Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines

Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines

LỜI MỞ ĐẦU1.Lý do hình thành đề tài:

Nguồn nhân lực là nguồn lực sống Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếuđược thể hiện ở năng lực lao động của họ Mà năng lực lao động không thể tồn tại độclập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp màdoanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ýthức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việcthực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như mộtchiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hộinhập Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xemlao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao độngchỉ là mối quan hệ thuê mướn Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giánhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lượcduy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác củatổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợptác đôi bên cùng có lợi Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quanhệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó Chúng ta tìm kiếm mộtkhách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để cóđược nhiều số lần bán hàng về sau

Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trongtháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư vàkinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệptrong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quymô và số lượng Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14

(2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểmđến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đaquốc gia Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động taynghề cao giữa các doanh nghiệp Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao độngkhông chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.

Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nóiriêng đều phải đối mặt với hàng loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chứctrong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các cơ quan côngquyền để ra làm những công việc khác:

Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TPcác chính sách phát triển kinh tế của TP Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã cógần 20 cán bộ xin nghỉ việc Trong đó có : ông Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KH-ĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học tại Thụy Sĩ, thông thạo haingoại ngữ Anh, Pháp, có thâm niên trong ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó PhòngXúc tiến đầu tư của Sở KH-ĐT ( Hai người này đều bảo vệ luận án tiến sĩ ở nước ngoàivà được lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng trong công tác chuyên môn) ; hai phó giám đốcsở ở TPHCM là ông Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch và ông Lê Văn Công, Phó

Giám đốc Sở Thương mại ( Quý Hiền, 2008 )

Theo quyền Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, trong khinhân sự cho ngành THA thành phố còn thiếu trên 50 người, thì trong năm 2007 đã có19 trường hợp xin chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc Trong đó có 2 Trưởng THA vànhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cửnhân luật xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, những người mới tuyển chỉmuốn làm hợp đồng có thời hạn, chờ cơ hội “chuyển công tác” chứ không chịu gắn bó

lâu dài tại cơ quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ).

Từ năm 2007 đến nay, chỉ tính riêng ngành y tế Tp.HCM đã có trên 200 bác sĩ,

nhân viên y tế ở các bệnh viện công xin thôi việc Trong đó, dẫn đầu bảng là các đơnvị: Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứu Trưng Vương (14) Rầmrộ hơn cả là tại Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng trên địa bàn thànhphố, chỉ trong một thời gian ngắn đã có 70 người ra đi đầu quân cho các đơn vị y tế

ngoài công lập( SGGP , 2008 ); Hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề của EVN ở

các nhà máy điện, các công ty Điện lực, các đơn vị nghiên cứu, tư vấn và đào tạo bỏ đilàm việc cho các công ty ngoài EVN và tình trạng này vẫn đang tiếp tục diễn biến theo

chiều hướng bất lợi cho các công ty điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ).

Ngoài ra trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vấn đề tương tự cũng xảy ra : trongkhi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơtăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trongviệc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâmhuyết lần lượt nộp đơn xin thôi việc Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấpphòng (ông Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi

ngân hàng ; ông Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch thuộc NHNN ) ( Vân

Anh, 2008 ).

Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lựccủa Tổng công ty Hàng không Việt Nam nói chung và của Văn phòng khu vực MiềnNam nói riêng có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàngnăm Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thểkhông thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trícao và quan trọng hơn trong các công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranhcủa VNA Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có một thời giankhá dài ( khoảng một năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bảncũng như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thờigian lâu hơn Trong Đại hội Công nhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn

đề nhân viên nghỉ việc trong Tổng công ty Hàng không Việt Nam cũng như trongVPKVMN đã được nêu lên và được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiếnnào cho thấy có được một hướng đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu lànsóng nghỉ việc đang len lỏi trong công ty

Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tốnào ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệgiữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với công ty như thế nào? Vấn đềcấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết,lòng trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty HàngKhông Việt Nam Vì vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhânviên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “ được chọn để thực hiện.Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được vàthu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty Các câu hỏi sau sẽđịnh hướng cho việc thực hiện đề tài :

- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?

- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tạiVPKVMN?

- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết vớiVPKVMN như thế nào ?

2.Mục tiêu của đề tài:

- Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mứcđộ thỏa mãn của người lao động nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.

3.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như cácnguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:

- Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúpcho lãnh đạo VPKVMN có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trongchính sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.

- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiệnnay theo đặc điểm cá nhân Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũngnhư hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia tăng lòngtrung thành của họ đối với công ty.

- Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hoạtđộng quản trị nhân sự tại công ty Nó cũng là một cơ hội để người lao động nóilên quan điểm , ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sự đi sâu sát với tìnhhình để kịp thời có những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.

4.Phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines

- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sựđược thu thập tại VPKVMN qua 5 năm từ 2003 đến 2007

- Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi cácnhu cầu được thực hiện tại nơi làm việc.

- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấnđề liên quan tới công việc

5.Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:5.1Đối tượng nghiên cứu

- Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines- Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và đang làm việc tại

các công ty khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

5.2Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN VietnamAirlines trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2007

- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian quabằng phương pháp định tính.

- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp.Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫuthuận tiện với khoảng 200 lao động hiện đang làm việc tại VPKVMN và khoảng30 người đã nghỉ việc tại VPKVMN

- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :

 Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động  Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.

 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

 Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

 Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quyvà thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu.

CHƯƠNG 1 :

LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN1.1.1 Lao động

Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khảnăng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.

Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người , trong đó lực lượng lao độngnếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65 % Tuy nhiên , lực lượnglao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt lạichiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty,doanh nghiệp cần có họ rất lớn.

1.1.2 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngườiđược thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao độngcủa con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của cácdoanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đanglàm việc trong doanh nghiệp.

Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trongđiều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định Bên cạnh đó, nhân tố tri thứccon người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực nàyđúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều củacải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.

1.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõicủa sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngàynay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hếtsức cấp bách Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quanđiểm khác nhau:

- Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức vànăng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng đểphát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là, nguồn nhân lực baogồm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và cókhả năng lao động

- Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam [2] : “ nguồn lực con người làquý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tàichính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao,tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huybởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát kháiniệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sởkhoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoahọc hiện đại

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồnnhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo racác hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Tuy nhiên,như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài màkhông có đức là người vô dụng” Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phảiđề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó

chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng ngườilao động đến sự phát triển toàn diện.

1.1.4 Nhu cầu

Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thườngchú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995) Có nhiều quan điểm vàcách phân loại nhu cầu khác nhau Nghiên cứu của Commitment @Work – công trìnhđược thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước, chothấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậcthang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hìnhnghiên cứu Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viêntheo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theo nămnhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội,được tôn trọng, và tự hoàn thiện.

1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công Nghiệp, tài

sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh củamột công ty Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thứctoàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh Những người sởhữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ởnhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , cácchuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quátrình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanhnghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanhnghiệp có thể đứng vững trên thị trường.

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :

nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũngnhư kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ nănggiải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất laođộng mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệpthường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường Do đó,nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạođiều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quảkhả quan

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người

đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầutrong nguồn lực quan trọng này ; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như cácmối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược pháttriển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạchphát triển Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trênnguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện và gắn bó của lựclượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiệncũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơnvà mục tiêu phát triển cao hơn.

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành côngcủa doanh nghiệp : Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một

phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian laođộng mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cầnphải đào tạo , đầu tư thời gian và tiền bạc Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp caonắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh , các mối quan hệ xã hội cũng như cácmối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ

sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì nhữngtổn thất sẽ càng tồi tệ hơn Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn làcông nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp : Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều

động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống làmột quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội Công ty phảitốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc Sau đó còn mất một thờigian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêucầu công việc Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nướcvới bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đềnan giải

1.3 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đếnsự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc Sự thỏa mãn này được định nghĩa vàđo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theocác yếu tố thành phần của công việc.

Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy andWilliams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phầncủa công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viênvề các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker(2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảmnhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viêntrong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúpcác nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ

chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinckand Stilwell C.D 2004).

Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãnchung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job DescriptiveIndex) do Smith et al thiết lập năm 1996 Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lýthuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sửdụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơhội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trêntrực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạothực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả

Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độgắn kết đối với tổ chức “ của TS Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là“mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổchức” Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Vàtrên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phầntrong công việc “ đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhânviên đối với tổ chức Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslowđược sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn

thang đo Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu củaMaslow vừa theo các khía cạnh công việc

Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạoGhi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệmXã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr 9.

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung vàkhẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của ViệtNam Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

- Bản chất công việc.

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.- Lãnh đạo.

- Đồng nghiệp.- Tiền lương.- Phúc lợi.

- Điều kiện làm việc.

1.4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có taynghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sangdoanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mànguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việchiện tại Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp Họ vừa phảitập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.

Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường : lượngcầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiệntượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động.Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiệnkhông thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.

Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với mộtthị trường lao động hiệu quả Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệuquả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt độnghiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên Không có sự dichuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, khônglinh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ranhững vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước Tình trạng dicư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũngnhư ở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tínhpháp chế, tạm thời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này ( ví dụ gắn với hộkhẩu ) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khókhăn cho xã hội ( Nguyễn Quang A , 2007 ).

Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cốnghiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường laođộng Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn Trên thế giới đã có nhiều công trình

nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc vềđịnh nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001) Nghiêncứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trongcác nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sựgắn kết của nhân viên Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thểcống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cầnthiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanhnghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việctrong cộng đồng nơi nhân viên sống.

- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lạimặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khácnhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam Và về cơ bản, phần lớn các doanhnghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết củanhân viên với tổ chức.

1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀSỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy môquốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từnăm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữasự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting ứng dụnglinh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và

cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầucủa nhân viên:

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:Lương và phúc lợi.

Quản lý thay đổi.Đào tạo và phát triển.

Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.Cân bằng cuộc sống.

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:An toàn.

Phần thưởng.

Xã hội – Được yêu mến.Đào tạo và phát triển.

Cân bằng cuộc sống – công việc.

Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắnkết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quanđến công việc.

- Bản chất công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến- Lãnh đạo

- Đồng nghiệp- Tiền lương

- Phúc lợi

- Điều kiện làm việc (Trần Thị Kim Dung, 2005 ).

1.6 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc , các yếu tố liên quan đến đặcđiểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động Theohọc thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụthuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâmniên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cánhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa nhữngđặc điểm cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cánhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nướcPhương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên caohơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn caohơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford,2004 ) Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chứcvụ ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cánhân khác thì không ảnh hưởng.

Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS Trần Kim Dung cho thấy trìnhđộ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác độngđến lòng trung thành của nhân viên.

Trong đề tài này sẽ ứng dụng các mô hình trên để đánh giá mối quan hệ của sựthỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sựgắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có một số điều chỉnh cho phù hợp với

điều kiện hiện tại tại VPKVMN : Kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếutố Đãi ngộ ; Kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môitrường tác nghiệp Thêm vào mô hình một yếu tố : Đánh giá Mô hình nghiên cứu tổngquát :

Đặc điểm cá nhân :- Giới tính

- Tuổi- Học vấn- Chức vụ - Đi làm thêm

Lòng trung thành của nhân viên

Bản chất công việc

Đào tạo – phát triển

Đánh giá

Đãi ngộ

( Lương + Phúc lợi )

Môi trườngtác nghiệp

Lãnh đạo

Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu tổng quát

CHƯƠNG 2 :

THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN NAM VIETNAM AIRLINES – THỰC HIỆN KHẢO SÁT

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VPKVMN VNA

Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam – Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Tiếp nối sự phát triển của Hàng không dân dụng Việt Nam, Tháng 4/1993, HãngHàng không Việt Nam được thành lập, là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàngkhông dân dụng Việt Nam.

Ngày 27/5/1995, Thủ tướng chính phủ ký quyết định thành lập Tổng công tyHàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation), trên cơ sở liên kết hơn 20doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng không, do Vietnam Airlines làm nòng cốt.

Ngay từ những ngày đầu thành lập, hàng không Việt Nam được phân chia hoạtđộng theo 3 khu vực chính là: Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miềnTrung, Văn phòng khu vực miền Nam.

VPKVMN được thành lập theo quyết định số 95/HKVN ngày 12 tháng 5 năm1993 của Tổng Giám đốc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam Ngày nay VPKVMNlà một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có trụ sở tại 49Trường Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng đểgiao dịch Từ khi thành lập đến nay, VPKVMN luôn đạt được sự tăng trưởng trungbình hàng năm khoảng 20%

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ:

Quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không dân dụng gồm 4 giai đoạn: Dịch vụ bánvé đặt chỗ; Dịch vụ trước khi bay - như làm thủ tục check-in, thông báo thông tin vềchuyến bay và những trợ giúp khác ; Dịch vụ trong khi bay - những dịch vụ trên máybay do phi hành đoàn thực hiện trong suốt hành trình bay : hướng dẫn sử dụng cáctrang thiết bị dành cho hành khách, cung cấp suất ăn, các phương tiện giải trí và nhữngtrợ giúp khác ; Dịch vụ sau khi bay là những dịch vụ thực hiện ở ga đến như đưa hànhkhách từ máy bay vào nhà ga, làm thủ tục check-out, truy tìm hành lý thất lạc và nhữngtrợ giúp khác

VPKVMN thực hiện khâu đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ Hàngkhông, có chức năng chính là phân phối các sản phẩm dịch vụ hàng không dân dụngcủa Tổng công ty Hàng không Việt Nam Các sản phẩm dịch vụ này gồm có: vậnchuyển hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm Thị trường hàng không dân dụngđược phân chia theo khu vực địa lý, mỗi văn phòng khu vực hoặc văn phòng đại diện ởnước ngoài đảm nhận một khu vực thị trường của mình VPKVMN đảm nhận việckhai thác và phát triển thị trường phía nam bao gồm các tỉnh từ Bình Thuận trởvào đến tận Cà Mau.

Để thực hiện chức năng phân phối trên thị trường khu vực phía Nam, VPKVMNđề ra các nhiệm vụ chiến lược sau đây:

- Thực hiện chính sách bán các sản phẩm dịch vụ hàng không (bao gồm: vậnchuyển hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm) của Tổng công ty Hàngkhông Việt Nam thông qua mạng bán vé trực tiếp và hệ thống đại lý trong khuvực phía nam.

- Giám sát dịch vụ mặt đất, trên không đối với các chuyến bay của Tổng công tyHàng không Việt Nam tại các sân bay địa phương thuộc khu vực miền nam

- Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phương, cáccơ quan, tổ chức Việt Nam và nước ngoài tại tỉnh, thành phố thuộc khu vựcmiền Nam.

Các nhiệm vụ chiến lược được triển khai thành các nhiệm vụ cụ thể sau đây:

- Xây dựng kế hoạch phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắnhạn của VPKVMN trên cơ sở định hướng thị trường và kế hoạch sản xuấtkinh doanh của Hãng HKQGVN.

- Tổ chức triển khai các định hướng, chính sách kế hoạch thương mại trong khuvực Miền Nam theo quyết định của Hãng HKQGVN.

- Điều phối các hoạt động nhằm thực hiện các chính sách khai thác thị trường vềhành khách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện trong khu vực miền Nam.

- Đàm phán, ký kết và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạtđộng của VPKVMN theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc.

- Quản lý hệ thống Thông tin - Tin học, hệ thống thông tin quản lý tại VPKVMN.Tham gia triển khai xây dựng các phần mềm ứng dụng, hỗ trợ về công nghệthông tin cho các đơn vị tại khu vực phía Nam.

- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại cho máybay của VNA với các sân bay lẻ thuộc khu vực theo phân cấp quản lý.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại VPKVMN VNA ( Phụ lục 1 ).

VPKVMN được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phát huynăng lực chuyên môn cũng như phân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ côngnhân viên trong toàn bộ văn phòng Cơ cấu tổ chức VPKVMN cụ thể như sau:

Lãnh đạo văn phòng : Giám đốc là người đại diện pháp nhân của VPKVMN vàchịu trách nhiệm trước tổng công ty về tổ chức, quản lý và mọi hoạt động của vănphòng theo đúng chức năng nhiệm vụ được giao Phó Giám đốc là người hỗ trợ choGiám đốc trong công tác tổ chức điều hành các hoạt động Phó Giám đốc chịu sự phâncông công việc của Giám đốc, thay mặt cho Giám đốc giải quyết các công việc khiđược phân công ủy quyền, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về nhữngcông việc được giao.

Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phâncông nhiệm vụ của Tổng công ty và Ban Giám Đốc VPKVMN.

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

Với những lợi thế về thị trường, cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc và sựnỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Văn phòng, trong những năm quaVPKVMN không ngừng tăng trưởng Dưới đây là các kết quả hoạt động các năm gầnđây của VPKVMN:

- Kết quả về doanh thu:

Hành khách 1,555.4 1,723.1 2,099.4 2,380.3 3012.4 3952.0Hàng hoá 371.6 481.7 672.4 940.6 849.5 749.0Tổng Doanh thu 1,926.0 2,204.8 2,771.8 3,320.9 3861.9 4701.0Tỉ lệ tăng trưởng ( % ) 10.02 14.48 25.72 19.81 16.29 21.73Nguồn : BC kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của VPKVMN từ 2003 – 2007

Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua các năm

Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN

500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000

1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000 8.000.000 9.000.000 10.000.000

-1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Lương tháng bình quânBình quân DT/ngườiDoanh thu/1VNĐ lương

Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng pháttriển của Hàng không Việt Nam là rất khả quan Tuy vậy, hiện tại còn nhiều khó khănVPKVMN cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duy trì đà tăng trưởng góp phần đưaHàng không Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực trong vài nămtới.

2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN

Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520người trong đó :

- Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60%

- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: 8 người- Số lao động dưới 30 tuổi là 266 người chiếm 52% tổng số lao động tại công ty- Về trình độ :

ngành Quá trình đào tạo, trang bị kiến thức về hàng không cho một lao động mất thờigian dài và tốn chi phí Nhưng điều quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công nhân viênđó phải phối hợp với nhau một cách ăn khớp để tạo ra những dịch vụ hoàn chỉnh cóchất lượng và độ an toàn cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Tuy văn phòng chuyên về dịch vụ thương mại, có nhiều vấn đề chuyên môntương tự như những ngành kinh tế khác nhưng những kiến thức vẫn có tính đặc thù rấtcao; do đó , khi nhân viên nghỉ việc ra làm những ngành không liên quan phần lớn đềuphải mất thời gian đào tạo lại Nhưng có một thực tế là nhân viên sau khi nghỉ việc tạiVPKVMN sau khi nghỉ việc đều dễ được các công ty khác tuyển dụng vì tiêu chuẩnđầu vào cao ( nhất là trình độ về ngoại ngữ ) và được đào tạo cơ bản tốt.

2.3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎAMÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN

2.3.1 Thực trạng nhân sự tại VPKVMN

Trong thời gian từ năm 2005 trở lại đây, số lượng nhân sự tại VPKVMN tănglên rất nhanh, đến cuối năm 2007 số lượng nhân viên đã là 520 người tăng 18% so vớinăm 2004 Mức tăng này một phần thể hiện tốc độ phát triển của công ty để đáp ứngkịp thời nhu cầu đi lại tăng lên rất cao của thị trường; một phần cho thấy định hướngphát triển lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng độingũ lao động chuyên nghiệp có trình độ, kỹ năng cao Tuy thuộc ngành Hàng Không –một trong những ngành có mức độ ứng dụng khoa học công nghệ cao – nhưng riêngkhối nhân viên thuộc VPMN lại không liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật mà chỉ tậptrung vào các kỹ năng thương mại và kỹ năng phục vụ khách hàng Do đó, nhân viêncủa công ty vẫn có thể sử dụng các kiến thức được đào tạo tại công ty khi đi ra cáccông ty khác.

Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể trong năm 2005 tuyển vào hơn100 lao động cho nhiều vị trí công việc từ chuyên viên cho đến nhân viên; năm 2006

tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 lao động cộng với sự bổ sung 20chuyên viên đào tạo từ nước ngoài về Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển rangoài làm cũng chiếm một con số đáng kể Những nhân sự nghỉ việc trong đó có nhiềunhân viên, cán bộ là những người đã có thời gian dài làm việc và đang giữ những vị tríchủ chốt tại công ty Năm 2006 có một cán bộ cấp phòng , 5 cán bộ phụ trách cấp tổđội và khoảng 20 nhân viên nghỉ việc Tới năm 2007 số lượng người nghỉ việc tăng lên: phòng thông tin tin học thay 11 chuyên viên chiếm hơn 50% quân số của phòng;trưởng phòng chuyển công tác về tổng công ty Phòng Phát Triển Bán có ba cán bộ đội,tổ và ba nhân viên nghỉ việc ra làm cho các công ty nước ngoài, ba nhân viên khác xinnghỉ để đi du học nước ngoài Phòng Hàng hóa : trưởng phòng và 5 chuyên viênchuyển sang công ty khác… đó là thống kê sơ bộ trên số lượng chuyên viên có trìnhđộ, kỹ năng cao và đã có thời gian dài cống hiến cho công ty Còn đối với số lượngnhân viên bán vé, nhân viên bảo vệ và bốc xếp thì số lượng thay đổi liên tục, hàngnăm đều phải tuyển dụng thêm để đảm bảo lực lượng phục vụ khách.

Khối lượng công việc gia tăng, số lượng nhân viên cũng gia tăng tương ứngnhưng việc bố trí sử dụng lao động lại chưa thực sự hiệu quả Yêu cầu tuyển dụng củacông ty là cao so với thị trường lao động; công tác tuyển dụng cũng rất bài bản, chuyênnghiệp ( được đánh giá là ở trong top 50 nhà tuyển dụng tại thành phố Hồ Chí Minh)nên đầu vào nguồn lao động của công ty là đồng đều về chất lượng chuyên môn cũngnhư trình độ ngoại ngữ Nhưng khi bố trí vào công việc cụ thể thì ở nhiều vị trí côngviệc cụ thể mức năng lực như vậy là quá cao so với yêu cầu công việc đề ra và rất ít khiphải sử dụng tới các kỹ năng khác như ngoại ngữ, chuyên môn cơ bản hàng không

Việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trong thị trường lao động hiện nay,nhưng đó là trong trường hợp biến động trong phạm vi cho phép và những biến độngđó không gây tác động nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cụ thể đốivới VPKVMN, sự thay đổi của lực lượng lao động phổ thông không ảnh hưởng lớn

đến công ty mà vấn đề chính nằm ở sự biến động lực lượng chuyên viên, cán bộ quảnlý Những chuyên viên nghỉ việc phần lớn là những người có năng lực, kinh nghiệmlàm việc trong các lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm tại công ty; có thể họ là nhữngngười đã làm việc cho VNA trong thời gian dài 5 – 10 năm cũng có những chuyên viênchỉ mới làm việc trong VNA khoảng dưới 3 năm nhưng năng lực làm việc và nhữngđóng góp của họ cho VNA là rất lớn

Đối với những chuyên viên, cán bộ đã gắn bó lâu dài với VNA thì vấn đề họnghỉ việc là một quyết định khó khăn Việc này chỉ xảy ra khi họ gặp phải vấn đề trầmtrọng vượt quá sức chịu đựng ( bất đồng quan điểm với lãnh đạo, bị chèn ép, khônggiao công việc cụ thể… ); đối với những chuyên viên mới làm việc cho VNA lý donghỉ việc phần nhiều là do chế độ quản lý, đãi ngộ không hợp lý và không có điều kiệnphát triển… (rất nhiều chuyên viên trước khi vào VNA đã làm ở công ty nước ngoàivới mức lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn ) Những chuyên viên này sau khi rabên ngoài đều tìm được những công việc tốt hơn, vị trí cao hơn ( phần lớn là vị trí quảnlý ) và chế độ đãi ngộ cao hơn ở những công ty nước ngoài ( ngân hàng HSBC, ngânhàng Standar charter, Công ty dầu nhớt BP, Bảo hiểm AIA , các công ty phần mềm,các công ty giao nhận vận tải hàng hóa … ) cũng như các hãng hàng không khác đanghoạt động kinh doanh tại Việt Nam như Brunei, Mỹ, Malaysia, Jetstar Pacific, Viet JetAir, Indochina Airlines… Và một phần khác thì tự mở công ty hoạt động trong lĩnhvực du lịch, đại lý vé máy bay, công ty giao nhận hàng hóa…

Việc các chuyên viên nghỉ việc ra làm cho các công ty khác gây ra việc thiếuhụt nhân sự có chuyên môn , kinh nghiệm và phải mất thời gian dài để đào tạo lại chonhững vị trí chủ chốt đó gây ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty Ví dụnhư bộ phận quản lý Tour và khách đặc thù khác, từ năm 2005 đến nay nhân sự đã thayđổi gần hết, 9 chuyên viên nghỉ việc chỉ còn lại 1 chuyên viên cũ bổ sung thêm 3

chuyên viên mới và hệ quả là kết quả bán trong lĩnh vực này giảm sút hơn 50 % trongkhi tổng thị trường vẫn tăng trưởng đều hàng năm.

Nhưng vấn đề quan trọng khác là một số chuyên viên chuyển sang làm cho đốithủ cạnh tranh trực tiếp của VNA, với những kinh nghiệm đã có tại VNA , nắm bắt rấtkỹ tình hình cũng như chính sách của VNA các quyền hạn, sự linh động của các cộngty nước ngoài họ đã cạnh tranh rất tốt với VNA và giành thị phần của VNA trongnhững khu vực họ khai thác.

Sự ra đi của những chuyên viên này không chỉ ảnh hưởng về kết quả kinh doanhmà nó còn trực tiếp ảnh hưởng đến những lao động khác đang làm việc tại công ty gâyra tâm lý hoang mang, cũng như tư tưởng tìm việc mới : tâm lý chung của người laođộng trong một môi trường có nhiều người nghỉ việc - mà lại là những người đã gắn bólâu dài với công ty cũng như những người có năng lực tốt – là sự lo lắng, phân vân vàso sánh; họ tìm hiểu nguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế cộng với sựhấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động lực để tiếp tục gây nên sự biếnđộng nhân sự trong thời gian tới Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhậnkhông tốt về môi trường làm việc tại VNA, và chắc chắn là cảm nhận này của họ sẽđược truyền ra bên ngoài thông qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thươnghiệu của VNA trong vấn đề tuyển dụng lao động.

2.3.2 Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sựgắn kết của họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam

2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh

Xuất phát điểm VNA là một công ty nhà nước với bộ máy quản lý hành chínhcồng kềnh, chồng chéo; các chế độ đều tuân theo quy chế công chức nhà nước, điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các công ty con của VNA về các chính sách hoạtđộng và phát triển nói chung cũng như chính sách nhân sự nói riêng Trong giai đoạnphát triển, sự linh hoạt trong các chính sách là hết sức cần thiết để phản ứng kịp thời

với sự thay đổi của thị trường, nhưng với cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh sự quyếtđịnh một vấn đề phải qua nhiều cấp, mất thời gian dài làm giảm năng lực cạnh tranhcủa công ty cũng như sức sáng tạo của nhân viên giỏi VPKVMN còn phải tuân theo cơchế quản lý “xin – cho” – một cơ chế xuất phát và tồn tại từ cơ chế bao cấp nhà nước.Mọi vấn đề liên quan đến lợi ích chung của tổng công ty nếu có liên quan đến bộ phậnkhác hay công ty con khác, họ không xem đó là nhiệm vụ phải thực hiện mà xem nhưmột sự ban phát; các ông ty con, các chuyên viên thực hiện đều phải chịu cảnh xin –cho với thủ tục hành chính hết sức rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người quyết định.Điều này tạo ra tiền lệ xấu cho việc giải quyết công việc về sau.

2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc

Thời gian đào tạo ban đầu khá dài ( hơn 2 tháng ) cộng thêm thời gian thử việc 2tháng nhân viên không được tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu là học lý thuyết;hơn nữa thời gian này người lao động chỉ được trợ cấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) vàlương thử việc thấp Điều này gây ra khó khăn cho những người có tài, có năng lựcmuốn gia nhập công ty ( họ có thể đang làm tại công ty nước ngoài hoặc các công tykhác với mức lương cao hoặc tương đương với mức lương được đề nghị, nên họ khó cóthể rời bỏ công việc cũ hoặc sẽ tìm công ty khác vì mức thu nhập quá thấp không đủcho nhu cầu cơ bản trong khoảng thời gian kéo dài ).

2.3.2.3 Công việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực,quyền hạn )

Công việc chưa được mô tả rõ ràng, nhiều vị trí công việc được giao thực sựkhông yêu cầu chuyên môn cao, không có nhiều áp lực, không tạo được điều kiện chongười lao động phát huy năng lực, sức sáng tạo cũng như không đúng với nguyện vọngban đầu khi tham gia tuyển dụng của họ Việc phân bổ công việc, nhân sự chưa hợp lýgây nên sự phân bì giữa các bộ phận ( nhiều bộ phận việc nhiều nhưng nhân sự ít trongkhi có những bộ phận công việc nhẹ nhàng nhưng lại được phân bổ nhiều lao động )

Việc thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn nhất là trong việc thống nhấtý kiến và những quyền hạn, nguồn lực được giao để thực hiện công việc : Một côngviệc nhưng do nhiều bộ phận quản lý như công tác quảng cáo, có sự chồng chéo giữabộ phận quản lý của tổng công ty và của VPKVMN; nhiều việc được giao cho ngườilao động phụ trách như quản lý tuyến đường bay quốc tế, người lao động không cóquyền hạn thực hiện bất cứ một chức năng nào về chuyên môn, khi có nhu cầu điềuchỉnh đều phải làm công văn gửi qua nhiều bộ phận để chờ sự phê duyệt của bộ phậnquản lý trực thuộc tổng công ty trong khi họ vẫn phải chịu trách nhiệm, điều này gâykhó khăn cho việc điều chỉnh chính sách, giá cả trên thị trường hiện nay và gây ức chếcho người thực hiện

Thời gian họp hành để triển khai, tổng kết công việc là cần thiết nhưng nếu tổchức họp quá nhiều, họp nhưng không đưa ra được kết luận cho vấn đề thì lại là yếuđiểm Có những bộ phận thời gian họp và chuẩn bị nội dung họp chiếm gần hết thờigian làm việc trong tháng Ngoài họp tại văn phòng, còn rất nhiều cuộc họp tại tổngcông ty nhưng phần lớn đều không mang lại những kết quả mong muốn và tạo ra cảmgiác nhàm chán và tư tưởng đối phó của nhân viên.

Một số tổ đội dược điều chuyển sang phòng chuyên môn khác nhưng lại khôngchuyển đổi về quản lý hành chính : như đội Tour trực thuộc phòng Phát Triển Bánđược điều chuyển sang phòng Bán Vé đặt chỗ nhưng nhân viên vẫn trực thuộc phòngPTB tạo sự ức chế trong việc thực hiện công việc cũng như trong vấn đề đảm bảoquyền lợi cho người lao động.

2.3.2.4 Chế độ lương bổng, đánh giá

Phương thức đánh giá chưa thật hợp lý, với sự tự đánh giá bản thân và đánh giáqua việc bình bầu của tập thể Cách thực hiện vẫn dựa chính trên cảm tính và tình cảm,mối quan hệ của mỗi cá nhân là chính; dù bạn làm tốt công việc nhưng nhiều khi lạikhông được tập thể đánh giá cao và đánh giá đúng với hiệu quả công việc bạn làm Về

yếu tố đánh giá nhóm, không có phương pháp đánh giá công bằng chỉ đánh giá đượcnhững bộ phận có kết quả công việc được lượng hóa; còn đối với những bộ phận khônglượng hóa được kết quả thì không có sự đánh giá liên tục mà chỉ có sự đánh giá định kỳvào cuối năm tạo ra sự mất công bằng giữa các bộ phận và giữa các cá nhân Sự đánhgiá của lãnh đạo cũng chưa công bằng, hợp lý và kết quả của đánh giá chưa được sửdụng nhiều trong việc đãi ngộ nhân viên.

Tuy là doanh nghiệp kinh doanh nhưng cơ chế lương của công ty vẫn phải theokhung lương nhà nước – sự phân bổ lương cào bằng theo chức vụ và theo thâm niên –đây là một trong những vấn đề khó khăn của công ty hiện nay Khi muốn giữ chân laođộng giỏi, nhất thiết cần phải có sự đãi ngộ hợp lý trước hết là về vấn đề trả lươngđúng theo năng lực của họ; và tiếp theo đó là các chế độ thưởng hợp lý kịp thời chonhững kết quả tốt mà nhân viên mang lại nhằm kích thích cũng như ghi nhận đóng gópcủa họ cho công ty Mức lương hiện tại của nhân viên tại công ty rất khó và chậm thayđổi : thời gian để tăng lương theo đúng quy định là 3 năm, không có trường hợp riêngbiệt - một thời gian quá dài so với tình hình thị trường lao động hiện tại Mức lươngcủa nhân viên là cứng nhắc, nó cố định trong một năm cho dù tình hình kinh tế chungcó gặp khó khăn, lạm phát gây tâm lý bất an cho người lao động.

2.3.2.5 Phương thức quản lý – giao quyền

Vấn đề quản lý có nhiều bất cập, sự phân chia quản lý cũng như giao quyền, ủyquyền chưa phù hợp Rất nhiều bộ phận chịu sự quản lý vượt cấp trong khi cán bộ quảnlý cấp trung lại không được giao quyền hạn; nhưng vấn đề đặt ra là lãnh đạo cấp caokhông thể quản lý trực tiếp tất cả mọi nhân viên, mọi việc và họ cũng không sâu sát vềnhân viên bằng quản lý trực tiếp trong bộ phận nhỏ mặc dù họ có thể giỏi hơn Điềunày cũng tạo ra sự bất cập trong quản lý công việc của các phòng ban và gây khó xửcho nhân viên.

Cụ thể sự phân chia nhân sự về các bộ phận chưa hợp lý: nhiều bộ phận ít việcnhưng lượng người được điều chuyển về nhiều trong khi những bộ phận rất nhiều việcthì số lượng nhân viên không tăng lên mà lại có chiều hướng giảm đi làm giảm năngsuất lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động Tuy nhiên do số lượng nhân viênnhiều nên vẫn chưa xuất hiện tình trạng công việc bị ứ đọng, nó chỉ làm phát sinh sự sosánh giữa các nhân viên với nhau Thời gian làm việc tại một vị trí của một chuyênviên khoảng 2 năm, sau đó được điều chuyển sang một vị trí công việc mới để giảmyếu tố nhàm chán trong công việcvà tạo ra động lực làm việc mới, cơ hội để nắm bắt ,học hỏi những kỹ năng mới Sự thay đổi trong công việc phụ thuộc vào quyết định củaban giám đốc chứ không do cán bộ cấp Phòng quản lý trực tiếp do đó sẽ khó có sự điềuchuyển mang lại hiệu quả cao vì ban giám đốc không thể đi sâu sát vào nhân viên nhưcác cán bộ quản lý cấp phòng ban

Việc quản lý nhân viên theo thời gian làm việc chưa mang lại sự hiệu quả đốivới nhân viên một số bộ phận nhất là đối với nhân viên kinh doanh Họ cần sự linhđộng để thực hiện công việc, giao tiếp khách hàng nhưng lại quản lý theo thời gian cómặt tại công ty ( nếu có công việc đi ra khỏi công ty phải có giải trình phức tạp ) Vấnđề này thường hay gây ra bức xúc cho nhân viên nhất là những nhân viên giỏi.

2.3.2.6 Điều kiện thăng tiến

Những nhân viên giỏi vẫn được giao cho những công việc quan trọng, nhưngphải mất một thời gian dài thử thách Vì mức độ công việc không thực sự có nhiều vấnđề đột phá và nếu có những yếu tố mới cũng khó phát triển được vì vấn đề cơ chế quảnlý Điều kiện thăng tiến tại VPKVMN rất khó khăn, nó vẫn phụ thuộc theo cơ chế nhànước Một nhân viên giỏi, có năng lực nhưng để được thăng tiến trong công việc thìcần phải có một thời gian dài phấn đấu và quan trọng hơn vẫn là vấn đề về các mốiquan hệ Do đó nếu nhân viên giỏi đơn thuần thì cơ hội thăng tiến cũng không cao.

Điều này làm cho những nhân viên có năng lực sẵn sàng từ bỏ công ty để tìm kiếm cơhội tốt hơn.

2.4 THỰC HIỆN KHẢO SÁT

Quy trình nghiên cứu có thể tóm tắt theo sơ đồ sau:

Mục tiêu nghiên cứu

Gải pháp và kiến nghịMô hình lý thuyết

Xác định nhu cầu thông tin

Chọn thang đo và xây dựng bảng câu hỏi

Tiến hành khảo sát chính thức

Kiểm định thang đo

Phân tích hồi quy

Sơ đồ 2.3 : quy trình nghiên cứu2.4.1 Mô hình lý thuyết

Trên thực tế , có rất nhiều nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viênvới công ty với mức độ , cường độ và hình thức khác nhau Những tác động này có thểlà tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp và có nhiều tác động chúng ta khó có thểnhận biết được Xuất phát từ mô hình nghiên cứu tổng quát đưa ra trong chương 1 vàlý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội để xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu :

Lòng trung thành = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc, Môi trường, Lãnh đạo )

Hay Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 ) Bảng 2.2 : mô tả các biến trong mô hình

Lòng trung thành Y Lòng trung thành của nhân viên với công ty.Đào tạo thăng tiến X1

Mức độ hài lòng về các yếu tố đào tạo và cơhội thăng tiến trong công ty

2.4.2 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin:

Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin chi tiết sau: Thông tin về sự thoả mãn của người lao động trong VPKVMN:

Cảm nhận của người lao động về các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự ởVPKVMN:

- Chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: người lao động cảm nhận như thế nào

về chính sách đào tạo và phát triển? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợpvới công việc của họ hay không? Mức độ quan tâm, thích thú của họ đối với cácchương trình đào tạo? Chính sách phát triển nhân viên có đáp ứng được nhữngmong đợi của họ hay không? Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến hay không ?- Đánh giá nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về phương

thức đánh giá nhân viên? Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và côngbằng hay không ? Nó có mang lại những lợi ích giúp họ hoàn thành công việctốt hơn cũng như kích thích họ nỗ lực tự hoàn thiện bản thân hay không? Mứcđộ kích thích đến đâu? Theo người lao động, việc đánh giá nhân viên được cáccấp quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử dụng hiệu quảkhông ?

- Chính sách đãi ngộ nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về chính

sách đãi ngộ của công ty ? Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được nhữngmong đợi của họ hay không? Mức thu nhập của họ là cao hay thấp, có đáp ứngđủ cho các nhu cầu cuộc sống hay không? Họ ý kiến như thế nào về các yếu tốđãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát,chế độ đồng phục, chăm sóc y tế…; và các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền nhưchế độ nghỉ phép, nghỉ ốm …

- Công việc: người lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm?

Công việc có được mô tả rõ ràng hay không, có đơn điệu hay nhàm chán lắmkhông? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và mang lại kiếnthức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không ? Người laođộng có hài lòng với phạm vi, cường độ, thách thức của công việc hiện tạihay không?

- Môi trường tác nghiệp: người lao động cảm nhận như thế nào về môi trường tácnghiệp, về Văn hoá doanh nghiệp trong VPKVMN? Đánh giá của họ về điềukiện vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nội bộ và bầu không khí làmviệc? Họ có hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểmsoát thời gian làm việc hay không?

- Lãnh đạo : Đánh giá của người lao động đối với năng lực các cấp lãnh đạo nhưthế nào ? Lãnh đạo có quan tâm đến người lao động hay không , có bảo vệquyền lợi cho người lao động hay không ? Tác phong của lãnh đạo như thế nào,họ có được nhân viên tôn trọng, tin tưởng không?

- Lòng trung thành : Người lao động có tự hào về doanh nghiệp hay không? Họcảm nhận như thế nào khi làm việc tại đây, họ có sẵn sàng, nỗ lực cống hiến lâudài cho doanh nghiệp không? Họ có trung thành với doanh nghiệp khi có nhữngbiến động hoặc cơ hội tốt hơn không?

- Cảm nhận chung của người lao động về tất cả các yếu tố liên quan đến chínhsách nhân sự: Về tổng quát, người lao động có hài lòng với chính sách nhân sựhiện nay ở VPKVMN hay không? Họ hài lòng ở mức độ nào?

 Một số thông tin cá nhân người lao động

Ngoài các cảm nhận về các yếu tố trên, một số thông tin về đặc điểm cá nhân người lao