứu về nhu cầu, sự thoả mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức - Trần Thị Kim Dung, 07/2005)

Về môi tr-ờng làm việc:

Môi tr-ờng làm việc rất quan trọng, các nhân viên thông minh ngày càng nhận diện rõ ràng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại nơi làm việc với các yếu tố nh- th- giãn và vui vẻ, đôi khi l-ơng bổng ch-a hẳn là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân viên và làm họ gắn bó lâu dài với công ty

Môi tr-ờng làm việc chuyên nghiệp, nhân viên đ-ợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị cho việc tác nghiệp Bầu không khí trong tổ chức thoải mái, không căng thẳng, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên

phúc lợi cũng quan trọng nh-ng không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân viên gắn bó với tổ chức chính vì thế mà nhiều công ty luôn cung cấp và cập nhật tình hình tài chính, vị thế của tổ chức cho các thành viên trong tổ chức cùng chia sẽ Nhóm thang đo về môi tr-ờng làm việc gồm các biến quan sát bổ sung thêm sau:

 Anh/Chị đ-ợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị cần thiết (máy tính, đồ dùng

văn phòng) để xử lý các công việc hằng ngày

 Không gian thiết kế nơi làm việc làm Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi làm

việc

 Anh/Chị thấy bầu không khí của công ty là căng thẳng

 Bầu không khí làm việc căng thẳng làm ảnh h-ởng đến kết quả làm việc

 Anh/Chị luôn đ-ợc tổ chức chia sẽ các thông tin có liên quan về thủ tục, qui

Thang đo về tiền l-ơng gồm những biến quan sát bổ sung thêm nh- sau:

 Theo Anh/Chị mức l-ơng hiện tại của mình là phù hợp so với mặt bằng

chung của thị tr-ờng lao động

 Anh/Chị hài lòng với mức l-ơng hiện tại của mình

Về đào tạo:

Nguồn lực đ-ợc tuyển dụng dù đã đ-ợc chọn lọc kỹ l-ỡng nh-ng vẫn cần thiết phải đào tạo và đào tạo lại sau những khoản thời gian nhất định để đổi mới các kiến thức, học hỏi các kỹ năng mới và nâng cao khả năng thực hiện công việc để có thể đáp ứng đ-ợc yêu cầu của công việc và mục tiêu của tổ chức đề ra Việc đào tạo nhân viên có thể trải qua ba giai đoạn

Đào tạo khi mới nhận việc: mục tiêu của giai đoạn này là giúp nhân viên mới làm quen với công việc, với những qui định của tổ chức, với đồng nghiệp mới Việc h-ớng dẫn ban đầu càng chu đáo, càng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên mới hoà nhập vào tổ chức một cách nhanh chóng

Đào tạo trong quá trình làm việc: mục tiêu của giai đoạn đào tạo này là giúp nhân viên nâng cao trình độ xử lý các công việc, nhiệm vụ đ-ợc giao Quá trình đào tạo có thể tiến hành theo hai cách:

 Đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp tại chổ) hoặc

 Đào tạo tại các trung tâm đào tạo (đào tạo chính qui, tại chức, theo ch-ơng

trình huấn luyện đặc biệt )

Đào tạo cho công việc t-ơng lai: mục tiêu của giai đoạn đào tạo này là chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận Ch-ơng trình đào tạo này cung cấp cho các ứng viên những kiến thức và các kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đ-ơng nhiệm làm tốt các công việc hiện tại và chuẩn bị tốt cho công việc trong t-ơng lai khi họ đãm nhiệm vị trí mới Ch-ơng trình đào tạo này phải đ-ợc thiết kế đặc biệt, phù hợp với đối t-ợng đ-ợc đào tạo

Ngoài ra, để thành công trong môi tr-ờng kinh doanh phức tạp, các yếu tố môi tr-ờng luôn thay đổi, việc đào tạo không chỉ dừng lại ở khả năng làm việc độc lập của từng nhân viên, cá nhân Đào tào cách phối hợp, làm việc nhóm càng trở nên rất quan trọng trong các tổ chức hiện nay

 Anh/Chị có đ-ợc công ty đào tạo, huấn luyện các kỹ năng cần thiết để đảm

trách công việc hiện tại của mình không

 Anh/Chị cảm thấy đào tạo có cần thiết, hữu ích trong công việc hằng ngày

của mình không

 Nhìn chung chính sách đào tạo hiện tại của công ty đạt hiệu quả tốt 1.2.4 Kết quả làm việc của nhân viên:

Kết quả công việc đ-ợc đánh giá trên các tiêu chí sau:

 Mức độ hoàn thành công việc, chính là kết quả công việc so với mục tiêu đặt

ra

 Thời gian hoàn thành công việc

 Ph-ơng pháp làm việc, mức độ phù hợp của ph-ơng pháp để xử lý công việc

 Những phẩm chất và kỹ năng của nhân viên có liên quan đến công việc

 Sự phối hợp công việc trong nhóm, làm việc nhóm một cách tích cực

Nhóm thang đo kết quả làm việc của nhân viên gồm các biến quan sát sau:

 Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc đ-ợc giao

 Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc đ-ợc giao

 Anh/Chị luôn hoàn thành công việc đ-ợc giao đúng tiến độ kế hoạch đề ra

 Anh/Chị luôn cải tiến ph-ơng pháp xử lý công việc hằng ngày để đạt hiệu

quả cao hơn

 Anh/Chị đ-ợc trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ để giải quyết công việc

đ-ợc giao

 Mức độ hợp tác và phối hợp giữa nhóm và Anh/Chị cao

 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ công ty/nhóm

để công việc đạt kết quả tốt

Thông qua cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu dự kiến tập trung phân tích, đo l-ờng sự tác động của 8 yếu tố bao gồm Phong cách lãnh đạo, Văn hóa tổ chức và Nhóm các yếu tố thuộc AJDI đã đ-ợc chọn lọc lại đ-a vào mô hình gồm Bản chất công việc, Tiền l-ơng, Phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp, Môi tr-ờng làm việc và các đặc điểm cá nhân của nhân viên đóng vai trò là các biến kiểm soát đến Kết quả làm việc của nhân viên

Vaờn hoựa toồ chửực

(ẹaởc ủieồm caự nhaõn)

Giụựi tớnh

Tuoồi taực

Trỡnh ủoọ hoùc vaỏn

Vũ trớ coõng vieọc(chửực vuù)

Phong caựch laừnh ủaùoBaỷn chaỏt coõng

Moõi trửụứng laứm vieọcTieàn lửụng

Phuực lụùi

ẹaứo taùo, thaờng tieỏn

ẹoồng nghieọp

Nhóm các yếu tố thuộc AJDI đã đ-ợc chọn lọc

Keỏt quỷa laứm vieọc cuỷa nhaõn

vieõn

THIEÁT LAÄP HOÀI QUI BOÄI Dệẽ KIEÁN

Moõ hỡnh hoài qui boọi (dửù kieỏn) giửừ a Keỏt quaỷ laứm vieọc cuỷa nhaõn vieõn vaứ caực yeỏu toỏ taực ủoọng:

Tóm tắt ch-ơng 1:

Trong ch-ơng 1, tác giả đã trình bày về cơ sở lý luận của nghiên cứu làm nền tảng lý luận cho các biến nghiên cứu và mô hình nghiên cứu tổng thể Biến nghiên cứu chính (biến phụ thuộc) chính là kết quả làm việc của nhân viên, đồng thời thông qua phân tích đã xác định các yếu tố tác động (biến độc lập) đến kết quả làm việc của nhân viên Có tám yếu tố tác động đến biến nghiên cứu bao gồm: phong cách lãnh đạo mới về chất, văn hóa tổ chức, nhóm các yếu tố thuộc thành phần thang đo mô tả công việc đã đ-ợc hiệu chỉnh (AJDI): bản chất công việc, môi tr-ờng làm việc, tiền l-ơng, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến và quan hệ đồng nghiệp Bên cạnh các biến độc lập đã xác định, trong nghiên cứu cũng đ-a ra các thuộc tính của đặc điểm cá nhân gồm bốn thuộc tính giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn và vị trí công việc Chúng đóng vai trò là các biến kiểm soát ảnh h-ởng đến kết quả làm việc của nhân viên

Trên cơ sở đó tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu tổng thể dự kiến, thiết lập mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu và đề xuất thiết lập hồi qui bội Trong ch-ơng tiếp theo chúng ta sẽ tiếp tục thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo và trình bày các giả thuyết nghiên cứu

KEÁT QUAÛ LAỉM VIEÄC CUÛA

NHAÂN VIEÂN = + PHONG CAÙCH LAếNH ẹAẽO ò1*

VAấN HOÙA COÂNG TY ò2*

+

MOÂI TRệễỉNG LAỉM VIEÄC ò8*

+ ò

0

ẹAỉO TAẽO, THAấNG TIEÁN ò6*

+ TIEÀN LệễNG

ò4* +

BAÛN CHAÁT COÂNG VIEÄC ò3*

+

PHUÙC LễẽI ò5*

ò7* +

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIấN CỨU

Trong ch-ơng 2 tác giả sẽ trình bày cách thiết kế nghiên cứu bao gồm xây dựng qui trình nghiên cứu, nghiên cứu định l-ợng, ph-ơng pháp chọn mẫu và giới thiệu thang đo

2.1 QUI TRèNH NGHIấN CỨU

Hình 2.1: Qui trình nghiên cứu

Baựo caựo keỏt quaỷ vaứ ủeà xuaỏt giaỷi phaựp Nghieõn cửựu ủũnh lửụùng vụựi maóu

(n = 150)

Thang ủo dửù kieỏn Giaỷ thuyeỏt

nghieõn cửựu Moõ hỡnh

nghieõn cửựu Cụ sụỷ lyự luaọn

Nghieõn cửựu ủũnh tớnh (phửụng phaựp phoỷng

vaỏn nhoựm) Thang ủo

chớnh thửực

Phaõn tớch Hoài qui Kieồm ủũnh

thang ủo Cronbach alpha Phaõn tớch

nhaõn toỏ (EFA)

Kieồm ủũnh ủoọ tin caọy cuỷa thang ủo Kieồm ủũnh heọ soỏ

tửụng quan bieỏn toồng

Kieồm ủũnh moõ hỡnh

2.2 MẪU NGHIấN CỨU

Nghiên cứu đ-ợc thực hiện tại Công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam Đối t-ợng nghiên cứu bao gồm các cấp quản lý (quản lý cấp trung có các chức danh tr-ởng hoặc phó phòng/ bộ phận, quản lý cấp cơ sở có các chức danh tr-ởng nhóm và nhân viên then chốt) và nhân viên thừa hành đại diện cho tất cả các phòng ban tại khu vực phía Nam

Số l-ợng mẫu chiếm khoảng 30% trên tổng số nhân viên làm việc toàn thời gian tại các phòng ban của công ty tại khu vực phía Nam (xem bảng 2.2)

Bảng 2.2 Mẫu nghiên cứu

2 Nh©n viªn 240 48,3% 80 33,3%

2.3 CÁC GIẢ THUYẾT NGHIấN CỨU DỰ KIẾN

 H1: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động d-ơng đến kết quả làm việc

của nhân viên

 H2 : Văn hóa tổ chức tác động d-ơng đến kết quả làm việc của nhân viên

 H3: Bản chất công việc tác động d-ơng đến kết quả làm việc của nhân viên

 H4 : Tiền l-ơng tác động d-ơng đến kết quả làm việc của nhân viên

 H5 : Phúc lợi tác động d-ơng đến kết quả làm việc của nhân viên

 H6 : Đào tạo và thăng tiến tác động d-ơng đến kết quả làm việc của nhân

viên

 H7 : Đồng nghiệp tác động d-ơng đến kết quả làm việc của nhân viên

 H8 : Môi tr-ờng làm việc tác động d-ơng đến kết quả làm việc của nhân

viên

2.4 GIỚI THIỆU THANG ĐO

Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert scale 7 mức độ

Trên cớ sở các lý thuyết nền tảng đ-ợc trình bày trong phần cơ sở lý luận và các bổ sung thông qua thảo luận nhóm, tác giả xin đ-ợc giới thiệu các thang đo t-ơng ứng và các thang đo này sẽ chính thức đ-ợc sử dụng để đo l-ờng các biến nghiên cứu trong mô hình hồi qui thông qua quá trình phỏng vấn bằng bảng câu hỏi điều tra

2.4.1 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố phong cách lãnh đạo mới về chất đến kết quả làm việc của nhân viên:

Yếu tố phong cách lãnh đạo mới về chất ký hiệu là LD gồm 22 biến quan sát và đ-ợc mã hóa từ LD1 đến LD22 (xem bảng 2.4.1)

Bảng 2.4.1: Thang đo mức độ tác động của yếu tố phong cách lãnh đạo mới về chất đến kết quả làm việc của nhân viên:

Ký hiệu biến

LD5 Lãnh đạo thể hiện các chuẩn mực đạo đức để cấp d-ới noi theo

LD8 Lãnh đạo là ng-ời quan tâm đến đạo đức kinh doanh 1 2 3 4 5 6 7

LD10 Lãnh đạo là ng-ời tự tin 1 2 3 4 5 6 7

LD11 Lãnh đạo là ng-ời nhiệt tình trong công việc 1 2 3 4 5 6 7

LD12 Lãnh đạo cảm nhận đ-ợc các vấn đề quan trọng đối với tổ chức

LD17 Lãnh đạo quan tâm tìm kiếm các quan điểm khác nhau 1 2 3 4 5 6 7

LD18 Lãnh đạo khuyến khích cấp d-ới làm việc theo cách đổi mới

1 2 3 4 5 6 7

LD19 Lãnh đạo quan tâm đến các vấn đề cá nhân của nhân viên

1 2 3 4 5 6 7

LD20 Lãnh đạo chú trọng đến các điểm mạnh của cấp d-ới 1 2 3 4 5 6 7

LD21 Lãnh đạo h-ớng dẫn và t- vấn cho cấp d-ới của mình 1 2 3 4 5 6 7

LD22 Lãnh đạo tôn trọng sự khác biệt (về tính cách) giữa các nhân viên

1 2 3 4 5 6 7

2.4.2 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên:

Yếu tố văn hóa tổ chức đ-ợc ký hiệu là VH gồm 23 biến quan sát và đ-ợc mã hóa từ VH1 đến VH23 (xem bảng 2.4.2)

Bảng 2.4.2: Thang đo mức độ tác động của yếu tố văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên

Ký hiệu biến

VH4 Tạo thách thức trong công việc đối với mọi ng-ời 1 2 3 4 5 6 7

VH6 Khuyến khích nhân viên đ-a ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức

1 2 3 4 5 6 7

VH7 Cho phép nhân viên rút kinh nghiệm từ những sai lầm ớc đó

tr 1 2 3 4 5 6 7

VH10 Chú trọng đến tự do cá nhân 1 2 3 4 5 6 7

VH11 Chú trọng đến bình đẳng 1 2 3 4 5 6 7

VH12 Chú trọng tính cởi mở, chia xẻ và giúp đỡ 1 2 3 4 5 6 7

VH13 Tổ chức nhiều hoạt động tập thể nh- văn nghệ, du lịch, thể thao

1 2 3 4 5 6 7

VH14 Có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận

1 2 3 4 5 6 7

VH15 Tuân thủ các thủ tục, trình tự, qui định 1 2 3 4 5 6 7

VH16 Làm việc cứng nhắc, biết sai vẫn làm 1 2 3 4 5 6 7

VH17 Tuyệt đối tuân thủ mệnh lệnh cấp trên 1 2 3 4 5 6 7

VH21 NhiÒu thñ tôc r-êm rµ, h×nh thøc 1 2 3 4 5 6 7

VH22 Kh«ng quan t©m, hç trî lÉn nhau 1 2 3 4 5 6 7

VH23 C¬ chÕ cøng nh¾c, nÆng nÒ 1 2 3 4 5 6 7

kết quả làm việc của nhân viên:

Yếu tố Bản chất của công việc đ-ợc ký hiệu là CV gồm 6 biến quan sát và đ-ợc mã hóa từ CV1 đến CV5 (xem bảng 2.4.3)

Bảng 2.4.3: Thang đo mức độ tác động của yếu tố bản chất công việc đến kết quả làm việc của nhân viên

CV5 Công việc hoàn thành tốt sẽ đ-ợc công ty đánh giá tốt 1 2 3 4 5 6 7

2.4.4 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố tiền l-ơng đến kết quả làm việc của nhân viên:

Yếu tố tiền l-ơng đ-ợc ký hiệu là TL gồm 6 biến quan sát và đ-ợc mã hóa từ TL1 đến TL6 (xem bảng 2.4.4)

Bảng 2.4.4: Thang đo mức độ tác động của yếu tố tiền l-ơng đến kết quả làm việc của nhân viên

TL5 Theo Anh/Chị mức l-ơng hiện tại của mình là phù hợp so với mặt bằng chung của thị tr-ờng lao động

1 2 3 4 5 6 7

TL6 Anh/Chị hài lòng với mức l-ơng hiện tại của mình 1 2 3 4 5 6 7

2.4.5 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố môi tr-ờng làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên:

Yếu tố môi tr-ờng làm việc đ-ợc ký hiệu là MT gồm 8 biến quan sát và đ-ợc mã hóa từ MT1 đến MT8 (xem bảng 2.4.5)

Bảng 2.4.5: Thang đo mức độ tác động của yếu tố môi tr-ờng làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên

Ký hiệu

MT2 Công việc đòi hỏi th-ờng xuyên làm ngoài giờ 1 2 3 4 5 6 7

MT4 Không gian, thiết kế nơi làm việc làm Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi làm việc

1 2 3 4 5 6 7

MT5 Anh/Chị thấy bầu không khí của công ty là căng thẳng 1 2 3 4 5 6 7

MT6 Bầu không khí làm việc căng thẳng làm ảnh h-ởng đến kết quả làm việc

1 2 3 4 5 6 7

MT7

Anh/Chị luôn đ-ợc tổ chức chia xẻ các thông tin có liên quan về thủ tục, qui định, tình hình tài chính, vị thế của tổ chức