GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VMEP

luan van

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

ĐỀ TÀI :

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VMEP

CHUNG TUYẾT TRANG

BIÊN HÒA, THÁNG 10 NĂM 2013

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi lời cảm ơn đến ban giám hiệu trườngĐại học Lạc Hồng, quý thầy cô thuộc khoa Quản trị Kinh doanh Quốc tế đã dành hết trithức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trongsuốt thời gian học tập tại trường.

Em xin chân thành cảm ơn cô Trần Thị Thu Hiền đã tận tình giúp đỡ, trực tiếpdạy bảo, hướng dẫn để em hoàn thành tốt bài nghiên cứu khoa học Trong thời gianlàm bài nghiên cứu này, em không ngừng tiếp thu thêm nhiều kiến thức bổ ích mà cònhọc tập được ở cô tinh thần làm việc, thái độ nghiêm túc trong nghiên cứu khoa học,đây là những điều rất cần thiết cho em trong quá trình học tập và công tác sau này.Đồng thời xin gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc Công ty VMEP, các cô chú, anh

chị thuộc các phòng ban, đặc biệt là anh Huỳnh Văn Đang - Trưởng phòng nhân sự đã

hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình lao động thực tế và làmbài nghiên cứu tại công ty, cũng như đóng góp ý kiến quý báu để em hoàn thành tốt bàinghiên cứu của mình

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè đã động viên, khích

lệ và đóng góp ý kiến rất nhiều cho em trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Em xin chân thành cảm ơn!

Biên Hòa, ngày 01 tháng 11 năm 2013

Sinh viên

CHUNG TUYẾT TRANG

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Những đóng góp mới của đề tài 4

7 Cấu trúc của bài nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Một số khái niệm về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2.1 Khái niệm 5

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7

1.1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 Khái niệm và những nội dung về tuyển dụng nguồn nhân lực 8

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng 8

1.2.1.1 Khái niệm 8

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân lực 9

1.2.1.3 Vai trò và ý nghĩa 9

1.2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến tuyển dụng 9

1.2.2.1 Nhóm các yếu tố bên trong 9

1.2.3.2 Nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp 12

1.2.4 Nội dung quy trình tuyển dụng 13

1.2.4.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng 13

1.2.4.2 Nội dung quy trình tuyển dụng 14

1.3 Khái niệm mô hình phân tích SWOT 19

1.3.1 Khái niệm mô hình phân tích SWOT 19

1.3.2 Ứng dụng mô hình SWOT trong công tác tuyển dụng nhân lực 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY VMEP VIỆT NAM 22

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 25

2.2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty 25

2.2.2 Các phòng ban, phân xưởng 26

2.2.3 Tổng nguồn lực 30

2.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 31

2.3.1 Lĩnh vực hoạt động 31

2.3.2 Sản phẩm 32

2.3.2.1 Các loại xe công ty đang sản xuất kinh doanh 32

2.3.2.2 Một số hình ảnh sản phẩm của công ty 33

2.3.2.3 Đánh giá sản phẩm 34

2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 35

2.3.4 Định hướng phát triển của công ty VMEP 37

2.4 Tình hình tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty VMEP 38

2.4.1 Tình hình tổ chức nhân sự tại công ty VMEP 38

2.4.2.1 Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực 39

2.4.2.2 Nội dung quy trình tuyển dụng 40

2.4.2.3 Tình hình biến động số lượng và thành phần lao động qua 3 năm từ 2010 –2012 46

2.4.2.4 Đánh giá của ứng viên về quy trình tuyển dụng tại công ty VMEP 55

2.4.2.5 Một số đánh giá, nhận xét về quy trình tuyển dụng tại công ty 56

2.4.2.6 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng bằng ma trận SWOT 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VMEP 68

3.1 Thực trạng thị trường lao động gây ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực năm 2013 68

3.1.1 Trên thế giới 68

3.1.2 Tại Việt Nam 68

3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty 69

3.3 Mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 70

3.4 Các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty VMEP 70

3.4.1 Giải pháp hoàn thiện phương pháp thu hút ứng viên 71

3.4.2 Giải pháp tuyển dụng dựa vào thương hiệu kinh doanh 74

3.4.3 Giải pháp định vị nguồn nhân lực 76

3.4.4 Giải pháp chính sách ưu đãi nguồn nhân lực 76

3.4.5 Giải pháp nhà tuyển dụng hàng đầu 76

KẾT LUẬN 85 KIẾN NGHỊ 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤC LỤC

 GWH: Gold Way Holding Corporation

 FDI (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoài

 EU (European Union): Liên minh châu Âu

Bảng 2.3: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2011 - 2012 36

Bảng 2.4: Các thành phần tham gia phỏng vấn sơ bộ 44

Bảng 2.5: Bảng lực lượng lao động của VMEP 2010 – 2012 46

Bảng 2.6: Tình hình nhân sự năm 2011 – 2012 tại công ty VMEP 49

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại VMEP 2010 – 2012 50

Bảng 2.8: Tình hình tuyển dụng nhân sự tại VMEP năm 2012 52

Bảng 2.9: Số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên công tác năm 2012 53

Bảng 2.10: Kết quả số liệu điều tra về tình hình thực hiện các chính sách nhân sự và mức độ hài lòng về quy trình nhân sự của cấp quản lý và nhân viên phòng nhân sự tại công ty VMEP 55

Bảng 2.11: Kết quả số liệu điều tra về tình hình thực hiện các chính sách nhân sự và mức độ hài lòng về quy trình nhân sự của công nhân tại công ty VMEP 58

Bảng 2.12: Số lao động phải đào tạo lại và tuyển dụng lại năm 2012 61

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Nội dung trình tự quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp 13

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty 25

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức tại phòng nhân sự VMEP 38

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty VMEP 41

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Phân tích trình độ cán bộ quản lý tại công ty năm 2012 30

Biểu đồ 2.2: Lực lượng lao động của VMEP 2010 – 2012 48

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại VMEP 2010 – 2012 50

Biểu đồ 2.5: Biểu diễn kết quả điều tra về mức độ hài lòng của công nhân 59

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Lô gô của công ty VMEP 22

Việc tuyển dụng thành công đảm bảo cho Doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lựcphù hợp, tạo ra một sức mạnh giúp Doanh nghiệp có thể vượt qua mọi khó khăn thửthách trong quá trình hoạt động Ngược lại, tuyển dụng không thành công sẽ làm choDoanh nghiệp hoạt động không hiệu quả vì kế hoạch về nhân sự không được đảm bảo,làm tốn kém nhiều về thời gian cũng như chi phí tuyển dụng.

Nhận thức rõ được điều này nên công ty VMEP luôn lấy nhân lực làm nền tảngcho hoạt động kinh doanh và để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thươngtrường

Trong thời gian lao động thực tế tại công ty em đã được học hỏi rất nhiều kiếnthức thực tiễn cũng như thấy được tầm quan trọng và tính bức thiết về vấn đề tuyểndụng trong tình hình thực tế tại công ty, chính vì vậy em đã chọn đề tài “Giải pháphoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty VMEP” làm đề tài nghiên cứu đểphần nào đó góp sức cùng công ty hoàn thiện hơn quy trình tuyển dụng nguồn nhânlực Từ đó nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

- Tình hình nghiên cứu thế giới

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồnnhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới Và bởi vậy, đểthu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách tuyển dụng đểphát triển nguồn nhân lực Không ít người cho đây là một công việc khó khăn và dễgây nhàm chán Tuy nhiên, trong thời đại nền kinh tế tri thức, vai trò của chuyên viênquản lý nhân sự đã trở nên vô cùng quan trọng Nhiều doanh nghiệp trên thế giới đãnhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, bởi nhân viên chính là tài sản,huyết mạch của doanh nghiệp Vì vậy đã có nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới viết vềvấn đề nhân lực như George T.milkovich, John W Boudreau… để giúp các doanhnghiệp hoàn thiện nguồn nhân lực

- Tình hình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, sự gia tăng nhanh chóng của các doanh nghiệp và cạnh tranh toàncầu về nguồn nhân lực chất lượng cao làm cho thị trường lao động có chất lượng trởnên nóng bỏng Trong bối cảnh này, dường như các doanh nghiệp hầu như chỉ biếtphản ứng với tư duy ngắn hạn, chưa có những hành động hữu hiệu về mặt chiến lượcdài hạn

Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào công tác tuyển dụng nhân lựcnhằm tạo ra nguồn nhân lực chất lượng để có lợi thế cạnh tranh cao hơn Những khókhăn, hạn chế trong tuyển nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi

cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp Các doanh nghiệpcần có hệ thống quản trị nhân sự Đặc biệt với những chính sách về tuyển dụng mớicho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp

Hiện tại có rất nhiều đề tài về tuyển dụng nguồn nhân lực như:

- Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tạiCông ty cổ phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam

- Những giải pháp nâng cao nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại

Công ty Ajinomoto Việt Nam giai đoạn 2010-2015

Tại công ty VMEP đã có một số đề tài viết về quản trị nguồn nhân lực tại công tyVMEP như: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty VMEP

Nhưng chưa có một đề tài nào tập trung nghiên cứu sâu về vấn đề hoàn thiện quytrình tuyển dụng trong khi quy trình tuyển dụng tại công ty VMEP chưa thật sự hoànthiện Do đó tác giả viết về đề tài này để giúp công ty hoàn thiện hơn quy trình tuyểndụng của mình

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Tìm hiểu quy trình tuyển dụng tại công ty VMEP

- Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng

- Phân tích thực trạng tại công ty để đánh giá những mặt hạn chế và thế mạnh trong công tác tuyển dụng

- Đưa ra kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty VMEP

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty VMEP

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty VMEP

+ Về thời gian: 4 tháng ( từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2013)

+ Số liệu dùng để nghiên cứu: Số liệu khảo sát qua 2 năm 2011 - 2012

5 Phương pháp nghiên cứu

Thông qua những kiến thức đã học trên ghế nhà trường kết hợp với tài liệu giáotrình của nhiều tác giả thuộc lĩnh vực tuyển dụng nhân lực Bên cạnh đó bài nghiên cứucòn được hoàn thành bằng các phương pháp sau:

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp quan sát điều tra phân tích

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp đối chiếu, tổng hợp số liệu

- Các phương pháp khác

6 Những đóng góp mới của đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề chưa hoàn thiện trong quy trình tuyểndụng của công ty VMEP, đồng thời giúp công ty khắc phục được những hạn chế vàphát huy thế mạnh từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Bên cạnh đó thì đề tàicũng đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tai công

ty VMEP

7 Cấu trúc của bài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục Đề tài chialàm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty VMEP

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công tyVMEP

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Một số khái niệm về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực [2, Tr.6]

Là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, của doanhnghiệp, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra

Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, tài nguyên,trang thiết bị…) Đó là nguồn tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm

và quan trọng nhất trong mọi tổ chức và doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác tối ưu khả năngcủa con người, nâng cao năng suất lao động

Theo James Stoner và Stephen Robbin: Quản trị là toàn bộ tiến trình hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sửdụng tất cả các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những chính sách mục tiêu đề ra.Nói cách khác ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt, chính sách vàcác quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp

và cán bộ nhân viên của nó Quản lý nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược vàgắn với chiến lược hoạt động của công ty

Nhà quản trị cần biết cách phối hợp đồng đều các hoạt động nhằm đạt được mụcđích:

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả của

tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu và tạo điều kiện để mọi người phát huy tối đa năng lực cánhân

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực [2, Tr.7]

Với doanh nghiệp, một doanh nghiệp hoạt động có tốt hay không chính là dựavào sự thành công hay thất bại của chính lực lượng nhân sự Vì vậy, quản trị nhân sựkhẳng định vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khảnăng tiềm tàng nâng cao năng suất chất lượng lao động và lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp về mặt nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyềnlợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hàihòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực [1, Tr.13 – Tr.16]

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có dủ số lượng nhân viên với cácphẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng ngườicho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những côngviệc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêunhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc ápdụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệpchọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường

có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏngvấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanhnghiệp.

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảocho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoànthành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa cácnăng lực cá nhân

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng caotrình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kíchthích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trongdoanh nghiệp

Chức năng kích thích , động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tậntình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhânviên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán

bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc cảu nhânviên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khenthưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sảnxuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút

và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng vàquản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,

thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp đánh giá năng lực thực hiện côngviệc của nhân viên là những công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọngnhất của chức năng kích thích, động viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môitrường làm việc và các mối quan hệ trong công việc Giải quyết tốt chức năng quan hệlao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giátrị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanhnghiệp

1.1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Mặc dù khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực là không giốngnhau ở các quốc gia khác nhau Nhưng trong nền kinh tế đang chuyển đổi như tại ViệtNam, với trình độ công nghệ, kỹ thuật còn thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủtrương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” Quản trịnguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưucho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2 Khái niệm và những nội dung về tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng

1.2.1.1 Khái niệm [1]

Tuyển dụng là quá trình nhằm thực hiện chức năng thu hút, lôi cuốn nguồn nhânlực cho tổ chức Nó bao gồm việc tìm kiếm, thu hút và kích thích những cá nhân có đủtiêu chuẩn cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức nộp hồ sơ với vai trò là những ứng viênmuốn ứng tuyển vào những chức danh khác nhau trong doanh nghiệp

Việc tuyển dụng là trách nhiệm thuộc về các bộ phận nhân sự trong một tổ chức.Việc tuyển dụng thực sự bắt đầu khi các giải pháp thay thế tuyển dụng thông thường là:thực hiện giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ và thuê nhâncông của các tổ chức khác

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.Trong đó, tuyển mộ là quá trình thu hút và tập trung nguồn ứng viên lại, còn tuyểnchọn nhân lực là quá tình quyết định xem trong số các ứng viên ai là người hội đủ cáctiêu chuẩn cho yêu cầu công việc

Tuyển dụng nhân lực tạo điều kiện thu hút những nhân sự phù hợp với công việc

cụ thể của doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại và trong tương lai Đây là một quá trìnhphức tạp, phòng nhân sự có nhiệm vụ đối chiếu và xem xét nhu cầu nhân viên sắptuyển dụng về điều kiện, trình độ và các kỹ năng cần thiết để phù hợp với công việc.Tiếp theo, sẽ xem xét đến yếu tố nguồn nhân lực nội bộ hiện nay trong công ty có đápứng được hay không, hoặc phải tuyển bên ngoài

1.2.1.3 Vai trò và ý nghĩa

Việc tuyển dụng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Do đó,chọn được nhân tài cho doanh nghiệp là việc hết sức quan trọng, đó không chỉ là mụcđích của hệ thống tuyển dụng mà còn là yêu cầu của việc xây dựng hệ thống thông tintuyển dụng Có thỏa mãn yêu cầu đó thì doanh nghiệp mới giảm bớt sự lưu động khôngcần thiết của công nhân viên, bảo đảm quản lý hiệu quả tiến hành bình thường Chính

vì vậy, tuyển dụng giải quyết các vấn đề sau:

- Nhu cầu nhân lực và nguồn cung cấp

- Xác định yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn lao động làm căn cứ tuyểndụng

- Mô tả công việc (tức là những công việc đang cần người)

1.2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến tuyển dụng [10]

1.2.2.1 Nhóm các yếu tố bên trong

 Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút laođộng Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các

doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.Ví dụ: Các tổng công ty lớn, hệ thốngngân hàng tài chính, các doanh nghiệp đầu ngành là những nơi dễ thu hút lao động.

 Khả năng tài chính tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tácđộng đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốnkém về kinh phí

 Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt,

sử dụng lao động Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến cácchính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì

sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động Còn người lao động cũng tin tưởng

và trung thành hơn với doanh nghiệp

 Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điềukiện làm việc Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường

có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc,được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúpđỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làmviệc lâu dài với tổ chức

1.2.2.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về laođộng thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm Qua đó doanhnghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động củadoanh nghiệp về số lượng và chất lượng

 Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm

về nghề nghiệp, công việc là khác nhau Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, cáccông việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanhnghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.Ví dụ: Hiện nay có nhiều ngườimuốn xin việc ở công ty Môi trường đô thị vì xã hội ngày càng quan tâm hơn đến môitrường

 Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trongtoàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyểnđược lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.

 Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng ỞViệt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là mộtvấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm.Ví dụ: Một người thợ may giỏi họ luôn có

xu hướng muốn làm việc tại công ty may 10 hơn là công ty may Chiến thắng Vậy đốithủ cạnh tranh của công ty may Chiến thắng là công ty may10

 Các văn bản pháp lý của nhà nước Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyểndụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định

1.2.3 Nguồn ứng viên cho công tác tuyển dụng [11]

1.2.3.1 Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyênchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang côngviệc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện côngviệc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểuđược mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việcmới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việctích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểuthăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đượcthăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thếmất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,

họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó

có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

1.2.3.2 Nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đótuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc vàdoanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanhnghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông quavăn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một

số hình thức khác

1.2.4 Nội dung quy trình tuyển dụng

1.2.4.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước sau:

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ

1.2.4.2 Nội dung quy trình tuyển dụng [1, Tr.114 – Tr.115]

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyềnhạn của Hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanhnghiệp liên quan đến tuyển dụng Hiện nay ở Việt Nam một số tài liệu quan trọng củaNhà nước liên quan đến tuyển dụng gồm có:

+ Bộ luật lao động

+ Thông tư ban hành ngày 20/04/2010 của bộ lao động – thương binh và xã hội

về tiền lương

+ Nghị định số 103/2012/NĐ-CP của Chính phủ - Quy định mức lương tối

thiểu vùng đối với người lao động làm việc ở doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác,trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các cơ quan, tổ chức có thuê mướn lao động

+ Nghị định số 114/2002/NĐ – CP ngày 31/12/2002 của chính phủ quy địnhchi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của bộ luật lao động về tiền lương

+ Nghị định 198 – CP năm 1994 hướng dẫn bộ luật lao động về hợp đồng laođộng do chính phủ ban hành ngày 31/12/1994

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩnchung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phân cơ sở; vàtiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bảntiêu chuẩn công việc Ví dụ, các ứng viên muốn được tuyển vào làm công chức hànhchính của nhà nước, ngạch nhân viên đánh máy chữ, cần phải đáp ứng các tiêu chuẩn

cá nhân sau:

- Tiêu chuẩn để dự tuyển:

1 Là công dân của nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

2 Từ 18 tuổi trở lên

3 Có đơn xin dự tuyển, có lý lịch rõ ràng và có đủ các văn bằng chứng chỉ đã quyđịnh trong ngạch (Tốt nghiệp THPT; chứng chỉ đạt trình độ đánh máy chữ khóa học 3tháng; và biết ngoại ngữ trình độ A).

4 Có đủ sức khỏe đảm nhận nhiệm vụ (giấy khám sức khỏe do cơ quan y tế cóthẩm quyền cấp)

5 Không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự hoặc thi hành án

- Tham dự kỳ thi tuyển

Để có thể trúng tuyển, cần đáp ứng yêu cầu về khả năng, năng lực hoàn thànhcông việc và sự thành thạo trong công việc như sau:

1 Hiểu biết hệ thống tổ chức của cơ quan

2 Nắm được nội quy, quy định về bảo mật công văn giấy tờ của cơ quan

3 Biết sửa chữa các hỏng hóc thông thường các máy chữ, máy sao in

4 Nắm được quy tắc, ngữ pháp chính tả tiếng Việt

5 Có khả năng đánh máy văn bản bằng một ngoại ngữ thông dụng ở tốc độ chậm

6 Nắm được thể thức, văn bản hành chính Nhà nước

- Trúng tuyển

Thông thường tiêu chuẩn cá nhân là những tiêu chuẩn cần thiết nhưng chưa đủ đểđược tuyển chọn vào trong doanh nghiệp Để được tuyển, ứng viên phải đáp ứng cácyêu cầu tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở Tiêu chuẩn của tổ chức doanhnghiệp thường liên quan đến các phẩm chất giá trị của nhân viên mà tổ chức, doanhnghiệp đó cho là có khả năng hoàn thành một số công việc như tính linh hoạt, thôngminh…Mỗi phòng ban, bộ phận của tổ chức, doanh nghiệp cũng có thể có thêm cáctiêu chuẩn riêng đối với các nhân viên, đặc thù cho bộ phận của mình Ví dụ, nhiềuphòng ban muốn các nhân viên phải cởi mở, chan hòa, than thiện, biết quan tâm giúp

đỡ người khác…Những tiêu chuẩn này thường được hiểu ngầm, không viết thành vănbản và thường chỉ thể hiện rõ thông qua nội dung, cách thức đánh giá ứng viên trongphỏng vấn, tuyển chọn Các ứng viên đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân và tiêu chuẩn của

doanh nghiệp sẽ được giới thiệu với các vị lãnh đạo phụ trách bộ phận ứng viên xinviệc Ứng viên sẽ được tuyển nếu họ đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn của bộ phận đó.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Cách tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thôngbáo tuyển dụng sau đây:

 Quảng cáo trên báo, đài, tivi

 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

 Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bảncho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cánhân Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý lên có thêm những nội dungsau:

 Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tínhhấp dẫn trong công việc

 Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc

có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

 Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển, lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăngtiến, môi trường làm việc …

 Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty …

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiệncho việc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quannhững giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước:

1 Đơn xin tuyển dụng

2 Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban Nhân dân hành chính xã hoặcphường, khu phố, thị trấn

3 Giấy chứng nhận sức khỏe do y, bác sĩ của cơ quan y tế thẩm quyền cấp

4 Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.

Tuy nhiên trong đơn xin việc theo mẫu chung hiện nay của các doanh nghiệp nhànước thường chưa chú ý đến các thông tin quan trọng nhất của ứng viên về: các tráchnhiệm cụ thể trong các chức vụ mà ứng viên đã đảm nhận, quá trình thăng tiến, cáckhóa đào tạo, huấn luyện tham gia và nội dung, kết quả đào tạo của ứng viên… Cácmẫu hồ sơ này được sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể hiện đượcnhững yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp đối với các nhóm chức danh, các đối tượngtuyển dụng khác nhau: Quản trị gia, chuyên viên, sinh viên tốt nghiệp, công nhân kỹthuật, nhân viên chưa lành nghề …

Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức, doanh nghiệpnên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khácnhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và cán bộ chuyên môn, quản

lý Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả tương ứng sẽ được bổ sungvào hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:

 Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọnđược những ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng đểđánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng các hình thứctrắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặcbiệt, như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện nhưkinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòađồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều cho rõ đối với nhữngứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy côgiáo, hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc), côngtác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứngviên Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao, như thủ quỹ, tiếp viên hàngkhông…công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch giađình của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cáchtốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng nhận một bệnhnhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc vàhiệu kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanhnghiệp

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trongnhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính

xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin vềứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên Các tổ chức, doanh nghiệp thường quantâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì (kiến thức, kỹ năng, năng khiếu) vàmuốn làm như thế nào (kích thích, động viên, sở thích, đặc điểm cá nhân) Hai yếu tốnày ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính

xác của tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất về cách thức raquyết định tuyển chọn ở cách ra quyết định kiểu đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân cóthẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên Sau đó, dựatrên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của nhân viên nhưthực hiện công việc tốt, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ ra quyếtđịnh

Bước 10: Bố trí công việc

Sau khi ra được quyết định tuyển dụng, ứng viên được tuyển chọn sẽ được bố trívào công việc phù hợp

Lưu ý trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (hoặc thậm chí có thể thêm bớt một vài bước) Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.

1.3 Khái niệm mô hình phân tích SWOT [7]

1.3.1 Khái niệm mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là mô hình kết hợp giữa phân tích và dự báo bên tronglẫn bên ngoài Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược rất quan trọng đốivới doanh nghiệp, với ngành hoặc nhiều lĩnh vực khác nhau Mô hình SWOT là mộtcông cụ hữu hiệu cho việc nắm bắt, ra quyết định cho mọi tình huống đối với bất kỳ tổchức nào

Cách xây dựng mô hình thuận chiều với tiếp cận từ bên trong, có nghĩa điểm khởiđầu của ma trận sẽ được bắt đầu bằng S (điểm mạnh) và W (điểm yếu), rồi mới đến các

yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, cụ thể là O (cơ hội) và T (đe dọa) Qua đó, chúng ta

có bốn cặp từng đôi một là S và O, S và T, W và O, W và T Đây là cách kết hợp thuầntúy các yếu tố bên trong và bên ngoài

1.3.2 Ứng dụng mô hình SWOT trong công tác tuyển dụng nhân lực

Việc ứng dụng mô hình SWOT vào công tác tuyển dụng nguồn nhân lực nhằmbiết được vị trí tình hình bên ngoài và nội bộ quá trình tuyển dụng nhân lực so với cácđối thủ cạnh tranh trên thị trường việc làm và thị trường sức lao động nói chung

Vai trò phân tích SWOT tuyển dụng không phải nhằm khẳng định vị trí của tổchức trên thị trường việc làm, mà công cụ SWOT được sử dụng trong tuyển dụng đểtìm kiếm câu trả lời sáng tạo cho các vấn đề mà quá trình tuyển dụng phải đối mặt.Việc phân tích tuyển dụng SWOT trợ giúp các chức năng xác định khoảng cách quản

lý nguồn nhân lực, các cơ hội trong tuyển dụng và nhân sự để cải thiện khả năng cạnhtranh của tổ chức trên thị trường việc làm và sức lao động

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Cơ sở lý luận làm nền tảng cho mọi lĩnh vực nghiên cứu Vì nó được tích lũy từkinh nghiệm, kiến thức, tri thức, trí tuệ của các thế hệ đi trước Cơ sở lý luận giúp chotác giả lập luận, kiến giải và tường minh các vấn đề nghiên cứu Để từ đó đưa ra cácchiến lược và chính sách hợp lý, đúng đắn cho các vấn đề nghiên cứu của mình Chính

vì vậy tác giả chọn chương 1 của đề tài là giới thiệu “Cơ sở lí luận” Các cở sở lýthuyết này có vai trò đặc biệt quan trọng và phù hợp với tình hình thực tế của công tyVMEP Trên cơ sở đó tác giả tìm hiểu thực trạng, đánh giá và tìm ra các giải pháp giảiquyết vấn đề nhằm hoàn thiện hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công

ty VMEP tại chương 2 và 3 của đề tài này

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY VMEP VIỆT NAM

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Sơ lược công ty:

- Lô gô của công ty

N[Nguồn: 9]

Hình 2.1: Lô gô của công ty VMEP

- Tên công ty: Công ty hữu hạn chế tạo công nghiệp và gia công chế biến hàngxuất khẩu Việt Nam

- Tên giao dịch: Công ty VMEP

- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Manufacturing and Export Processing Co…,Ltd

- Thương hiệu: SYM

- Địa chỉ: Khóm 5- P.Tam Hiệp- TP.Biên Hòa- Tỉnh Đồng Nai

- Điện thoại: (061) 3812080 Fax: 0613- 813758

- Website: www.sym.com

- Email: vmepdnai@sym.com.tw

- Là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài được thành lập theo Giấy phépĐầu tư số 341/GP ngày 25/03/1992 của Ủy Ban Nhà Nước về Hợp tác và Đầu tư- nay

là Bộ Kế hoạch và Đầu tư

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

- Tổng Giám Đốc: Lou Hen Wen

- Tổng vốn đầu tư: 160,000,000 USD

- Vốn pháp định: 58,560,000 USD

- Thời gian thành lập: 25/03/1992

 Quá trình hình thành và phát triển công ty:

- Ngày 15/02/1989, Chủ tịch HĐQT tập đoàn Chinfon- Ngài Huang Shi Hui dẫnđầu tổ chức đoàn đến Việt Nam khảo sát thị trường xe máy

- Ngày 11/08/1990, Chủ tịch HĐQT tập đoàn Chinfon dẫn đầu tổ chức đoàn đếnthăm UBND tỉnh Đồng Nai, sau đó quyết định đầu tư sản xuất xe máy và xin giấy phépđầu tư

- Ngày 25/03/1992, VMEP được nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Namcấp giấy phép đầu tư VMEP được chính thức thành lập, là doanh nghiệp đầu tiên cóvốn đầu tư nước ngoài sản xuất xe máy tại Việt Nam

- Ngày 26/05/2000, Cổ phần VMEP chuyển từ tập đoàn Chinfon (CFG) qua Côngnghiệp SanYang (SYM)

- Ngày 01/07/2001, Công ty VMEP chính thức sản xuất động cơ- là công ty100% vốn nước ngoài của Đài Loan

- Ngày 12/04/2002, Để mở rộng sản xuất, VMEP đã đầu tư thành lập Công tyHữu Hạn Tín Dũng (VCFP) nhằm sản xuất linh kiện động cơ xe máy

- Ngày 14/06/2002, VMEP đầu tư thành lập Công ty hữu hạn công nghiệp ĐứcPhát (CQS Molds) nhằm sản xuất khuôn mẫu, đồ gá, đồ kiểm

- Ngày 20/12/2003, Xưởng gia công bánh răng và xử lý nhiệt (GMF) chính thức

đi vào hoạt động

- Ngày 12/11/2004, Kỷ niệm 15 năm thành lập và sản xuất chiếc xe thứ 1 triệu

- Ngày 28/03/2005, Công ty thành lập trung tâm phụ tùng Đông Nam Á

- Ngày 01/06/2005, Để tiện lợi trong việc kinh doanh dễ dàng và đơn giản VMEPđưa vào sử dụng hệ thống ERP “TIPTOP” (Khu vực miền Nam)

- Ngày 29/06/2005, VMEP được Bộ Kế hoạch & Đầu tư phê duyệt thành lậpXưởng sản xuất xe ôtô, là một trong những xưởng ôtô đầu tiên tại Việt Nam có vốnđầu tư nước ngoài 100%

- Ngày 13/12/2005, Chính phủ Việt Nam cho phép VMEP đổi danh xưng từ Côngnghiệp San Yang thành Gold Way Holding Corporation (Gọi tắt là GWH), để phù hợpvới kết cấu tổ chức nội bộ theo cách quản lý quốc tế hóa các tập đoàn, GWH là công tycon 100% vốn của SYM.

- Ngày 25/04/2006, Lễ động thổ Trung tâm nghiên cứu phát triển

- Ngày 20/12/2005, VMEP chính thức đi vào thị trường chứng khoán HồngKông

- Ngày 28/12/2007, Bắt đầu sử dụng văn phòng mới tại thành phố Hồ Chí Minh

- Ngày 05/03/2008, được cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO14001:2004

- Ngày 05/08/2009, VMEP đạt giải thưởng Việt Nam Golden FDI 2009, Doanhnghiệp FDI tiêu biểu về R&D do Bộ Kế hoạch & Đầu tư trao tặng

- Ngày 25/08/2009, được cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO9001:2008

- Ngày 01/04/2010, Sản phẩm xe máy Atilla đạt giải thưởng hàng Việt Nam chấtlượng cao do người tiêu dùng bình chọn

- Ngày15/04/2010, Vinh dự đạt giải Doanh nghiệp tiêu biểu 1000 năm ThăngLong - Hà Nội, do ban tổ chức chương trình “Trí tuệ Thăng Long – Hà Nội” trao tặng

- Ngày 20/08/2011, Sản phẩm của VMEP đạt giải “Thương hiệu nổi tiếng tại ViệtNam năm 2010” do người tiêu dùng bình chọn

- Ngày 11/11/2011, Vinh dự đạt danh hiệu “TOP 100 Sản phẩm - Dịch vụ tốt nhất2011” do mạng hội đồng Doanh nghiệp Việt Nam trao tặng

- Ngày 04/04/2012, VMEP đã có thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua

“Xây dựng quan hệ lao động lành mạnh trong Doanh nghiệp năm 2011”

2.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

2.2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty [6]

“Nguồn: Phòng nhân sự, tháng 9/2013” [6]

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty

Chủ tịch hội đồng quản trị

Phòng quản lý chất lượng sản phẩm

Phòng linh kiện phục vụ

Phòng kinh doanh

Phòng Marketing

Phó giám đốc điều hành quản lý

Phòng

nhân sự hành chínhPhòng quốc tế và kinh Phòng quan hệ

doanh nước ngoài

Phòng kế toán tài chính

- Tổng giám đốc Công ty VMEP:

Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty.Chỉ đạo việc thực hiện phối hợp chặt chẽ giữa các phòng chức năng và nhà máy trựcthuộc trong nội bộ công ty Xác lập và phê duyệt sổ tay chất lượng, chính sách chấtlượng và các mục tiêu chất lượng Đảm bảo sẵn có các nguồn lực, cung cấp và xâydựng môi trường thích hợp

+ Điều hành quyết định những công việc theo trách nhiệm được phân công và

ủy quyền Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, pháp luật và nhiệm vụ được Tổnggiám đốc phân công và ủy quyền

2.2.2 Các phòng ban, phân xưởng

- Phòng nghiên cứu và phát triển:

+ Đảm bảo các vần đề có liên quan đến việc thiết kế mẫu mã sản phẩm, thôngtin, báo cáo các vấn đề thiết kế đến cấp trên và các đơn vị có liên quan

+ Lập các kế hoạch chuyên án, triển khai các nghiệp vụ yêu cầu thiết kế, kiểmchứng thiết kế, đề xuất thảo luận và lập kế hoạch thiết kế

+ Làm thử mẫu ban đầu, lắp thử, kiểm thảo và tổng hợp các vấn đề liên quanđến thiết kế của giai đoạn làm thử.

+ Thực hiện sách tài liệu mã số phụ tùng (Catologue) và tham gia biên soạnsách hướng dẫn sử dụng (Owner’s Manual)

+ Kiểm chứng mẫu mã và ban hành các tiêu chuẩn kiểm tra xe hoàn thành

- Phòng kĩ thuật:

+ Phát triển những loại xe mới

+ Hỗ trợ các nhà sản xuất để đảm bảo chất lượng chi tiết nội địa hóa theo tiêuchuẩn của công ty VMEP cũng như đảm bảo số lượng cung cấp cho VMEP

+ Phối hợp với các đơn vị sản xuất trong xưởng đảm bảo chất lượng linh kiệncũng như chất lượng xe xuất xưởng

+ Đăng ký, đăng kiểm các loại xe và thực hiện các yêu cầu khác theo quy địnhcủa pháp luật

+ Thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra chi tiết, quản lý tổ cơ điện và bảo trì, quản lý kĩthuật công nghệ trong công ty

- Phòng quản lý chất lượng sản phẩm QC - Quality Control Section:

+ Tham mưu cho sự điều hành hoạt động của công ty chủ yếu về kĩ thuật sảnxuất

+ Kiểm tra và chịu trách nhiệm về nghiên cứu sản phẩm

+ Kiểm tra quy cách chất lượng sản phẩm

- Phòng Marketing:

+ Quản lý đại lý trực thuộc, mở rộng thị trường, cung cấp phụ tùng, phục vụ

hậu mãi

+ Theo dõi thị hiếu của khách hàng, kết hợp với phòng nghiên cứu phát triển

để thiết kế những sản phẩm mới theo yêu cầu của khách hàng

+ Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng

+ Theo dõi thống kê hàng không đạt yêu cầu ra thị trường để phản ánh về công

+ Chỉ đạo việc tính toán định mức kỹ thuật và xây dựng giá thành của sảnphẩm sản xuất cho các bộ phận sản xuất

+ Ký kết các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong quá trình sản xuất kinhdoanh

+ Không ngừng tìm kiếm và mở rộng thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị hiếu củakhách hàng để trao đổi, đàm phán đi đến việc thống nhất ký kết các hợp đồng kinh tếngoại thương

- Phòng nhân sự:

+ Tuyển mới, tiếp nhận những lao động phù hợp, đáp ứng các yêu cầu thực tếcủa công ty, theo dõi quản lý lao động về tình hình biến động thực tế cũng như trên sổsách

+ Phối hợp các phòng ban và giúp ban giám đốc sắp xếp nhân sự hợp lý nhấtnhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra liên tục và kịpthời

+ Đảm bảo tập hợp lưu trữ hồ sơ, tổ chức thông tin nội bộ và các mặt công táchành chính như: đánh máy, văn thư, bảo mật

+ Lập kế hoạch đào tạo hàng năm và tổ chức việc quản lý đào tạo cán bộ trongcông ty, xây dựng việc quản lý các định chế về lao động như: ngày công, giờ công,khối lượng công việc hoạt động trong công ty

- Phòng hành chính:

+ Đảm bảo các mặt an toàn trong công ty như: phòng cháy- chữa cháy, tự vệ,

an ninh chính trị nội bộ, quản lý các tài sản phục vụ cho công tác nghiệp vụ văn phòng,đội xe du lịch phục vụ cho Ban giám đốc và các phòng ban, quản lý các phương tiệnvận tải trong công ty

+ Tổng hợp báo cáo và tổ chức các cuộc họp giao ban trong toàn công ty, tổchức phục vụ lễ tân, xây dựng các trang thông tin, biểu tượng công ty và các cơ sở trựcthuộc

+ Giải quyết và xử lý các vụ việc xảy ra trong công ty đối với công nhân viên

- Phòng quan hệ quốc tế và kinh doanh nước ngoài (XNK):

+ Cập nhật liên tục giá cả thị trường của các nhà cung cấp trong nước cũngnhư ngoài nước Đặt mối quan hệ thân thiết, thường xuyên thăm hỏi, đánh giá nhà cungcấp Quan tâm đào tạo kỹ năng ngoại thương cho các thành viên trong bộ phận

+ Tìm hiểu thị trường trong nước và quốc tế để xây dựng kế hoạch và tổ chứcthực hiện phương án kinh doanh xuất nhập khẩu Nghiên cứu, đánh giá khả năng tiềmlực của đối thủ cạnh tranh trong nước và ngoài nước Liên tục khảo sát thị trường, cảitiến mẫu mã, bảo đảm cung cấp giá tốt

+ Thực hiện các hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu Tạo cho khách hàngmột sự an tâm, tín nhiệm qua hoạt động chăm sóc khách hàng, dịch vụ hậu mãi tốt

+ Đảm bảo việc thanh toán đúng hạn và kịp thời các khoản như: tiền lươngcông nhân viên, tiền phải trả cho nhà cung cấp.

+ Trích lập, sử dụng các quỹ theo đúng chính sách và quy định của công ty.+ Xây dựng giá thành và giá bán cho các sản phẩm của công ty

2.2.3 Tổng nguồn lực

Tính đến năm 2012, công ty VMEP (Việt Nam) hiện có:

Tổng số nhân viên: 1,778 người

(Trong đó có 1,738 cán bộ công nhân Việt Nam, 40 cán bộ Đài Loan)

Bảng 2.1: Trình độ cán bộ quản lý tại công ty năm 2012

60.3 12.56

18.59

Đại học Trung cấp Cao đẳng Trung học phổ thông Thạc sĩ

“Nguồn: Tổng hợp của tác giả, tháng 9/2013”

Biểu đồ 2.1: Phân tích trình độ cán bộ quản lý tại công ty năm 2012

Nhìn vào biểu đồ 2.1 ta thấy công ty VMEP có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độcao Tổng nhân viên quản lý bao gồm 199 người Trong đó: Cán bộ có trình độ Đại học