Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines.doc

Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines.

LỜI MỞ ĐẦU1.Lý do hình thành đề tài:

Nguồn nhân lực là nguồn lực sống Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực laođộng của họ Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người cónăng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thứcsáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp Đó chính là nguồn lực quan trọngnhất của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hànhchính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trongmôi trường cạnh tranh và hội nhập Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xemlao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuêmướn Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầutư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác củatổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi Từ lýluận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó.Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có đượcnhiều số lần bán hàng về sau

Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong tháng 12/2005 với nhiềuđiều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chứcđầu tư và các Doanh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quymô và số lượng Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) và trở thành thành viênchính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài vàcác tập đoàn kinh tế đa quốc gia Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay nghề caogiữa các doanh nghiệp Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cảtrong lực lượng công chức nhà nước.

Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nói riêng đều phải đối mặt với hàngloạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chức trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ởcác cơ quan công quyền để ra làm những công việc khác:

Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP các chính sách phát triển kinhtế của TP Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã có gần 20 cán bộ xin nghỉ việc Trong đó có : ông Lương VănLý, Phó Giám đốc Sở KH-ĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học tại Thụy Sĩ, thông thạo hai ngoạingữ Anh, Pháp, có thâm niên trong ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó Phòng Xúc tiến đầu tư của Sở KH-ĐT ( Haingười này đều bảo vệ luận án tiến sĩ ở nước ngoài và được lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng trong công tác chuyên

môn) ; hai phó giám đốc sở ở TPHCM là ông Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch và ông Lê Văn Công, Phó

Giám đốc Sở Thương mại ( Quý Hiền, 2008 )

Theo quyền Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, trong khi nhân sự cho ngành THA thànhphố còn thiếu trên 50 người, thì trong năm 2007 đã có 19 trường hợp xin chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc Trongđó có 2 Trưởng THA và nhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cử nhân luậtxin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, những người mới tuyển chỉ muốn làm hợp đồng có thời hạn, chờ cơ

hội “chuyển công tác” chứ không chịu gắn bó lâu dài tại cơ quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ).

Từ năm 2007 đến nay, chỉ tính riêng ngành y tế Tp.HCM đã có trên 200 bác sĩ, nhân viên y tế ở các bệnh việncông xin thôi việc Trong đó, dẫn đầu bảng là các đơn vị: Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứuTrưng Vương (14) Rầm rộ hơn cả là tại Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng trên địa bàn thành

phố, chỉ trong một thời gian ngắn đã có 70 người ra đi đầu quân cho các đơn vị y tế ngoài công lập( SGGP , 2008 );

Hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề của EVN ở các nhà máy điện, các công ty Điện lực, các đơn vị nghiên cứu,tư vấn và đào tạo bỏ đi làm việc cho các công ty ngoài EVN và tình trạng này vẫn đang tiếp tục diễn biến theo chiều

hướng bất lợi cho các công ty điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ).

Ngoài ra trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vấn đề tương tự cũng xảy ra : trong khi hầu hết các dự báo đềukhẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơ tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - cơ quanđóng vai trò chủ đạo trong việc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm huyếtlần lượt nộp đơn xin thôi việc Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp phòng (ông Kiều Hữu Dũng, Vụtrưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi ngân hàng ; ông Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch

thuộc NHNN ) ( Vân Anh, 2008 ).

Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Tổng công ty Hàng khôngViệt Nam nói chung và của Văn phòng khu vực Miền Nam nói riêng có thể xem là thành công nếu chỉ xét về sốlượng lao động gia tăng hàng năm Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thểkhông thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trí cao và quan trọng hơn trongcác công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranh của VNA Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thìphải cần có một thời gian khá dài ( khoảng một năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bản cũngnhư công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thời gian lâu hơn Trong Đại hội Côngnhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong Tổng công ty Hàng không ViệtNam cũng như trong VPKVMN đã được nêu lên và được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến nào chothấy có được một hướng đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong côngty

Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắnkết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết vớicông ty như thế nào? Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết,

lòng trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty Hàng Không Việt Nam Vì vậy, đềtài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “được chọn để thực hiện Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được và thuhút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty Các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đềtài :

- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?

- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại VPKVMN?

- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với VPKVMN như thế nào ?

2.Mục tiêu của đề tài:

- Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức độ thỏa mãn của người laođộng nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.

3.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như các nguyên nhân nghỉ việc củanhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:

- Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp cho lãnh đạo VPKVMN có cơsở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong chính sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện nay theo đặc điểm cá nhân.Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng như hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại côngty nhằm gia tăng lòng trung thành của họ đối với công ty.

- Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hoạt động quản trị nhân sự tại côngty Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói lên quan điểm , ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sựđi sâu sát với tình hình để kịp thời có những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.

4.Phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines

- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sự được thu thập tại VPKVMNqua 5 năm từ 2003 đến 2007

- Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các nhu cầu được thực hiện tạinơi làm việc.

- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan tới công việc

5.Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:

5.1Đối tượng nghiên cứu

- Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines

- Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và đang làm việc tại các công ty khác trên địa bànthành phố Hồ Chí Minh.

5.2Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN Vietnam Airlines trong thời gian từ năm2003 đến năm 2007

- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian qua bằng phương pháp địnhtính.

- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp Mẫu khảo sát sử dụngtrong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu thuận tiện với khoảng 200 lao động hiện đang làmviệc tại VPKVMN và khoảng 30 người đã nghỉ việc tại VPKVMN

- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :

 Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động  Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.

 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

 Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

 Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và thực hiện các kiểm địnhmô hình nghiên cứu

năng lực làm việc tốt lại chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty, doanhnghiệp cần có họ rất lớn.

1.1.2Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được thể hiện ra trong quátrình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong cácyếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đanglàm việc trong doanh nghiệp.

Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong điều kiện xã hội đang pháttriển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định.Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực nàyđúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đápứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.

1.1.3Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinhtế - xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề nàyđang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan điểmkhác nhau:

- Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sốngcon người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là,nguồn nhân lực bao gồm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả nănglao động

- Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam [2] : “ nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyếtđịnh, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người laođộng có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi mộtnền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực trên cảba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dụctiên tiến gắn liền với nền khoa học hiện đại

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồnsáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuấtkinh doanh đó Tuy nhiên, như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài màkhông có đức là người vô dụng” Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải đề cập đến sự kết hợp hài hòa

giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người,cộng đồng và hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện.

1.1.4 Nhu cầu

Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường chú trọng vào việc thỏa mãncác nhu cầu (Mendenhall, 1995) Có nhiều quan điểm và cách phân loại nhu cầu khác nhau Nghiên cứu củaCommitment @Work – công trình được thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước,cho thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc thang nhu cầu củaMaslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình nghiên cứu Nghiên cứu này thực hiện khảo sát vàphân tích nhu cầu của nhân viên theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theonăm nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tựhoàn thiện.

1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công Nghiệp, tài sản vật chất như máy móc,

nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn pháttriển của nền kinh tế tri thức toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh Những người sởhữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau : từnhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nângcao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quátrình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đốivới các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp : nhân viên giỏi là nhân tố

quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹnăng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất laođộng mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần mộtngười lao động hay một nhà quản lý bình thường Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp vớinăng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quảkhả quan

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong

nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này ; họ nắm bắt các kiến thứcvà kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển Khi nhà quản trị xâydựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiệndiện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũngnhư điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp : Khi một

nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũyđược trong thời gian lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phảiđào tạo , đầu tư thời gian và tiền bạc Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lượckinh doanh , các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắmbắt bí mật công nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽcàng tồi tệ hơn Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ănkhác…

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp : Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động nhân viên mới nắm bắt

được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng nhưchi phí cơ hội Công ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc Sau đó còn mất một thời giandài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc Vấn đề tuyển dụngđược người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽtrở thành một vấn đề nan giải

1.3 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người laođộng tại nơi làm việc Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối vớicông việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc.

Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and Williams (1998), Ellickson(2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: SmithP.C Kendal và Hulin C.L năm 1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhânviên về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker (2001)… Trong khi đóVroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổchức (trích dẫn trong Price, 1997 ) Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhânviên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõhơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá caonhất hoăc kém nhất ( DeConinck and Stilwell C.D 2004).

Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung, các nhà nghiên cứu ứngdụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 Thang đo này đượcđánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhânvà cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triểnvà thăng tiến trong tổ chức.

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên;phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.

Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức “ củaTS Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cựcđối với việc làm trong tổ chức” Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và trên cơ sở đó đánh giá mức độảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc “ đến mức độ thỏa mãn chung trong công việcvà sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sửdụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viênđược thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc

Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạoGhi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệmXã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr 9.

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnhtrong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

- Bản chất công việc.

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.- Lãnh đạo.

- Đồng nghiệp.- Tiền lương.- Phúc lợi.

- Điều kiện làm việc.

1.4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay nghề cao từ nơi này sang nơikhác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều,trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiệntại Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp Họ vừa phải tập trung phát triển sản phẩm, dịchvụ ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.

Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường : lượng cầu về người tài, lao động cóchuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơntrên thị trường lao động Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiệnkhông thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.

Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một thị trường lao động hiệu quả.Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làmcho nền kinh tế hoạt động hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên Không có sự dichuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không linh động; điều này làm chohoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển củamột đất nước Tình trạng di cư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng nhưở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính pháp chế, tạm thời nhằm ngăn cảnhay làm khó sự di chuyển này ( ví dụ gắn với hộ khẩu ) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gâythêm những khó khăn cho xã hội ( Nguyễn Quang A , 2007 ).

Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống hiến nhiều hơn cho công ty?Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn Trênthế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc vềđịnh nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001) Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Workcủa Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada,Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn chocông việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà

khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.

- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghịlương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).

Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau của các tổ chức, doanhnghiệp ở Việt Nam Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn

đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔCHỨC

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu vềCommitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấycó mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting ứngdụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sựgắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên:

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:Lương và phúc lợi.

Quản lý thay đổi.Đào tạo và phát triển.

Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.Cân bằng cuộc sống.

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:An toàn.

Phần thưởng.

Xã hội – Được yêu mến.Đào tạo và phát triển.

Cân bằng cuộc sống – công việc.

Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cáchthỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc.

- Bản chất công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến- Lãnh đạo

- Đồng nghiệp- Tiền lương- Phúc lợi

- Điều kiện làm việc

(Trần Thị Kim Dung, 2005 ).

1.6 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc , các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có nhữngtác động đến lòng trung thành của người lao động Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuấtphát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâmniên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn ngườilao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đốivới doanh nghiệp.

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và mức độ gắn kết vớidoanh nghiệp Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước Phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổiđời cao hơn, thâm niên cao hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn caohơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford, 2004 ) Tuy nhiên trong nghiêncứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên đối với tổchức còn các đặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng.

Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS Trần Kim Dung cho thấy trình độ học vấn không có tác độngnhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động đến lòng trung thành của nhân viên.

Trong đề tài này sẽ ứng dụng các mô hình trên để đánh giá mối quan hệ của sự thỏa mãn các yếu tố thànhphần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có một sốđiều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại VPKVMN : Kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu tốĐãi ngộ ; Kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi trường tác nghiệp Thêm vào môhình một yếu tố : Đánh giá Mô hình nghiên cứu tổng quát :

Đặc điểm cá nhân :- Giới tính

- Tuổi- Học vấn- Chức vụ - Đi làm thêm

Lòng trung thành của nhân viênBản chất

công việc

Đào tạo – phát triển

Đánh giá

Đãi ngộ

( Lương + Phúc lợi )

Môi trườngtác nghiệp

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VPKVMN VNA

Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam –

Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1Lịch sử hình thành và phát triển:

Tiếp nối sự phát triển của Hàng không dân dụng Việt Nam, Tháng 4/1993, Hãng Hàng không Việt Namđược thành lập, là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam.

Ngày 27/5/1995, Thủ tướng chính phủ ký quyết định thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam(Vietnam Airlines Corporation), trên cơ sở liên kết hơn 20 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng không, doVietnam Airlines làm nòng cốt.

Ngay từ những ngày đầu thành lập, hàng không Việt Nam được phân chia hoạt động theo 3 khu vực chínhlà: Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miền Trung, Văn phòng khu vực miền Nam.

VPKVMN được thành lập theo quyết định số 95/HKVN ngày 12 tháng 5 năm 1993 của Tổng Giám đốcHãng hàng không quốc gia Việt Nam Ngày nay VPKVMN là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Hàngkhông Việt Nam, có trụ sở tại 49 Trường Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấuriêng để giao dịch Từ khi thành lập đến nay, VPKVMN luôn đạt được sự tăng trưởng trung bình hàng nămkhoảng 20%

2.1.2Chức năng nhiệm vụ:

Quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không dân dụng gồm 4 giai đoạn: Dịch vụ bán vé đặt chỗ; Dịch vụ trướckhi bay - như làm thủ tục check-in, thông báo thông tin về chuyến bay và những trợ giúp khác ; Dịch vụ trong khibay - những dịch vụ trên máy bay do phi hành đoàn thực hiện trong suốt hành trình bay : hướng dẫn sử dụng cáctrang thiết bị dành cho hành khách, cung cấp suất ăn, các phương tiện giải trí và những trợ giúp khác ; Dịch vụ saukhi bay là những dịch vụ thực hiện ở ga đến như đưa hành khách từ máy bay vào nhà ga, làm thủ tục check-out, truytìm hành lý thất lạc và những trợ giúp khác

VPKVMN thực hiện khâu đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không, có chức năng chính làphân phối các sản phẩm dịch vụ hàng không dân dụng của Tổng công ty Hàng không Việt Nam Các sản phẩm dịchvụ này gồm có: vận chuyển hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm Thị trường hàng không dân dụng được phânchia theo khu vực địa lý, mỗi văn phòng khu vực hoặc văn phòng đại diện ở nước ngoài đảm nhận một khu vực thịtrường của mình VPKVMN đảm nhận việc khai thác và phát triển thị trường phía nam bao gồm các tỉnh từBình Thuận trở vào đến tận Cà Mau.

Để thực hiện chức năng phân phối trên thị trường khu vực phía Nam, VPKVMN đề ra các nhiệm vụ chiếnlược sau đây:

- Thực hiện chính sách bán các sản phẩm dịch vụ hàng không (bao gồm: vận chuyển hành khách, hàng hoá,bưu kiện, bưu phẩm) của Tổng công ty Hàng không Việt Nam thông qua mạng bán vé trực tiếp và hệ thốngđại lý trong khu vực phía nam.

- Giám sát dịch vụ mặt đất, trên không đối với các chuyến bay của Tổng công ty Hàng không Việt Nam tạicác sân bay địa phương thuộc khu vực miền nam

- Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phương, các cơ quan, tổ chức Việt Namvà nước ngoài tại tỉnh, thành phố thuộc khu vực miền Nam.

Các nhiệm vụ chiến lược được triển khai thành các nhiệm vụ cụ thể sau đây:

- Xây dựng kế hoạch phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn hạn của VPKVMN trên cơ sởđịnh hướng thị trường và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Hãng HKQGVN.

- Tổ chức triển khai các định hướng, chính sách kế hoạch thương mại trong khu vực Miền Nam theo quyếtđịnh của Hãng HKQGVN.

- Điều phối các hoạt động nhằm thực hiện các chính sách khai thác thị trường về hành khách, hành lý, hànghóa và bưu kiện trong khu vực miền Nam.

- Đàm phán, ký kết và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạt động của VPKVMN theophân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc.

- Quản lý hệ thống Thông tin - Tin học, hệ thống thông tin quản lý tại VPKVMN Tham gia triển khai xâydựng các phần mềm ứng dụng, hỗ trợ về công nghệ thông tin cho các đơn vị tại khu vực phía Nam.

- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại cho máy bay của VNA với các sânbay lẻ thuộc khu vực theo phân cấp quản lý.

2.1.3Cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại VPKVMN VNA ( Phụ lục 1 ).

VPKVMN được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phát huy năng lực chuyên môn cũng nhưphân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn bộ văn phòng Cơ cấu tổ chứcVPKVMN cụ thể như sau:

Lãnh đạo văn phòng : Giám đốc là người đại diện pháp nhân của VPKVMN và chịu trách nhiệm trước tổngcông ty về tổ chức, quản lý và mọi hoạt động của văn phòng theo đúng chức năng nhiệm vụ được giao Phó Giámđốc là người hỗ trợ cho Giám đốc trong công tác tổ chức điều hành các hoạt động Phó Giám đốc chịu sự phân côngcông việc của Giám đốc, thay mặt cho Giám đốc giải quyết các công việc khi được phân công ủy quyền, chịu tráchnhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về những công việc được giao.

Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phân công nhiệm vụ của Tổng côngty và Ban Giám Đốc VPKVMN.

2.1.4Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

Với những lợi thế về thị trường, cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc và sự nỗ lực của toàn bộ cán bộcông nhân viên của Văn phòng, trong những năm qua VPKVMN không ngừng tăng trưởng Dưới đây là các kết quảhoạt động các năm gần đây của VPKVMN:

- Kết quả về doanh thu:

Hành khách 1,555.4 1,723.1 2,099.4 2,380.3 3012.4 3952.0

Tổng Doanh thu 1,926.0 2,204.8 2,771.8 3,320.9 3861.9 4701.0Tỉ lệ tăng trưởng ( % ) 10.02 14.48 25.72 19.81 16.29 21.73Nguồn : BC kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của VPKVMN từ 2003 – 2007

Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua các năm

Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN

500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000

1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000 8.000.000 9.000.000 10.000.000

-1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Lương tháng bình quânBình quân DT/ngườiDoanh thu/1VNĐ lương

Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát triển của Hàng không ViệtNam là rất khả quan Tuy vậy, hiện tại còn nhiều khó khăn VPKVMN cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duytrì đà tăng trưởng góp phần đưa Hàng không Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực trong vài nămtới.

2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN

Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520 người trong đó : - Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60%

- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: 8 người- Số lao động dưới 30 tuổi là 266 người chiếm 52% tổng số lao động tại công ty- Về trình độ :

Hàng không là một ngành kinh tế dịch vụ đặc thù, đòi hỏi khoa học kỹ thuật công nghệ cao nên dịch vụ củanó có tính đồng bộ và yêu cầu phải cung cấp cho khách hàng chính xác các địa điểm và thời gian quy định Do đóđòi hỏi phải có nguồn nhân lực khá đông đảo, phong phú , đa dạng với nhiều chuyên môn khác nhau và VPKVMNcũng nằm trong yêu cầu chung này Lực lượng lao động tại VPKVMN chủ yếu là lao động được tuyển chọn có trìnhđộ cao đáp ứng được những yêu cầu đào tạo đặc thù của ngành Quá trình đào tạo, trang bị kiến thức về hàng khôngcho một lao động mất thời gian dài và tốn chi phí Nhưng điều quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công nhân viên đóphải phối hợp với nhau một cách ăn khớp để tạo ra những dịch vụ hoàn chỉnh có chất lượng và độ an toàn cao đápứng nhu cầu của khách hàng.

Tuy văn phòng chuyên về dịch vụ thương mại, có nhiều vấn đề chuyên môn tương tự như những ngành kinhtế khác nhưng những kiến thức vẫn có tính đặc thù rất cao; do đó , khi nhân viên nghỉ việc ra làm những ngànhkhông liên quan phần lớn đều phải mất thời gian đào tạo lại Nhưng có một thực tế là nhân viên sau khi nghỉ việc tạiVPKVMN sau khi nghỉ việc đều dễ được các công ty khác tuyển dụng vì tiêu chuẩn đầu vào cao ( nhất là trình độ vềngoại ngữ ) và được đào tạo cơ bản tốt.

2.3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊNTẠI VPKVMN

2.3.1Thực trạng nhân sự tại VPKVMN

Trong thời gian từ năm 2005 trở lại đây, số lượng nhân sự tại VPKVMN tăng lên rất nhanh, đến cuối năm2007 số lượng nhân viên đã là 520 người tăng 18% so với năm 2004 Mức tăng này một phần thể hiện tốc độ pháttriển của công ty để đáp ứng kịp thời nhu cầu đi lại tăng lên rất cao của thị trường; một phần cho thấy định hướngphát triển lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng đội ngũ lao động chuyên nghiệp cótrình độ, kỹ năng cao Tuy thuộc ngành Hàng Không – một trong những ngành có mức độ ứng dụng khoa học côngnghệ cao – nhưng riêng khối nhân viên thuộc VPMN lại không liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật mà chỉ tập trungvào các kỹ năng thương mại và kỹ năng phục vụ khách hàng Do đó, nhân viên của công ty vẫn có thể sử dụng cáckiến thức được đào tạo tại công ty khi đi ra các công ty khác.

Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể trong năm 2005 tuyển vào hơn 100 lao động cho nhiều vịtrí công việc từ chuyên viên cho đến nhân viên; năm 2006 tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 laođộng cộng với sự bổ sung 20 chuyên viên đào tạo từ nước ngoài về Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển rangoài làm cũng chiếm một con số đáng kể Những nhân sự nghỉ việc trong đó có nhiều nhân viên, cán bộ là nhữngngười đã có thời gian dài làm việc và đang giữ những vị trí chủ chốt tại công ty Năm 2006 có một cán bộ cấp phòng, 5 cán bộ phụ trách cấp tổ đội và khoảng 20 nhân viên nghỉ việc Tới năm 2007 số lượng người nghỉ việc tăng lên :phòng thông tin tin học thay 11 chuyên viên chiếm hơn 50% quân số của phòng; trưởng phòng chuyển công tác vềtổng công ty Phòng Phát Triển Bán có ba cán bộ đội, tổ và ba nhân viên nghỉ việc ra làm cho các công ty nướcngoài, ba nhân viên khác xin nghỉ để đi du học nước ngoài Phòng Hàng hóa : trưởng phòng và 5 chuyên viênchuyển sang công ty khác… đó là thống kê sơ bộ trên số lượng chuyên viên có trình độ, kỹ năng cao và đã có thời

gian dài cống hiến cho công ty Còn đối với số lượng nhân viên bán vé, nhân viên bảo vệ và bốc xếp thì số lượngthay đổi liên tục, hàng năm đều phải tuyển dụng thêm để đảm bảo lực lượng phục vụ khách.

Khối lượng công việc gia tăng, số lượng nhân viên cũng gia tăng tương ứng nhưng việc bố trí sử dụng laođộng lại chưa thực sự hiệu quả Yêu cầu tuyển dụng của công ty là cao so với thị trường lao động; công tác tuyểndụng cũng rất bài bản, chuyên nghiệp ( được đánh giá là ở trong top 50 nhà tuyển dụng tại thành phố Hồ Chí Minh)nên đầu vào nguồn lao động của công ty là đồng đều về chất lượng chuyên môn cũng như trình độ ngoại ngữ Nhưngkhi bố trí vào công việc cụ thể thì ở nhiều vị trí công việc cụ thể mức năng lực như vậy là quá cao so với yêu cầucông việc đề ra và rất ít khi phải sử dụng tới các kỹ năng khác như ngoại ngữ, chuyên môn cơ bản hàng không

Việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trong thị trường lao động hiện nay, nhưng đó là trong trường hợpbiến động trong phạm vi cho phép và những biến động đó không gây tác động nhiều đến kết quả hoạt động kinhdoanh của công ty Cụ thể đối với VPKVMN, sự thay đổi của lực lượng lao động phổ thông không ảnh hưởng lớnđến công ty mà vấn đề chính nằm ở sự biến động lực lượng chuyên viên, cán bộ quản lý Những chuyên viên nghỉviệc phần lớn là những người có năng lực, kinh nghiệm làm việc trong các lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm tại côngty; có thể họ là những người đã làm việc cho VNA trong thời gian dài 5 – 10 năm cũng có những chuyên viên chỉmới làm việc trong VNA khoảng dưới 3 năm nhưng năng lực làm việc và những đóng góp của họ cho VNA là rấtlớn

Đối với những chuyên viên, cán bộ đã gắn bó lâu dài với VNA thì vấn đề họ nghỉ việc là một quyết định khókhăn Việc này chỉ xảy ra khi họ gặp phải vấn đề trầm trọng vượt quá sức chịu đựng ( bất đồng quan điểm với lãnhđạo, bị chèn ép, không giao công việc cụ thể… ); đối với những chuyên viên mới làm việc cho VNA lý do nghỉ việcphần nhiều là do chế độ quản lý, đãi ngộ không hợp lý và không có điều kiện phát triển… (rất nhiều chuyên viêntrước khi vào VNA đã làm ở công ty nước ngoài với mức lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn ) Những chuyênviên này sau khi ra bên ngoài đều tìm được những công việc tốt hơn, vị trí cao hơn ( phần lớn là vị trí quản lý ) vàchế độ đãi ngộ cao hơn ở những công ty nước ngoài ( ngân hàng HSBC, ngân hàng Standar charter, Công ty dầunhớt BP, Bảo hiểm AIA , các công ty phần mềm, các công ty giao nhận vận tải hàng hóa … ) cũng như các hãnghàng không khác đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam như Brunei, Mỹ, Malaysia, Jetstar Pacific, Viet Jet Air,Indochina Airlines… Và một phần khác thì tự mở công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch, đại lý vé máy bay, côngty giao nhận hàng hóa…

Việc các chuyên viên nghỉ việc ra làm cho các công ty khác gây ra việc thiếu hụt nhân sự có chuyên môn ,kinh nghiệm và phải mất thời gian dài để đào tạo lại cho những vị trí chủ chốt đó gây ảnh hưởng lớn đến kết quảkinh doanh của công ty Ví dụ như bộ phận quản lý Tour và khách đặc thù khác, từ năm 2005 đến nay nhân sự đãthay đổi gần hết, 9 chuyên viên nghỉ việc chỉ còn lại 1 chuyên viên cũ bổ sung thêm 3 chuyên viên mới và hệ quả làkết quả bán trong lĩnh vực này giảm sút hơn 50 % trong khi tổng thị trường vẫn tăng trưởng đều hàng năm.

Nhưng vấn đề quan trọng khác là một số chuyên viên chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp củaVNA, với những kinh nghiệm đã có tại VNA , nắm bắt rất kỹ tình hình cũng như chính sách của VNA các quyền

hạn, sự linh động của các cộng ty nước ngoài họ đã cạnh tranh rất tốt với VNA và giành thị phần của VNA trongnhững khu vực họ khai thác.

Sự ra đi của những chuyên viên này không chỉ ảnh hưởng về kết quả kinh doanh mà nó còn trực tiếp ảnhhưởng đến những lao động khác đang làm việc tại công ty gây ra tâm lý hoang mang, cũng như tư tưởng tìm việcmới : tâm lý chung của người lao động trong một môi trường có nhiều người nghỉ việc - mà lại là những người đãgắn bó lâu dài với công ty cũng như những người có năng lực tốt – là sự lo lắng, phân vân và so sánh; họ tìm hiểunguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế cộng với sự hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là độnglực để tiếp tục gây nên sự biến động nhân sự trong thời gian tới Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhậnkhông tốt về môi trường làm việc tại VNA, và chắc chắn là cảm nhận này của họ sẽ được truyền ra bên ngoài thôngqua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương hiệu của VNA trong vấn đề tuyển dụng lao động.

2.3.2Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự gắn kết của họ với VănPhòng Khu Vực Miền Nam

2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh

Xuất phát điểm VNA là một công ty nhà nước với bộ máy quản lý hành chính cồng kềnh, chồng chéo; cácchế độ đều tuân theo quy chế công chức nhà nước, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các công ty con của VNAvề các chính sách hoạt động và phát triển nói chung cũng như chính sách nhân sự nói riêng Trong giai đoạn pháttriển, sự linh hoạt trong các chính sách là hết sức cần thiết để phản ứng kịp thời với sự thay đổi của thị trường,nhưng với cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh sự quyết định một vấn đề phải qua nhiều cấp, mất thời gian dài làmgiảm năng lực cạnh tranh của công ty cũng như sức sáng tạo của nhân viên giỏi VPKVMN còn phải tuân theo cơchế quản lý “xin – cho” – một cơ chế xuất phát và tồn tại từ cơ chế bao cấp nhà nước Mọi vấn đề liên quan đến lợiích chung của tổng công ty nếu có liên quan đến bộ phận khác hay công ty con khác, họ không xem đó là nhiệm vụphải thực hiện mà xem như một sự ban phát; các ông ty con, các chuyên viên thực hiện đều phải chịu cảnh xin – chovới thủ tục hành chính hết sức rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người quyết định Điều này tạo ra tiền lệ xấu cho việcgiải quyết công việc về sau.

2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc

Thời gian đào tạo ban đầu khá dài ( hơn 2 tháng ) cộng thêm thời gian thử việc 2 tháng nhân viên khôngđược tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu là học lý thuyết; hơn nữa thời gian này người lao động chỉ được trợcấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) và lương thử việc thấp Điều này gây ra khó khăn cho những người có tài, có nănglực muốn gia nhập công ty ( họ có thể đang làm tại công ty nước ngoài hoặc các công ty khác với mức lương caohoặc tương đương với mức lương được đề nghị, nên họ khó có thể rời bỏ công việc cũ hoặc sẽ tìm công ty khác vìmức thu nhập quá thấp không đủ cho nhu cầu cơ bản trong khoảng thời gian kéo dài ).

2.3.2.3 Công việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực, quyền hạn )

Công việc chưa được mô tả rõ ràng, nhiều vị trí công việc được giao thực sự không yêu cầu chuyên môncao, không có nhiều áp lực, không tạo được điều kiện cho người lao động phát huy năng lực, sức sáng tạo cũng nhưkhông đúng với nguyện vọng ban đầu khi tham gia tuyển dụng của họ Việc phân bổ công việc, nhân sự chưa hợp lýgây nên sự phân bì giữa các bộ phận ( nhiều bộ phận việc nhiều nhưng nhân sự ít trong khi có những bộ phận côngviệc nhẹ nhàng nhưng lại được phân bổ nhiều lao động )

Việc thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn nhất là trong việc thống nhất ý kiến và những quyền hạn,nguồn lực được giao để thực hiện công việc : Một công việc nhưng do nhiều bộ phận quản lý như công tác quảngcáo, có sự chồng chéo giữa bộ phận quản lý của tổng công ty và của VPKVMN; nhiều việc được giao cho người laođộng phụ trách như quản lý tuyến đường bay quốc tế, người lao động không có quyền hạn thực hiện bất cứ một chứcnăng nào về chuyên môn, khi có nhu cầu điều chỉnh đều phải làm công văn gửi qua nhiều bộ phận để chờ sự phêduyệt của bộ phận quản lý trực thuộc tổng công ty trong khi họ vẫn phải chịu trách nhiệm, điều này gây khó khăncho việc điều chỉnh chính sách, giá cả trên thị trường hiện nay và gây ức chế cho người thực hiện

Thời gian họp hành để triển khai, tổng kết công việc là cần thiết nhưng nếu tổ chức họp quá nhiều, họpnhưng không đưa ra được kết luận cho vấn đề thì lại là yếu điểm Có những bộ phận thời gian họp và chuẩn bị nộidung họp chiếm gần hết thời gian làm việc trong tháng Ngoài họp tại văn phòng, còn rất nhiều cuộc họp tại tổngcông ty nhưng phần lớn đều không mang lại những kết quả mong muốn và tạo ra cảm giác nhàm chán và tư tưởngđối phó của nhân viên.

Một số tổ đội dược điều chuyển sang phòng chuyên môn khác nhưng lại không chuyển đổi về quản lý hànhchính : như đội Tour trực thuộc phòng Phát Triển Bán được điều chuyển sang phòng Bán Vé đặt chỗ nhưng nhânviên vẫn trực thuộc phòng PTB tạo sự ức chế trong việc thực hiện công việc cũng như trong vấn đề đảm bảo quyềnlợi cho người lao động.

2.3.2.4 Chế độ lương bổng, đánh giá

Phương thức đánh giá chưa thật hợp lý, với sự tự đánh giá bản thân và đánh giá qua việc bình bầu của tậpthể Cách thực hiện vẫn dựa chính trên cảm tính và tình cảm, mối quan hệ của mỗi cá nhân là chính; dù bạn làm tốtcông việc nhưng nhiều khi lại không được tập thể đánh giá cao và đánh giá đúng với hiệu quả công việc bạn làm Vềyếu tố đánh giá nhóm, không có phương pháp đánh giá công bằng chỉ đánh giá được những bộ phận có kết quả côngviệc được lượng hóa; còn đối với những bộ phận không lượng hóa được kết quả thì không có sự đánh giá liên tục màchỉ có sự đánh giá định kỳ vào cuối năm tạo ra sự mất công bằng giữa các bộ phận và giữa các cá nhân Sự đánh giácủa lãnh đạo cũng chưa công bằng, hợp lý và kết quả của đánh giá chưa được sử dụng nhiều trong việc đãi ngộ nhânviên.

Tuy là doanh nghiệp kinh doanh nhưng cơ chế lương của công ty vẫn phải theo khung lương nhà nước – sựphân bổ lương cào bằng theo chức vụ và theo thâm niên – đây là một trong những vấn đề khó khăn của công ty hiệnnay Khi muốn giữ chân lao động giỏi, nhất thiết cần phải có sự đãi ngộ hợp lý trước hết là về vấn đề trả lương đúngtheo năng lực của họ; và tiếp theo đó là các chế độ thưởng hợp lý kịp thời cho những kết quả tốt mà nhân viên mang

lại nhằm kích thích cũng như ghi nhận đóng góp của họ cho công ty Mức lương hiện tại của nhân viên tại công tyrất khó và chậm thay đổi : thời gian để tăng lương theo đúng quy định là 3 năm, không có trường hợp riêng biệt -một thời gian quá dài so với tình hình thị trường lao động hiện tại Mức lương của nhân viên là cứng nhắc, nó cốđịnh trong một năm cho dù tình hình kinh tế chung có gặp khó khăn, lạm phát gây tâm lý bất an cho người lao động.

2.3.2.5 Phương thức quản lý – giao quyền

Vấn đề quản lý có nhiều bất cập, sự phân chia quản lý cũng như giao quyền, ủy quyền chưa phù hợp Rấtnhiều bộ phận chịu sự quản lý vượt cấp trong khi cán bộ quản lý cấp trung lại không được giao quyền hạn; nhưngvấn đề đặt ra là lãnh đạo cấp cao không thể quản lý trực tiếp tất cả mọi nhân viên, mọi việc và họ cũng không sâu sátvề nhân viên bằng quản lý trực tiếp trong bộ phận nhỏ mặc dù họ có thể giỏi hơn Điều này cũng tạo ra sự bất cậptrong quản lý công việc của các phòng ban và gây khó xử cho nhân viên.

Cụ thể sự phân chia nhân sự về các bộ phận chưa hợp lý: nhiều bộ phận ít việc nhưng lượng người đượcđiều chuyển về nhiều trong khi những bộ phận rất nhiều việc thì số lượng nhân viên không tăng lên mà lại có chiềuhướng giảm đi làm giảm năng suất lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động Tuy nhiên do số lượng nhân viênnhiều nên vẫn chưa xuất hiện tình trạng công việc bị ứ đọng, nó chỉ làm phát sinh sự so sánh giữa các nhân viên vớinhau Thời gian làm việc tại một vị trí của một chuyên viên khoảng 2 năm, sau đó được điều chuyển sang một vị trícông việc mới để giảm yếu tố nhàm chán trong công việcvà tạo ra động lực làm việc mới, cơ hội để nắm bắt , họchỏi những kỹ năng mới Sự thay đổi trong công việc phụ thuộc vào quyết định của ban giám đốc chứ không do cánbộ cấp Phòng quản lý trực tiếp do đó sẽ khó có sự điều chuyển mang lại hiệu quả cao vì ban giám đốc không thể đisâu sát vào nhân viên như các cán bộ quản lý cấp phòng ban

Việc quản lý nhân viên theo thời gian làm việc chưa mang lại sự hiệu quả đối với nhân viên một số bộ phậnnhất là đối với nhân viên kinh doanh Họ cần sự linh động để thực hiện công việc, giao tiếp khách hàng nhưng lạiquản lý theo thời gian có mặt tại công ty ( nếu có công việc đi ra khỏi công ty phải có giải trình phức tạp ) Vấn đềnày thường hay gây ra bức xúc cho nhân viên nhất là những nhân viên giỏi.

2.3.2.6 Điều kiện thăng tiến

Những nhân viên giỏi vẫn được giao cho những công việc quan trọng, nhưng phải mất một thời gian dài thửthách Vì mức độ công việc không thực sự có nhiều vấn đề đột phá và nếu có những yếu tố mới cũng khó phát triểnđược vì vấn đề cơ chế quản lý Điều kiện thăng tiến tại VPKVMN rất khó khăn, nó vẫn phụ thuộc theo cơ chế nhànước Một nhân viên giỏi, có năng lực nhưng để được thăng tiến trong công việc thì cần phải có một thời gian dàiphấn đấu và quan trọng hơn vẫn là vấn đề về các mối quan hệ Do đó nếu nhân viên giỏi đơn thuần thì cơ hội thăngtiến cũng không cao Điều này làm cho những nhân viên có năng lực sẵn sàng từ bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội tốthơn.

2.4 THỰC HIỆN KHẢO SÁT

Quy trình nghiên cứu có thể tóm tắt theo sơ đồ sau:

Mục tiêu nghiên cứu

Gải pháp và kiến nghịMô hình lý thuyết

Xác định nhu cầu thông tin

Chọn thang đo và xây dựng bảng câu hỏi

Tiến hành khảo sát chính thức

Kiểm định thang đo

Phân tích hồi quy

Sơ đồ 2.3 : quy trình nghiên cứu2.4.1Mô hình lý thuyết

Trên thực tế , có rất nhiều nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên với công ty với mức độ ,cường độ và hình thức khác nhau Những tác động này có thể là tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp và cónhiều tác động chúng ta khó có thể nhận biết được Xuất phát từ mô hình nghiên cứu tổng quát đưa ra trong chương1 và lý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội để xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu :

Lòng trung thành = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc, Môi trường, Lãnh đạo )

Hay Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 ) Bảng 2.2 : mô tả các biến trong mô hình

BiếnKý hiệuMô tả biến

Lòng trung thành Y Lòng trung thành của nhân viên với công ty.

Mức độ hài lòng về các yếu tố đào tạo và cơ hộithăng tiến trong công ty

Biến Lòng trung thành ( Y ) là biến phụ thuộc của mô hình

2.4.2Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin:

Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin chi tiết sau: Thông tin về sự thoả mãn của người lao động trong VPKVMN:

Cảm nhận của người lao động về các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự ở VPKVMN:

- Chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: người lao động cảm nhận như thế nào về chính sách đào tạo và

phát triển? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợp với công việc của họ hay không? Mức độ quan tâm,thích thú của họ đối với các chương trình đào tạo? Chính sách phát triển nhân viên có đáp ứng được nhữngmong đợi của họ hay không? Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến hay không ?

- Đánh giá nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về phương thức đánh giá nhân viên?

Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công bằng hay không ? Nó có mang lại những lợi ích giúphọ hoàn thành công việc tốt hơn cũng như kích thích họ nỗ lực tự hoàn thiện bản thân hay không? Mức độkích thích đến đâu? Theo người lao động, việc đánh giá nhân viên được các cấp quản lý coi trọng như thếnào và kết quả này có được sử dụng hiệu quả không ?

- Chính sách đãi ngộ nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về chính sách đãi ngộ của công ty ?

Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những mong đợi của họ hay không? Mức thu nhập của họ là caohay thấp, có đáp ứng đủ cho các nhu cầu cuộc sống hay không? Họ ý kiến như thế nào về các yếu tố đãi ngộbằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát, chế độ đồng phục, chăm sóc y tế…; vàcác yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm …

- Công việc: người lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm? Công việc có được mô tả rõ

ràng hay không, có đơn điệu hay nhàm chán lắm không? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bảnthân và mang lại kiến thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không ? Người lao độngcó hài lòng với phạm vi, cường độ, thách thức của công việc hiện tại hay không?

- Môi trường tác nghiệp: người lao động cảm nhận như thế nào về môi trường tác nghiệp, về Văn hoá doanhnghiệp trong VPKVMN? Đánh giá của họ về điều kiện vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nộibộ và bầu không khí làm việc? Họ có hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm soátthời gian làm việc hay không?

- Lãnh đạo : Đánh giá của người lao động đối với năng lực các cấp lãnh đạo như thế nào ? Lãnh đạo có quantâm đến người lao động hay không , có bảo vệ quyền lợi cho người lao động hay không ? Tác phong củalãnh đạo như thế nào, họ có được nhân viên tôn trọng, tin tưởng không?

- Lòng trung thành : Người lao động có tự hào về doanh nghiệp hay không? Họ cảm nhận như thế nào khi làmviệc tại đây, họ có sẵn sàng, nỗ lực cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp không? Họ có trung thành với doanhnghiệp khi có những biến động hoặc cơ hội tốt hơn không?

- Cảm nhận chung của người lao động về tất cả các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự: Về tổng quát,người lao động có hài lòng với chính sách nhân sự hiện nay ở VPKVMN hay không? Họ hài lòng ở mức độnào?

 Một số thông tin cá nhân người lao động

Ngoài các cảm nhận về các yếu tố trên, một số thông tin về đặc điểm cá nhân người lao động cũng cần được thu thậpđể đánh giá ảnh hưởng của chúng tới lòng trung thành của nhân viên đối với công ty Các thông tin này bao gồm :- Giới tính

- Trình độ văn hóa - Mức thu nhập- Tuổi đời

- Thời gian làm việc tại công ty