Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty Thép Việt Nam

Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty Thép Việt Nam

Lời nói đầu

Ngày nay thay vì một thị trờng với những đối thủ cạnh tranh cố địnhđã biết, các công ty phải hoạt động trong một thị trờng với những đối thủcạnh tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ với công nghệ, những đạoluật mới, những chính sách quản lý thơng mại mới và sự trung thành củakhách hàng ngày càng giảm sút Các công ty buộc phải không ngừng chạy đuavà hi vọng là mình đang chạy theo đúng phơng hớng mà công chúng mongmuốn.

Thực tế là ngày này ngời tiêu dùng đứng trớc tình trạng mọi chủng loạisản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu Các khách hàng lại có những yêu cầy rấtkhác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả mà những yêu cầu và đòi hỏiđó ngày càng cao Đứng trớc sự lựa chọn vô cùng phong phú nh vậy kháchhàng sẽ bị hấp dẫn với những thứ hàng hoá nào đáp ứng tốt nhất những nhucầu và mong đợi cá nhân của họ.

Vì thế những công ty thành công là những công ty có chiến lợc đúngđắn phù hợp với thị trờng Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề cùng với sự

kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, em đã chọn đề tài “Một số chiến lợc

Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty Thép ViệtNam” Đợc bố chí cụ thể nh sau.

Chơng I : Cơ sở lý luận của chiến lợc Marketing

Chơng II : Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nângcao khả n ng cạnh tranh của Tổng công ty thép Vệt nam

Chơng III:Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnhtranh đối với Tổng công ty Thép Việt Nam.

CHƯƠNG 1

Cơ sở lý luận của chiến lợc marketing

I Chiến lợc và quản trị chiến lợc marketing trongcơ chế thị trờng.

1.Chiến lợc marketing:

1.1-Khái niệm hoạch định chiến lợc marketing hớng theo thị trờng

Thực tiễn kinh doanh đã vạch ra rằng những công ty thành công lànhững công ty thích ứng đợc với những biến động của thị trờng, họ đợc coi lànhững công ty biết vận dụng chiến lợc hớng theo thị trờng.

Hoạch định chiến lợc hớng theo thị trờng là quá trình quản trị nhằmphát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện đợc giữa các mục tiêucủa tổ chức, kỹ năng, tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trờngluôn biến động Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lợc là định hình lại cácxí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợinhuận và mức tăng trởng mục tiêu.

1.2-Vai trò của hoạch định chiến lợc

Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trờng kinh doanhngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro Trớc đây, thực sự là nhiềucông ty đã từng thành công do tập trung hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vàoviệc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việchàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoat độngnội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với nhữngthay đổi của điều kiện môi trờng đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảmbảo thành công Muốn vậy các công ty cần phải có những chiến lợc thích nghivới nhng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng nh bên ngoài công ty.

1.3- Mục đích của việc lập chiến lợc.

Mục đích là giúp công ty tuyển chọn và tổ chức các xí nghiệp của mìnhlàm sao để đảm bảo đợc tài sản của công ty bấp chấp những đảo lộn bất ngờphát sinh trong mọi xí nghiệp hay chủng loại sản phẩm đặc biệt của mình.Hay nói cách khác mục đích là phải tạo đợc khả năng thích ứng để tồn tại vàphát triển khi công ty phải đối mặt với những biến đổi của môi trờng kinhdoanh Mục đích này dựa trên 3 ý tởng then chốt sau:

-Một là: quản trị các xí nghiệp của một công ty nh một danh mục đầu tđợc xắp xếp theo trật tự về cơ hội sinh lời.

-Hai là: phải đánh giá đợc khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời củacác đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trởng trên thị trờng, vào vị trí và mức

độ tơng xứng của công ty Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứđầy đủ để đánh giá một đn vị kinh doanh trong danh mục đầu t.

-Ba là: chiến lợc kinh doanh phải đợc coi là kế hoạch mu đồ đợc xếptrên hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tạimãi cả với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lợc chỉ thànhcông trong một hoàn cảnh nhất định Nó cho rằng những ngời làm marketingphải tìm cho mình những ý tởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí củacông ty trong ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình.

1.4- Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lợc:

a)Lập kế hoạch chiến l ợc công ty:

Cơ quan đầu não của công ty có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ quá trìnhlập kế hoạch chiến lợc Bằng cách soạn thảo các văn bản về nhiệm vụ, chínhsách chiến lợc và các mục tiêu, các cơ quan đầu não dựng lên một khung sờnđể dựa vào đó các chi nhánh và đơn vị kinh doanh soạn thảo các kế hoạch củamình Có bốn hoạt động lập kế hoạch mà công ty phải tiến hành:

-Xác định sứ mệnh của công ty

-Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lợc-Phân bố các nguồn tài nguyên cho từng SBU-Lập kế hoạch doanh nghiệp mới

b)Lập kế hoạch chiến l ợc của xĩ nghiệp :c) Lập kế hoạch của chi nhánh

d)Lập kế hoạch của sản phẩm.

2 Quản trị chiến lợc:

2.1-Khái niệm quản trị chiến lợc:

Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiên tại cũngnh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm traviệc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiệntại cũng nh tơng lai.

2.2-Ưu nhợc điểm của quản trị chiến lợc:

a)Ưu điểm:

-Quá trình quản lý chiến lợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hớngđi của mình Việc nhận thức kết quả, mong muốn và mục đích trong tơng laigiúp cho lãnh đạo cũng nh nhân viên nẵm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc

thành công Nh vậy sẽ khuyến khích đợc hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợcnhững thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của hãng.

-Với điều kiện môi trờng có những biến đổi bất ngờ, quản trị chiến lợcbuộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơnglai gần cũng nh trong tơng lai xa để nắm bắt và tận dụng các cơ hội, cũng nhgiảm bớt các rủ ro.

-Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc, các công ty sẽ gắn liền các quyếtđịnh đề ra với điều kiện môi trờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạptrong môi trờng ngày càng ra tăng, các công ty càng cần phải cố gắng chiếmđợc vị trí chủ động hoặc bị động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắngdự báo điều kiện môi trờng và sau đó tác động hoặc thay đổi các điều kiện dựbáo sao cho đạt đợc mục tiêu đề ra Quyết định bị động tấn công là dự báođiều kiện môi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tốiu hoá vị thế của mình trong môi trờng bằng cách tránh những vấn đề thấy trớcvà chuẩn bị tốt hơn để thực hiên bằng đợc những cơ hội tiềm tàng.

-Lý do quan trong nhất phải vận dụng quả lý chiến lợc là phần lớn cáccông trình nghiên cứu cho thấy các công ty vận dụng quản trị chiến lợc thì đạtđợc kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đợc đó và kết quả của cáccông ty không vận dụng quản trị chiến lợc.

II Nội dung của các chiến lợc cạnh tranh:

Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vàonhiều yếu tố, bao gồm: các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mụctiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lợc marketingcủa đối thủ cách tranh và đặc đIểm của nền kinh tế Nhng vấn đề then chốt ởđây là: quy mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trờng Tạm chia cáccông ty thành bốn nhóm theo vị trí cách tranh:

Các công ty dẫn đầu thị trờngCác công ty thách thức

Các công ty theo sau

Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.

Với mục tiêu đề ra là tăng trởng nhanh và tăng trởng ổn định, đối vớimỗi phơng án chiến lợc cạnh tranh công ty cần phải có những chiến lợc cụthể.

1-Các công ty dẫn đầu thị trờng:

Trong thị trờng thờng có một công ty đợc công nhận là đứng đầu ở 1lĩnh vực nào đó( vi dụ trong thị trờng nớc giải khát công ty coke-cola đợccông nhận là công ty hàng đầu) thì công ty đó có thể chọn một trong hai mụctiêu tăng trởng marketing sau:

Một là tim cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trờng, nh thu hút thêmkhách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lợngsản phẩm trong một lần sử dụng.

Hai là công ty đứng đầu thị trờng có thể tăng thị phần nhằm đạt mụctiêu tăng trởng nhanh Các chiến lợc marketing cần có làm sao để tăng qui môthị trờng hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tácmarketing.

Các công ty đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn địnhvà chiến lợc tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu marketing sao cho có thểbảo vệ đợc thị phần hiện có Các công ty này luôn luôn phải “bịt các lỗ hổng”sao cho các công ty cạnh tranh không thể dành dợc khách hàng của mình Chiphí để bảo vệ thị phần có thể rất cao, nhng chi phí cho việc từ bỏ một sảnphẩm hay một khúc thị trờng còn có thể cao hơn Có bốn chiến lợc nhằm bảovệ thị trờng mà công ty dẫn đầu cần thực hiện :

Chiến lợc đổi mới: với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gìđó tốt hơn Vì vậy các công ty đứng đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu trongcác lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng tiệnphân phối mới.

Chiến lợc củng cố: đây cũng là phơng cách chủ động nhằm bảo toànsức mạnh trên thị trờng Nhng điều đợc chú trọng là giữ mức già hợp lý và đara các sản phẩm mới với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.

Chiến lợc đối đầu: thờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trựctiếp với đối thủ thách thức Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộcchiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá hoặc giữa các đại lý.

Chiến lợc quấy nhiễu: công ty cố gắng gây ảnh hởng đến các nha cungứng và tiêu thụ làm cho họ chỉ trích đối thủ cạnh tranh Cách này ít đợc sửdụng

2-Các công ty thách thức trên thị trờng:

Đây là các công ty lớn nhng không phải là số 1 trên thị trờng, thờng đólà nhng công ty thứ hai hoặc thứ ba Các mục tiêu tăng trởng nhanh ở cấpcông ty và chiến lợc tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăngtrởng marketing nhằm giành thêm thị phần Trớc khi xem xét mục tiêu này đ-ợc thực hiện nh thế nào, công ty cần phải xác định xem phải giành thị phần từtay hãng nào Một trong những phơng cách là tấn công vào đối thủ đứng đầumột cách trực tiếp hoặc chính diện Phơng cách này có thể mang lại hiệu quảsong công ty cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công tyđứng đầu có điểm yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công đợc.

Phơng cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranhkhác yếu hơn Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phơng và tấn công vàonhững thị trờng dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, nh vậy sẽtránh phải đối đầu trực tiếp Chiến lợc này có ba hớng: đa dạng hoá sản phẩmsang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trờngthuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sảnphẩm hiện có.

Bất kỳ một sự kết hợp nào giữ các yếu tố cấu thành marketing đều cóthể đợc sử dụng nhằm dành đợc thị phần Fogg nhận thấy có năm chiến lợcquan trọng nhất:

- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh.

- Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàngnào có ý thức về dịch vụ.

Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệthống phân phối tốt hơn.

Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.

Với các công ty có thể sử dụng chiến lợc marketing nào để xâm nhậpmột thị trờng đã có những công ty quyền thế chiếm giữ Việc tấn công là rấtkhó vì trong thị trờng có rất nhiều tiêu chuẩn để so sánh với những nhãn hiệukhác Vì vậy một nhãn hiệu mới hơi khác chút ít có thể bị coi là kém hấp dẫn,còn một nhãn hiệu tơng tự thì có thể xem là không có gì độc đáo Có bốnchiến lợc có khả năng sinh lời tốt trong tình huống này:

Tạo khác biệt: xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giángang bằng hay cao hơn và chí phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãnhiệu mới đó là phơng án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế.

Thách thức: xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thờichi phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để tháchthức nhãn hiệu khống chế đã đợc xem là chuẩn mực.

Nép góc: xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chiphí quảng cáo ít hơn để khai thác một nơi nép góc có khả năng sinh lời cònlại.

Nâng giá cao hơn: xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế, chi phí choquảng cáo ít hơn nhng định vị giá cao hơn để làm thay đổi quan hệ của thị tr-ờng cao cấp với nhãn hiệu khống chế

3- Các công ty theo sau:

Các công ty này thờng không thách thức với các công ty dẫn đầu trongthị trờng Mặc dù thị phần của các công ty này thờng nhỏ hơn so với các côngty dẫn đầu song lợi nhuận tổng cộng của họ có thể ở mức tốt và sẽ tốt hơn.Đối với các công ty theo sau thì mục tiêu marketing thờng là bảo vệ thị phầnhiện có của mình Các công ty này thờng phải không ngừng phấn đấu giữ cáckhách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng mới Chìa khoá đểcác công ty đi sau đạt đợc thành công là phải triển khai các khâu nào trongcông tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnhtranh dữ dội Có thể phân biệt ba chiến lợc chính của công ty đi sau:

Sao chép: đó là chạy theo nhng sản phẩm, cách phân phối, cách quảngcáo của ngời dân đầu Tuy nhiên cách này không đợc hợp pháp.

Nhái kiểu: đó là bắt trớc một số điểm của ngời dẫn đầu nhng vẫn giữnhững điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá

Cải tiến: là lấy sản phẩm của ngời dẫn đầu rồi cải tiến chúng Công tytheo chiến lợc này có thể bán sản phẩm ở trên những thị trờng khác.

4-Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng:

Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trờngmà dờng nh các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới Muốn đạt đợc hiệuquả trong việc phục vụ các đối tợng thuộc thị trờng này thông thờng phải cómột hình thức chuyên môn hoá nào đấy Ví dụ nh phải chuyên môn hoá theođặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất l-ợng hàng Các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trờng có xuhớng chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứumột cách có hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kĩ càng và sử dụng ngờiđiều hành giỏi

III-Chiến lợc marketing - mix

Chiến lợc marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lợc cụthể mà công ty sẽ đề ra Mc.carthy đã đa ra một cách phân loại các công cụchiến thuật của Marketing - mix gồm 4 yếu tố gọi là bốn P Đó là: sản phẩm(product), giá cả(price), phân phối (place), xúc tiến hỗn hợp (promotion).Sản phẩm Phân phốiChủng loại KênhChất lợng Phạm vi

Tính năng Địa điểmNhãn hiệu Dự trữBao bì Vận chuyểnKích cỡ

Dịch vụBảo hànhTrả lại

Giá cả Xúc tiến hỗn hợpGiá quy định Kích thích tiêu thụGiá chiết khấu Quảng Cáo

Marketing mix

Thị tr ờng

Bớt giá Lực lợng bán hàngKì hạn thanh toán Quan hệ công chúngĐiều kiện trả chậm Marketing trực tiếp

Vậy marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trờng mục tiêu.

1/Sản phẩm

1.1-Khái niệm

Sản phẩm là mọi thứ có tể chào bán trên thị trờng để chú ý mua, sửdụng trong tiêu dùng, có thể thoả mãn đợc một mong muốn hay nhu cầu.

1.2-Chiến lợc đối với sản phẩm

Sản phẩm có thể đang ở giai đoạn giới thiệu trên thị trờng,có thể cónhững cải tiến hay thay đổi hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn rút lui Công typhải chọn chiến thuật phù hợp nhất trong từng điều kiện, hoàn thành cụ thể.

Khi sản phẩm có những thay đổi nhằm tăng lợi ích của sản phẩm đó vớingời tiêu dùng, có nghĩa là nó muốn duy trì hình ảnh trong tâm trí ngời mua.Những đặc điểm quan trọng của sản phẩm bao gồm : chất lợng, nhãn hiệu vàbao bì.

Việc nghiên cứu để ngày một nâng cao chất lợng không chỉ liên quanđến hình ảnh của sản phẩm mà còn liên quan đến lợi nhuận thu đuợc Đó làđiều mà tất cả ngời tiêu dùng đều mong muốn Ngày nay các công ty một mặtkhông những nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá bán, mặt khác họ còn nângcao các dịch vụ sau bán hàng đảm bảo thoả mãn ngày càng cao những đòi hỏicủa ngời tiêu dùng.

Tuy nhiên công ty cũng phải phân tích tình hình thị trờng một cách cẩnthận trớc khi ra quyết định Nhãn hiệu của sản phẩm cũng có ý nghĩa quantrọng Một sản phẩm có nhãn hiệu bao giờ cũng bán đợc nhiều hơn so với sảnphẩm cùng loại không có nhãn hiệu Vậy nhãn hiệu là gì ? Nhãn hiệu là tên,thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tợng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng, có côngdụng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một ngời bán hay một nhóm ngờibán và phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.

Khi tên một sản phẩm hay hình ảnh nhãn hiệu của sản phẩm đã ăn sâuvào tiềm thức của khách hàng thì nhãn hiệu đó thực sự có hiệu quả.

Bao bì cũng rất quan trọng trong vai trò bảo vệ sản phẩm, không nhữngthế vai trò còn có chức năng giới thiệu sản phẩm, phân biệt sản phẩm này với

sản phẩm khác Các công ty ngày càng có những cải tiến về mặt bao bì, chínhbao bì cũng tôn đợc giá trị của sản phẩm.

2-Giá cả:

Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sảnphẩm mới đó là: thực hiện giá thâm nhập thị trờng, giá ngang bằng với đối thủcạnh tranh và giá hớt váng.

Một công ty muốn nhanh chóng xâm nhập vào thị trờng đồng thời mởrộng thị phần của mình thì thờng định giá thấp Với một mức giá thấp nó sẽlàm nổi bật đợc sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.Khi màđã thiết lập đợc vị trí trên thị trờng, công ty có thể tăng giá lên ngang bằnghoặc thậm chí cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Đây cũng là chiến lợc màcông ty Coca-cola và Pesi-coca thực hiện ở Việt Nam, họ thi nhau hạ giá sảnphẩm nhằm tiêu diệt các công ty giải khát khác bé hơn từ đó độc chiếm thị tr-ờng Khi đã chiếm lĩnh thị trờng thì giá cả là do họ định đoạt Việc định giángang bằng với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có những khác biệttrong chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ Ví dụ dễ thấy nhất là chơng trình CD,các đĩa CD trên thị trờng thì cùng bán với một mức giá nh nhau, tuy nhiên sựkhác biệt ở đây chính là nôi dung của các đĩa CD đó Nội dung của đĩa CD nàhay sẽ cuốn hút đợc ngời nghe, đĩa CD đó sẽ chiếm lĩnh thị trờng.

Thực hiện chiến thuật bớt giá hớt váng chỉ thực hiện trong trờng hợpsản phẩm có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủcạnh tranh khó lòng bắt chớc đợc.

-Tuyển chọn các thành viên kênh

3.1-Kênh trực tiếp và gián tiếp

Kênh trực tiếp có ý nghĩa là bán hàng trực tiếp từ nơi sản xuất đến ng ờitiêu dùng Cái lợi của cách làm này là công ty học cách quản lý các cửa hàngbán lẻ, có thể thử nghiệm nhanh chóng và linh hoạt những sản phẩm và ý t-ởng mới Tuy nhiên đối với những công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế thì việc

bán hàng trực tiếp là không hiệu quả, đặc biệt khi khác hàng ở rải rác trongmột vùng rộng lớn Trong trờng hợp đó thì việc sử dụng những ngời trung gianlà cần thiết Còn đối với những công ty có đủ điều kiện để thiết lập kênh riêngcủa mình thờng kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đâù tvào hoạt động kinh doanh của chính mình Nếu một công ty kiếm đợc tỷ suấtlợi nhuận là 20% nhờ vào sản xuất và thấy trớc đợc lợi nhuận bán lẻ chỉ là10%, thì họ sẽ không muốn đảm nhiệm lấy việc bán lẻ Marketing trực tiếpđòi hỏi nhièu ngời sản xuất phải trở thành những ngời trung gian đối vớinhững sản phẩm bổ xung của những ngời sản xuất khác để có thể đạt đợc việctiết kiệm nhờ phân phối đại trà.

Sử dụng kênh bán hàng gián tiếp bao gồm những ngời bán lẻ, bán buôn,các tổ chức đảm nhận việc giao hàng tận nhà và các đại lý Việc sử dụngnhững ngời trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phốihàng rộng khắp và đa hàng đến các thị trờng mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc,kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các ngời trung gianmarketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy Hình 1thể hiện một nguồn tiết kiệm chủ yếu đợc đảm bảo nhờ sử dụng những ngờitrung gian.Trong phần (a) có ba nhà sản xuất, mỗi ngời đến sử dụngmarketing trực tiếp để đến với ba khách hàng Hệ thống này đòi hỏi phải cóchín mối quan hệ tiếp xúc nhau Trong phần (b) ba nhà sản xuất đó hoạt độngthông qua một ngời phân phối là ngời tiếp xúc với ba khách hàng Hệ thốngnày chỉ đòi hỏi có 6 quan hệ tiếp xúc Nh vậy ngời trung gian đã làm giảm bớtkhối lợng công việc cần làm.

Hình 1: Nhà phân phối ảnh hởng nh thế nào đến việc tiết kiệm công sức.

Trớc kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trờng duy nhất thông quamột kênh duy nhất Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm kháchhàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty chấp nhận marketing đakênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiềukênh marketing để vơn từ một hay nhiều nhóm khách hàng Bằng cách bổsung thêm nhiều kênh các công ty có thể đạt đợc ba lợi ích quan trọng: tăngphạm vi bao quát thị trờng, giảm chi phí của kênh và việc tăng tiêu thụ Cáccông ty thờng bổ xung thêm một kênh nhằm vơn từ một nhóm khách hàng màkênh hiện có không vơn tới đợc ( ví dụ : bổ xung những nhân viên bán hàng ởnông thôn để vơn tới những khách hàng chủ nông trại nhằm phân tán) Côngty cũng có thể bổ xung một kênh mới để để giảm chi phí bán hàng của mìnhcho một nhóm khách hàng hiện có (Ví dụ: bán hàng qua điện thoại chứ khôngtrực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ) Xong công ty có thể bổ xungmột kênh có những khả năng bán phù hợp với yếu cầu của khách hàng hơn (vídụ: sử dụng một lực lợng bán hàng có kĩ thuật để bán những thiết bị tơng đốiphức tạp).

Tuy nhiên lợi ích thu đợc từ việc bổ xung những kênh mới có cái giácủa nó Những kênh mới thờng làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểmsoát Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giànhnhau cùng một số khách hàng Vấn đề kiểm soát nẩy sinh khi những kênh mớimang tính độc lập hơn và hợp tác khó khăn hơn.

3.3-Chiều dài của kênh

Khi thiết kế một kênh Marketinh công ty phải nghiên cứu chiều dài củakênh sao cho phù hợp với mục tiêu và chiến lợc của công ty Chiều dài củakênh đó là số cấp của kênh Mỗi ngời trung gian thực hiện công việc đa sảnphẩm và quyền sở hữu nó đến gần ngời mua cuối cùng hơn tạo nên một cấpcủa kênh Vì ngời sản xuất đến khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc,nên họ đều là một bộ phận của kênh Hình 2 minh hoạ một số kênh marketinghàng tiêu dừng có chiều dài khác nhau.

Hình 2

Nhà sản xuất

Ng ời bán sỉNg ời bán sỉ

Ng ời bán sỉ nhỏ

Ng ời bán lẻNg ời bán lẻNg ời bán lẻ

Kênh khôngcấp (M- C)Kênh một cấp (M- R- C)Kênh hai cấp(M- W- R- C)Kênh ba cấp(M- W- J- R- C)

Hình 2 : Các kênh marketing hàng tiêu dùng.

Kênh không cấp ( còn gọi là kênh marketing trực tiếp) gồm ngời sảnxuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Những phơng thứcMarketing trực tiếp chính là bán hàng lu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàngqua bu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua máy bán hàng và các củahàng của ngời sản xuất.

-Kênh một cấp có một ngời trung gian nh một ngời bán lẻ.

-Kênh hai cấp có hai ngời trung gian trên thị trờng hàng tiêu dùng thìđó thờng là một ngời bán sỉ và một ngời bán lẻ.

-Kênh cấp ba có ba ngời trung gian.

Tuy nhiên trên thực tế có cả những kênh marketing nhiều cấp hơn ởNhật việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới 6 cấp.

3.4-Đánh giá các thành viên kênh

Ngời sản xuất định kì phải đánh giá cá kết quả công tác của những ngờitrung gia theo những tiêu chuẩn nh : mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữ bìnhquân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách sử lý hàng bị h và mất, sự hợptác với chơng trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của ngời trunggian dành cho khách hàng Thông qua việc kiểm tra đánh giá này những ngờitrung gian làm tốt sẽ đợc hởng những u đãi hay khen thởng Ngợc lại nhữngngời trung gian làm kém cần đợc góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuynhiên nếu không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ.

-Với hiến lợc phân phối chọn lọc đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhngkhông phải là tất cả những ngơì trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó.Phơng thức phân phối chọn lọc cho phép ngời sản xuất bao quát đợc thị trờngmột cách đích đáng mà vẫn kiểm soát đợc nhiều hơn và chi phí ít hơn so vớinhững phơng thức phân phối ồ ạt.

-Chiến lợc phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đa hàng hoá và dịchvụ vào càng nhiều cửa hàng càng nhièu càng tốt, nó đợc áp dụng với các hànghoá thông dụng nh thuốc lá, xăng dầu, xà bông

4.1-Chiến lợc marketng đối với công cụ kích thích tiêu thụ

Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích ngời tiêu dùng a mẫu chào hàng, phiếu thởng bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt giảm giáđặc biệt, giải thởng, phần thởng cho khách hàng thờng xuyên, dùng thử, miễnphí, bảo hành ), khuyến mãi mậu dịch ( bớt giá khi mua hàng, hàng tặngmiễn phí, quảng cáo và trng bày hàng bán ), kích thích lực lợng bán hàng( tiền thởng, hội nghị bán hàng).

(đ-Ngày nay tổng chi phí cho kích thích tiêu thụ ớc khoảng 100 tỷ USDtrên toàn thế giới, theo dự đoán thì tốc độ tăng trởng nhanh vẫn còn tiếp tục.

Kích thích tiêu thụ thờng thu hút những ngời hay thay đổi nhãn hiệu,những ngời này chủ yếu tìm kiếm giá rẻ, giá trị khá hoặc có thởng Nhữngbiện pháp kích thích tiêu thụ sử dụng trên những thị trờng có nhiều nhãn hiệurất giống nhau sẽ tạo ra mức tiêu thụ đáp ứng cao trong một thời gian ngắn,thế nhng không giữ đợc thị phần lâu bền Trên những thị trờng có các nhãnhiệu rất khác nhau các biện pháp kích thích tiêu thụ có thể thay đổi đợc thị thịphần tơng đối lâu bền hơn.

4.2-Chiến lợc đối với marketing trực tiếp:

Hầu hết các công ty đều dựa chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiếu thụvà bán hàng trực tiếp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình Họsử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, khích thích tiêu thụ để

khuyến khích mua hàng và bán hàng trực tiếp cố gắng kết hợp ba yếu tố nàylại để đi đến cho bán hàng trực tiếp không qua trung gian.

Công cụ của marketing trực tiếp bao gồm:

Gửi th trực tiếp, catalog đặt hàng qua bu điện, marketing qua điện thoại,trả lời trực tiếp qua truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điệntử Các công cụ markrting rất đa dạng này đều có một điểm chung, đều đợcsử dụng để có đợc những đơn đặt hàng triển vọng, điều quan trọng là nó thiếtlập đợc những mối quan hệ u tiên với khách hàng

4.3-Quảng cáo và quan hệ với công chúng

Chiến thuật quảng cáo và quan hệ với công chúng đòi hỏi gì? Tại saocần phải có ? Một sản phẩm sẽ không bán đợc kho mà công chúng không biếtgì về nó, hoặc công chúng có thể nghe về sản phẩm đó nhng lại không biếtđến chất lợng và dịch vụ của sản phẩm đó nh thế nào, nó có khác gì với cácsản phẩm khác.

Một số ngời nghĩ rằng quảng cáo và quan hệ công chúng là quan hệ tựđộng và nó đợc sử dụng trong mội hoàn cảnh Nhng không phải đơn giản nhvay, đó là những suy nghĩ cực đoan Không một công ty nào có thể có đủ tiềnbạc để thực hiện công việc quảng cáo ở mọi nơi mọi lúc Vậy vấn đề ở đây đặtra là làm nh thế nào để thực hiện có hiệu quả việc quảng cáo và quan hệ vơícông chúng Có năm câu hỏi mà công ty phải trả lời:

-Thực hiện vào lúc nào?

-Ngân quỹ cho việc thực hiện?-Thực hiện tại đâu?

-Thông điệp mà công ty muốn truyền tải là gì?

-Phơng pháp và phơng tiện truyền thông đợc sử dụng?

IV/ Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổngcông ty thép Việt Nam

1/Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung.

1.1/ Xu thế tự do hoá, toàn cầu hoá thơng mại.

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh đều có vị trí nhấtđịnh của nó Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khảnăng cạnh tranh thì sẽ không thể tồn tại đợc Việc duy trì và nâng cao khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt thờigian tồn tại của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ

sở, nền tảng vững chắc để đạt đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Cạnh tranh là yếu tố khách quan của nền kinh tế thị trờng Các doanh nghiệptham gia vào thị trờng thì phải chấp nhận cạnh tranh và tuân theo quy luậtcạnh tranh Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi mà xu thế hội nhập kinh tếthế giới đang diễn ra mạnh mẽ.

Tự do hoá thơng mại đồng nghĩa với việc xoá bỏ dần hàng rào thuếquan và phi thuế quan, cũng có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của nhà nớc đối vớicác cơ sở sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sựvào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trờng thế giới và khu vực Qua cuộccạnh tranh này, có những doanh nghiệp sẽ vợt qua đợc khó khăn, đủ sức đểcạnh tranh và phát triển đi lên, ngợc lại một số doanh nghiệp không đủ sứccạnh tranh thì sẽ bị đào thải ra khỏi thị trờng Xu thế hội nhập kinh tế quốc tếngày nay chính là thách thức và là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng địnhvị thế cạnh tranh của mình.

1.2/ áp lực từ khách hàng.

Trong nền kinh tế thị trờng với sự phát triển phông phú và đa dạng củacác mặt hàng, của nhiều hãng thì khách hàng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọnhơn Họ có thể mua sản phẩm nào hợp với thị hiếu, vừa túi tiền và chất lợngsản phẩm cao ở bất kỳ một nhà sản xuất nào Đó cũng chính là một vấn đềthúc đẩy các doanh nghiệp phải tăng cờng khả năng cạnh tranh, kéo đợc kháchhàng đến với sản phẩm của mình bằng mọi hình thức để tiêu thụ nhanh sảnphẩm tránh ứ đọng, tăng hiệu quả sử dụng vốn Do có quyền chọn trong tay,yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm ngày càng cao và chi tiết hơn vềchất lợng sản phẩm, chát lợng dịch vụ, phơng thức thanh toán Xu hớng nàylà một bất lợi đối với các doanh nghiệp nhng cũng là yếu tố buộc các doanhnghiệp phải có chiến lợc cạnh tranh phù hợp và phát triển sản xuất.

1.3/ Đe doạ của các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có tính năng hay công dụng tơng tự vớicác sản phẩm của doanh nghiệp Với sự phát triển nhanh chóng của KHCNnh ngày nay, các sản phẩm sản xuất ra luôn đợc cải tiến Một sản phẩm có thểđáp ứng đợc nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của ngời mua Chính vìthế,mức độ tham gia vào thị trờng của các sản phẩm thay thế là rất lớn Đứngtrớc sản phẩm của doanh nghiệp có mức giá cao và các sản phẩm khác có tiệních tơng tự nhng giá rẻ hơn, ngời tiêu dùng chắc chắn sẽ không lựa chọn sảnphẩm của doanh nghiệp mà sẽ u tiên cho sản phẩm có khả năng thay thế kia.

Đây là lý do làm tăng mức độ cạnh tranh trên thị trờng và thị trờng tiêu thụsản phẩm của doanh nghiệp bị thu hẹp dần Nếu nh các doanh nghiệp khôngcó những biện pháp tạo ra những sản phẩm mang tính chuyên biệt, khác vớinhững sản phẩm phẩm khác thì sự ra đời của các sản phẩm thay tế sẽ dần dầnthay chỗ cho sản phẩm của doanh nghiệp Chính sự xuất hiện của xu thế nàyđã đòi hỏi các doanh nghiệp muốn có đợc khách hàng hay nói cách khác làmuốn tiêu thụ đợc sản phẩm hàng hoá dịch vụ thì phải bằng mọi cách nângcao khả năng cạnh tranh của mình.

1.4/ Đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nh trên đã nói thì nền kinh tế ngày càng phát triển, tự do hoá diễn ra ởcấp độ ngày càng cao Mọi tổ chức và cá nhân đều có thể dễ dàng ra nhập thịtrờng của ngành Mặt khác sự tự do hoá không chỉ diễn ra ở trong nớc mà cònmở rông ra toàn Thế giới Hàng hoá một nớc có thể tự do ra vào nớc khác Sứcép của các đối thủ mới ra nhập (kể cả trong và ngoài nớc ) với những lợi thế từcông nghệ thiết bị đến phơng pháp quản lý tiên tiến hiệu quả sẽ gây những bấtlợi không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với toàn ngành Để đối phó vớivấn đề này, doanh nghiệp cũng cần phải có những giải pháp không chỉ là trớcmắt mà là giải pháp lâu dài, phải có những chiến lợc đầu t mang tính định h-ớng để khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trờng.

Trên đây đã phân tích xu hớng vận động của các yếu tố tác động tới sựtồn tại của doanh nghiệp Ta thấy rằng xu hớng này đã tạo ra mức độ cạnhtrnah khốc liệt hơn, gây sức ép rất lớn đối với các doanh nghiệp về tất cả cácmặt nh sản xuất, kinh doanh, tỷ phần và lợi nhuận Các doanh nghiệp muốnđứng vững và phát triển đợc chỉ khi sức cạnh tranh của các sản phẩm củadoanh nghiệp đợc nâng cao Thực tế đã chứng minh đợc điều đó Khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp chính là rào cản hữu hiệu nhất để ngăn chặn cácbất lợi gây ra cho doanh nghiệp.

Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu liên tục củadoanh nghiệp Không những có đợc lợi thế cạnh tranh mà phải duy trì đợc lợithế đó mới thực sự là điều khó Doanh nghiệp phải tìm cách đi trớc đối thủcạnh tranh của mình về hiệu quả sản xuất, chất lợng sản phẩm cao, phơng thứckinh doanh sáng tạo nh thế mới có thể tồn tại đợc trong thị trờng cạnh tranhsôi động nh hiện nay.

2/ Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thép củaTổng công ty thép Việt Nam

Nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam thực sựlà cần thiết và cấp bách Ngoài những nguyên nhân chung nh đối với cácdoanh nghiệp khác còn có nguyên nhân cụ thể sau:

Nh chúng ta đã biết thì ngành thép nói chung còn đang ở trong tìnhtrạng kém phát triển so với các nớc trong khu vực và trên thế giới Tổng côngty thép Việt Nam vẫn ở trong tình trạng sản xuất nhỏ, phân tán, nặng về giacông chế biến từ phôi và bán thành phẩm nhập khẩu, cha có nhà máy lớn hiệnđại làm trụ cột đủ súc chi phối toàn ngành, chi phối thị trờng Bên cạnh đó chiphí sản xuất còn cao, năng suất lao động thấp, giá thành không ổn định (do lệthuộc phôi thép nhập khẩu) nên tính cạnh tranh cha cao Khả năng xuất khẩusản phẩm thép còn hạn chế Để cải thiện vị thế của mình đáp ứng yêu cầunhiệm vụ đặt ra trong thời kỳ mới, chủ động tham gia quá trình hội nhập quốctế, Tổng công ty thép Việt Nam cần phải đầu t mạnh mẽ để hiện đại hoá, nângcoa năng suất và chất lợng sản phẩm, tăng cờng sức cạnh tranh, giảm dần, tiếntới khắc phục sự mất cân đối trong cơ cấu sản xuất.

Chơng II

Phân tích tình hình thực hiện chiến lợcMarketing nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh của Tổng công ty thép Việt Nam

I/Một vài nét khái quát về Tổng công ty thép Việt Nam

1/Quá trình hình thành và phát triển.

Thực hiện nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII của Đảng: “ Sắp xếp lại các liên hiệp xí nghiệp , tổng công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trwờng” , ngày 7 tháng 3 năm 1994 , thủ t-ớng chính phủđã ban hành quyết định số 91/TTg về thí điểm Tập đoàn kinh doanh.

Sự hình thành các tập đoàn kinh doanh tạo điều kiện thúc đẩy tích tụ vàtập trung nâng cao khả năng cạnh tranh , đồng thời thực hiện chủ trơng xoá bỏ

dần chế độ Bộ chủ quản, cấp hành chính chủ quản và sự phân biệt trung ơngvà địa phơng và tăng cờng vai trò quản lý Nhà nớc đối với các doanh nghiệpthuộc mọi thành phần kinh tế, nâng cao hiệu quả của nền kinh tế.

Theo quyết định 91/TTg, tập đoàn kinh doanh phải có 7 doanh nghiệpthành viên trở lên và vốn pháp định ít nhất là 1.000 tỷ đồng; đảm bảo vừa hạnchế độc quyền, vừa hạn chế cạnh tranh bừa bãi; có thể hoạt động kinh doanhđa ngành song nhất thiết phải có ngành chủ đạo, mỗi tập đoàn đợc tổ chức mộtcông ty tài chính để huy động vốn, điều hoà vốn phục vụ cho yêu cầu pháttriển của nội bộ tập đoàn hoặc liên doanh với các đơn vị khác.

Tổng công ty thép Việt Nam đợc thành lập theo quyết định số 344/TTg,ngày 04 tháng 07 năm 1994 của thủ tớng Chính phủ trên cơ sở hợp nhất Tổngcông ty thép và Tổng công ty kim khí thuộc bộ công nghiệp nặng, nay là bộcông nghiệp Thực hiện chủ trơng của Đảng và Nhà nớc về tiếp tục đổi mới,sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nớc, đặc biệt là các Tổng công ty nắm giữcác ngành then chốt của nền kinh tế, ngày 29 tháng 04 năm 1995, Thủ tớngChính phủ ký quyết định số 255/TTg thành lập lại Tổng công ty thép ViệtNam tổ chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nớc- Tổng công ty91.

Tổng công ty thép Việt Nam có tên giao dịch đối ngoại: VIETNAMSTEEL CORPORATION Tên viết tắt: VSC Địa chỉ: Số 91, phố LángHạ,quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội.

Tổng công ty thép Việt Nam là một pháp nhân kinh doanh, hoạt độngtheo luật doanh nghiệp Nhà nớc, điều lệ tổ chức và hoạt động đợc Chính phủphê chuẩn tai nghị định số 03/CP, ngày 25 tháng 01 năm 1996 và giấy phépđăng ký kinh doanh số109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996 do Bộ kế hoạch vàđầu t cấp Tổng công ty thép Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nớc đợc Thủ tớngChính phủ xếp hạng đặc biệt.

Tổng công ty có vốn do Nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý điều hành vàcác đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nớc, tự chịutrách nhiệm tài sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nớc giao cho quảnlý và sử dụng, đợc mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàngtrong và ngoài nớc theo quy định của pháp luật.

Tổng công ty thép Việt Nam chịu sự quản lý Nhà nớc của Chính phủ,trực tiếp là các Bộ công nghiệp, Bộ tài chính, Bộ kế hoạc và đầu t, Bộ lao độngthơng binh và xã hội và các Bộ ngành, cơ quan thuộc Chính phủ do Chính phủphân cấp quản lý theo luật doanh nghiệp Nhà nớc Các cơ quan quản lý Nhà n-

ớc ở địa phơng ( tỉnh , thành phố trực thuộc trung ơng) với t cách là cơ quanquản lý Nhà nớc trên địa bàn lãnh thổ đợc Chính phủ quy định và phân cấpquản lý một số mặt hoạt đôngj của Tổng công ty theo quy định của pháp luậthiện hành.

Hiện nay, Tổng công ty thép Việt Nam có 15 đơn vị thành viên và 14liên doanh với nớc ngoài Tổng công ty đợc Nhà nớc giao quản lý và sử dụnghơn 1400 tỷ đồng Lao động bình quân trên18531 ngời; Doanh thu trên5500tỷ đồng; Sản lợng thép cán đạt 464.000 tấn/ năm.

2\Chức nămg, nhiệm vụ và đặc điểm của Tổng công ty.

Tổng công ty hếp Việt Nam là một doanh nghiệp trong 17 tổng công tynhà nớc đợc Thủ tớng Chính phủ thành lập và hoật động theo mo hình Tổngcông ty 91 , mô hình Tập đoàn kinh doanh lớn của nhà nớc Mục tiêu của tổngcông ty Thép Việt Nam là xây dựng và phát triển mô hình tập đoàn kinhdoanh đa nghành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép là nền tảng.

Tổng công ty thép Việt Namhoạt động kinh doanh hầu hết trên các thịtrờng trọng điểm trên lãnh thổ Việt Nam bao trùm hầu hết các công đoạn từkhai thác nguyên liệu , vật liệu , sản xuất thép và các sản phẩm thép cho đénkhâu phân phối , tiêu thụ sản phẩm Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủyếu của Tổng công ty nh sau:

* Khai thác quặng sắt, than mỡ, nguyên liệu trợ dung phục vụ cho côngnghệ luyện kim.

* Sản xuất gang, thép và các kim loại, sản phẩm thép.

* Kinh doanh, xuất nhập khẩu thép, vật t thiết bị và các dịch vụ liên quanđến công nghệ luyện kim nh nguyên liệu, vật liệu đầu vào, các sản phẩm thép,trang thiết bị luyện kim, chuyển giao công nghệ và hỗ trợ kĩ thuật.

* Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp trang thiết bị công trình luyện kim vàxây dựng dân dụng.

* Kinh doanh khách sạn , nhà hàng ăn uống, xăng dầu, mỡ, gas, dịch vụ vàvật t tổng hợp khác

* Đào tạo, nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ nghành công nghệpluyện kim và lĩnh vực sản xuất kim loại, vật liệu xây dựng.

* Đầu t , liên doanh, liên kết kinh tế với các đối tác trong nớc và nớc ngoài.* Xuất khẩu lao động.

Bên cạnh phạm vi chức năng , nhiệm vụ hoạt động kinh doanh đợc nhànớc giao, Tổng công ty thép Việt Nam còn đợc Nhà nớc giao cho nhiệm vụrất quan trọng là cân đối sản xuất thép trong nớc với nhu cầu tiêu dùng của

nền kinh tế, xã hội kết hợp nhập khẩu các mặt hàng thép trong nớc cha sảnxuất đợc để bình ổn giá cả thị trờng thép trong nớc, bảo toàn và phát triển vốnNhà nớc giao, tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nớc, tạo việc làm và đảm bảođời sống cho ngời lao động trong Tổng công ty.

Các sản phẩm của công nghệ thép Việt Nam nói chung và của Tổngcông ty thép nói riêng khá đa dạng, giải sản phẩm của một loại mặt hàng tơngđối rộng Tổng công ty Thép Việt Namlà một doanh nghiệp lớn nhất trongnghành thép Việt Nam Các cơ sở sản xuất thép của Tổng công ty và các liêndoanh hàng năm sản xuất và cung cấp cho nênf kinh tế khoảng 90% lợng thépsản xuất trong nớc Trên 80% khối lợng các sản phẩm thép, sản phẩm thépđầu vào cho các khâu đợc kinh doanh trong nớc là do khối thơng mịa , các nhàsản xuất của tổng công ty , liên doanh thực hiện Gần nh 100% các sản phẩmthép , sản phẩm thép đầu vào ( Không tinh các chủng loại thép đặc chủng ) đ-ợc nhập vào Việt Nam là do Tổng công ty và liên doanh nhập.

3 Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của tổng công ty

( Hình 1)

Hình 1 : Sơ đồ tổ chức quản lý, điều hành của tổng công ty

Hội đồng quản trịTổng giám đốc

Cơ quan văn phòng Tổng công ty

Khối kinh doanh

Công ty gang thép Thái NguyênCông ty thép Miền Nam

Công ty thép Đà nẵng

Công ty vật liệu chịu lửa & KTĐS Trúc thônCông ty Cơ điện luyện kim

Công ty kim khí Hải phòngCông ty kim khí Hà NộiCông ty kim khí Bắc TháiCông ty kim khí Quảng NinhCông ty KD thép và vật t Hà nộiCông ty kim khí & VTTH miền trung

Việ Luyện kim đen

Công ty kim khí TP Hồ Chí Minh Công ty kinh doanh thép và thiết bị CN

Công ty thép VSC-Posco (VPS)Công ty Thép VINAKYOEI

Công ty LD sản xuất Thép VinausteelCông ty TNHH NATSTEELVINA

Công ty LD trung tâm th ơng mại quốc tếCông ty gia công thép VINANIC

Công ty ống thép Việt Nam

Tr ờng đào tạo nghề cơ điện luyện kim TNKhối sản xuất

Khối nghiên cứu và đào tạo

Khối liên doanh n ớc ngoài

3.1 Hội đồng quản trị của công ty.

Hội đồng quản trị Tổng công ty bao gồm 3 uỷ viên và 4 chuyên viênthực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng công ty theo quy định củađiều lệ Tổng công ty, Luật doang nghiệp nhà nớc và chịu trách nhiệm trớcThủ tớng chính phủ, trớc pháp luật về hoạt động và phát triển của Tổng côngty theo chức năng , nhiệm vụ đợc Nhà nớc giao.

3.2 Ban kiểm xoát công ty

Ban kiểm xoát công ty do hội đồng Quản trị Tổng công ty thành lập đểgiúp hội đồng quản trị kiêmr tra, giám sát các hoạt động điều hành của Tổng

giám đốc Tổng công ty, Giám đốc các đơn vị thành viên Tổng công ty Và bộm áy giúp việc Tổng giám đốc theo nghị quyết, quyết định của hội đồng quảntrị tổng công ty.

3.3.Tổng giám đốc Tổng công ty.

Tổng gián đốc Tổng công ty là uỷ viên Hội đồng quản trị do thủ ớngChính phủ bổ nhiệm Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng côngty, có quyền điều hành cao nhất trong tổng công ty và chịu trách nhiệm trớchội đồng quản trị công ty , trớc Thủ Tớng Chính phủ và trớc pháp luật về điềuhành hoạt động của Tổng công ty.

t-Giúp việc cho Tổng giám đốc có hai phó Tổng giám đốc và Kế toán ởng do Bộ trởng bộ công nghiệp bổ nhiệm

tr-3.4 Bộ máy giúp việc Tổng công ty ( Hay Cơ quan văn phòng Tổng Công ty).

A/ Phòng tổ chức lao động: ( 11 ngời ).

Tham mu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực về tổ chứcquản lý, đổi mới doanh nghiệp ; cán bộ và dào tạo nhân lực ; lao động và tiềnlơng; t vân pháp luật ; thanh tra ; cử cán bộ đi học tập, công tác nớc ngoài vàlàm thủ tục cho khách nớc ngoài vào tổng công ty.

B/Phòng kế toán tài chính ( 15 ngời ).

Tham mu, giúp việc tổng giám đốc ccong ty trong các linh vực tàichính, kế toán, đầu t, kiểm toán nội bộ và thông kê ở các cơ quan tổng công tyvà các đơn vị thành viên.

C/ Phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu ( 14 Ngời ).

Tham mu, giúp việc cho Tông giám đốc trong các lĩnh vực nghiên cứu thị trờng, giá cả hàng hoá, tiêu thụ sản phẩm, cân đối sản lợng và xuất, nhập khẩu của Tổng công ty và các đơn vị thành viên.

D/ phòng kế hoạch đầu t ( 21 ngời ).

Tham mu, giúp việc Tổng giám đốc trong các lĩnh vực xây dụng , tônghợp kế hoạch sản xuất, kinh doanh ; đầu t, liên doanh liên kết kinh tế, xâydựng cơ bản, theo dõi và quản lý liên doanh của cơ quan Tổng công ty và cácđơn vị thành viên.

Đ/ Phòng kĩ thuật ( 10 ngời ).

Tham mu, giúp việc Tổng giám đốc trong các lĩnh vực nghiên cu khoahọc công nghệ luyện kim, tiêu chuẩn đo lờng, chất lợng sản phẩm, an tàon laođộng, vệ sinh công nghiệp, môi trờng của cơ quan tổng công ty và các đơ vịthành viên.

E/ Văn phòng ( 29 ngời ) Tổ bảo vệ 3 ngời.

Tham mu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực Tổng hợpbáo cáo, tiếp nhận và phân phối công văn, tài liệu đi và đến Tổng công ty; tiếpvà đón khách vào làm việc tại tổng công ty; bố trí và xắp xếp chơng trình, lịchlàm việc, hội họp của Tổng công ty; thi đua khen thởng; y tế và quản trị vănphòng ở cơ quan.

G/Trung tâm hợp tác lao động với n ớc ngoài.

Nghiên cứu thị trờng lao động trong nớc và ngoài nớc để tổ chức đàotạo, tuyển chọn đa lao động Việt Nam đi làm việc ở nớc ngoài.

3.5 Các đơn vị thành viên của Tổng công ty: 15

Tổng công ty Thép Việt Nam có 15 đơn vị thành viên, có t cách phápnhân, hạch toán kinh tế độc lập, bao gồm 5 công ty sản xuất thép và vật liệuxây dựng, 8 công ty thơng mại, 1 viện ngiên cứu công nghệ và 1 trờng đào tạocông nhân kĩ thuật

A/ Khối sản xuất 5 Công ty.

Công ty Gang thép Thái Nguyên.Công ty thép miền nam.

Công ty vật liệu chịu lửa & KTĐS Trúc thôn.Công ty cơ điện luyện kim.

B/ Khối kinh doạnh 8 công ty

Công ty kim khí Hà nội.Công ty kim khí Hải phòngCông ty kim khí Bắc tháiCông ty kim khí Quảng ninhCông ty kim khí TP Hồ Chí Minh

Công ty kinh doanh thép & Vật t Hà nội.Công ty kim khí & VTTH miền trung.

Công ty kinh doanh thép & thiết bị công nghiệp.

C/Khối ngiên cứu đào tạo ( 2 đơn vị )

Viện luyện kim đen

Trờng đào tạo nhgề Cơ điện luyện kim

D/Các liên doanh có vốn góp của tổng công ty.Công ty thép VSC - Posco ( VPS ).

Công ty thép VINAKYOEI

Công ty liên doanh sản xuất thép VinausteelCông ty TNHH NATSTEELVINA

Công ty ống thép Việt Nam

1/ Sức cạnh tranh hiện tại rất yếu kém.

Sự yếu kém trong khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thể hiện ngayở thị phần mà Tổng công ty nắm giữ Nếu nh những năm đầu của thập kỷ 90,Tổng công ty nắm giữ đợc 90% thị trờng tiêu thụ thép nội địa thì đến năm1996, thị phần của Tổng công ty giảm xuống còn 53% và năm 2000 là 30%.Sự giảm mạnh thị phần của Tổng công ty thép là do sự xuất hiện và phát triểnmạnh mẽ của các liên doanh và t nhân sản xuất kinh doanh thép Mặc dù thờikỳ 1996-2001, nhu cầu thép trong nớc vẫn tăng hàng năm khoảng 12%năm (t-ơng đơng 200.000 tấn thép/năm) và đạt tới 3.864.200 tấn năm 2001, nhng lạichủ yếu do các đơn vị ngoài Tổng công ty cung cấp Trong 5 năm 1996-2000mức tăng sản lợng bình quân của liên doanh và t nhân đạt 20% năm và chiếmlĩnh trên 50% thị phần trong nớc Cũng trong thời kỳ đó, mức tăng sản lợngcủa Tổng công ty chỉ đạt mức 2,3% năm Trong năm 2001, thị phần của Tổngcông ty giảm khoảng 10% so với năm 2000, chủ yếu do có thêm một số nhàmáy sản xuất thép xây dựng mới đi vào hoạt động Điều này cho tháy rằng thịtrờng thép ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, hoạt động của Tổng công tythép Việt Nam sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong năm 2002 và các năm tiếptheo.

Thiết bị máy móc cũ, công nghệ lạc hậu, tiêu hao nhiều năng lợng,nhiên liệu là nguyên nhân đẩy giá thành sản xuất thép lên cao và từ đó làmgiảm sức cạnh tranh của tổng công ty Thêm vào đó Tổng công ty không đủvốn để xây dựng những nhà máy hiện đại, quy mô lớn mà chủ yếu là xây

dựng các nhà máy nhỏ và trung bình nên năng lực sản xuất còn hạn chế khảnăng chuyên môn hoá không cao Chính vì thế để cạnh tranh đợc với các đơnvị khác ngoài Tổng công ty đợc trang bị máy móc hiện đại là một vấn đề rấtkhó khăn Do điều kiện về máy móc, kỹ thuật mà hiện nay Tỏng công ty chỉmới huy động đợc 60% công suất cán thép và luyện thép trong khi những máymóc không sử dụng đến vẫn phải tính khấu hao do hao mòn vô hình Hiệu quảsử dụng máy móc thiết bị không cao, thêm vào đó là sự cồng kềnh về lao độngd thừa của các đơn vị thành viên (công ty gang thép Thaí Nguyên d thừa 50%lao động) lại càng làm giảm khả năng cạnh tranh của Tổng công ty.

2/ Phơng thức cạnh tranh đơn điệu.

Theo lý thuyết của các nhà kinh tế học cũng nh trên thực tế chúng tathấy tồn tại rất nhiều phơng thức cạnh tranh Các doanh nghiệp có thể áp dụngphơng pháp cạnh tranh nào hữu hiệu nhất, phù hợp với đặc điểm của doanhnghiệp và nếu có thể kết hợp đợc một cách linh động nhiều phơng thức khácnhau thì hiệu quả đem lại sẽ thực sự lớn Trong điều kiện hiện nay đòi hỏi cácdoanh nghiệp cần phải có nhiều phơng thức cạnh tranh khác nhau thì Tổngcông ty thép Việt Nam lại chỉ có một phơng thức cạnh tranh duy nhất đó làcạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm Tất cả các sản phẩm của Tổng công tythép Việt Nam đều đợc cấp chứng chỉ ISO và đăng ký nhãn mác với cơ quanquản lý chất lợng của Nhà nớc và có chất lợng không thua kém hàng ngoạinhập Tuy nhiên nh chúng ta đã biết thì chất lợng sản phẩm mặc dù là một yếutố quan trọng nhất nhng không đủ để tạo cho Tổng công ty có một chỗ đứngvững chắc trên thị trờng Để tăng đợc thị phần thép, Tổng công ty thép ViệtNam cần phải có các biện pháp giảm chi phí đầu vào, chi phí trung gian, nângcao năng suất lao động từ đó hạ giá thành sản phẩm đến mức tơng đơng hoặcthấp hơn các sản phẩm của liên doanh và hàng nhập khẩu Bên cạnh đó đểcạnh tranh dể dàng hơn, Tổng công ty phải cố gắng tạo ra tính chuyên biệt củasản phẩm của Tổng công ty Đó là phơng thức đợc đánh giá là rất quan trọng.Nhng thực tế cũng rất khó khăn đối với Tổng công ty, bởi lẽ cơ cấu sản phẩmcủa Tổng công ty còn rất nghèo nàn Chỉ có sản phẩm thép dài dùng trong xâydựng là có khả năng về quy mô, công suất và sản lợng,mà sản phẩm này thì lạicó rất nhiều đối thủ cạnh tranh Trong khi dó phôi thép là mặt hàng có lợi thếrõ nhất của Tổng công ty thì lại không đợc sản xuất với quy mô lớn do thiếunguyên liệu Một số loại thép hợp kim mác thấp thì chỉ đợc sản xuất nhỏ giọttại một số nhà máy cơ khí của Tổng công ty đủ để cung cấp cho nhu cầu trongnớc Chính sự nghèo nàn về cơ cấu sản phẩm là cản trở lớn làm cho Tổng côngty không tham gia toàn diện vào thị trờng Một số sản phẩm có lợi thế thì lại

không đợc sản xuất nhiều dẫn đến thị phần của Tổng công ty ở thị trờng trongnớc rất thấp Trong thời gian tới, Tổng công ty cần có những điều chỉnh linhhoạt hơn trong chính sách cạnh tranh và cũng cần phải điều chỉnh, mở rộng cơcấu sản phẩm và phải biết tận dụng lợi thế của mình, tăng cờng tính u việt củasản phẩm của Tổng công ty từ đó nâng dần vị thế cạnh tranh của Tổng côngty.

3/ Tổng công ty thép cha thực sự tham gia vào cạnh tranh một cách tựchủ trong thị trờng.

Là một doanh nghiệp nhà nớc nên các đơn vị trong Tổng công ty còn cósự bảo hộ của Nhà nớc Thông qua các công cụ thuế và phi thuế Nhà nớc đãcan thiệp hạn chế nhập khẩu thép vào Việt Nam, bảo hộ sản xuất thép trong n-ớc Hơn nữa nguồn vốn của Tổng công ty chủ yếu đợc lấy từ ngân sách Nhà n-ớc nên kinh doanh hiệu quả hay không thì đã có Nhà nớc bù lỗ Chính vì thếđã tạo ra một tâm lý ỷ lại cho các đơn vị sản xuất thép thuộc Tổng công ty từđó làm giảm động lực cạnh tranh Các đơn vị không chủ động sáng tạo thamgia thị trờng mà vẫn chờ đợi ở sự bảo hộ của Nhà nớc Đây là một vấn đềkhông chỉ Tổng công ty thép mắc phải mà hầu nh có ở hầu hết các doanhnghiệp Nhà nớc khác.

Nói tóm lại do không thấy đợc nguy cơ cạnh tranh ngày càng khốc liệthơn đối với các doanh nghiệp trong và ngoài ngành, do vẫn còn quen với vòngtay bảo hộ của nhà nớc nên Tổng công ty thép Việt Nam đã không có nhữngbớc đi phù hợp để thích ứng với cơ chế thị trờng Và đó cũng là một lý do đểchúng ta đặt dấu hỏi rằng; Khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép ViệtNam trong vài năm tới sẽ nh thế nào? Có thể khẳng định rằng nếu nh nhữngkhó khăn trên của Tổng công ty cha đợc giải quyết thì sự phát triển nh vũ bãocủa các công ty liên doanh, các công ty trách nhiệm hữu hạn trong lĩnh vựcsản xuất thép sẽ nhấn chìm thị phần của Tổng công ty trên thị trờng trong t-ơng lai không xa Khả năng cạnh tranh của Tổng công ty sẽ chật vật và khókhăn hơn rất nhiều.

III/ Đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằmnâng cao khả năng cạnh tranh của VSC.

1/Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1/Tình hình sản xuất thép của Tổng công ty thép.

1.1.1/Công xuất và sản lợng thực tế.

Hiện nay, công xuất và sản lợng thực tế của các cơ sở sản xuất thànhviên thuộc VSC nh trong biểu sau.

Biểu 1: Công xuất và sản lợng thực tế của các đơn vị thuộc VSC

Sản xuất phôiCông Ty GTTNCty Thép Miền nam

Cty Thép Đà nẵng

Sản xuất thép xây dựngCông Ty GTTNCty Thép Miền nam

Cty Thép Đà nẵng

( Nguồn : Báo cáo Tổng kết các năm 1999, 2000, 2001 của VSC )

1.1.2/ Chủmg loại sản phẩm.

Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang sản xuất chủ yếu thép cacbon thông dụng dùng trong xây dựng với các chủng loại sản phẩm nh sau:

- Thép tròn vằn dạng thanh dài: D10 - D40 mm- Thép tròn chơn dạng thanh dài:  10 -  40- Thép dây ( Tròn và vằn ) dạng cuộn:  5.5 - 10

- Thép hình ( U, I, L, vuông , dẹt ) cỡ nhỏ và vừa từ số 2.5 - 16 1.1.3/ Công nghệ sản xuất và trang thiết bị:

Ngoại trừ công ty gang thép Thái Nguyên là cơ sở duy nhất đợc thiết kếtheo công nghệ sản xuất khép kín, còn lại các cơ sở sản xuất thép tại ViệtNam hiện nay đều sử dụng công nghệ sản xuất chu trình ngắn, đơn giản.

Sản xuất gang: Chỉ có hai lò cao nhỏ dung tích 100m3 tại công ty gangthép Thái Nguyên đã xuống cấp và h hỏng nhiều, thực tế hiện nay chỉ vậnhành một lò.

Sản xuất thép thô: Toàn bộ 12 lò điện Hồ Quang cỡ nhỏ đợc chế tạo tạiTrung Quốc và Việt Nam, công xuất lò từ 1,5 tấn/mẻ- 30 tấn/mẻ Các lò điệnphần lớn đã cũ, lạc hậu, các chỉ tiêu vận hành đều thấp kém.

Sản xuất thép cán: Hiện nay có 10 máy cán( chế tạo tại Nhật Bản, Hàn Quốc,Đài Loan, Việt Nam) để sản xuất các ssản phẩm thép dài (thép thanh, tròncuộn, và thép hình).

*Việc đầu t tăng công suất thép cán của Tông công ty trong thời kỳ1990-1995 với phơng châm: vốn đầu t ít, tăng nhanh công suất và sản lợng,sớm có thép cán đáp ứng nhu cầu của xã hội đã đem lại hiệu quả thiết thựctrớc mắt, cắt giảm đợc các cơn sốt thép thờng xấy ra trớc đây, tuy nhiên đếnnay phơng thức này đã bộc lộ một số nhớc điểm nh:

+Do vốn ít, phải mua thiết bị giá rẻ của Đài Loan, Trung Quốc, có trìnhđộ công nghệ tháp, mua chóng bị lạc hậu, không đảm bảo sức cạnh tranh lâudài.

+Đầu t quy mô nhỏ, phân tán nên năng suất, chát lợng đều không cao.+Duy trì quá lâu các dàn cán cũ, lạc hậu Chỉ cải tạo, nâng cấp giản đơnphần cơ, cha nâng cấp hiện đại hoá đúng mức nên sức cạnh trnah yếu dần.

+Không đổi mới công tác marketing dẫn tới bị vớng mắc trong khâutiêu thụ sản phẩm.

Đã qua thời bao cấp song dờng nh Tổng công ty vẫn cha quen với thực tế,trong khi các doanh nghiệp khác đang cố gắng làm hài lòng các " thợng đé"bằng các hoạt động marketing hết sức năng động và thiết thực thì công tác nàytrong Tổng công ty cha thực sự đợc qua tâm chẳng hạn, Tổng công ty cha sủdụng các dại lý bán hàng lớn nh các công ty khác ngoài VSC, các hoạt động