Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp máy và Xây dựng Hà Nội

Hoạch định chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện được giữa các mục tiêu cảu tổ chức

Lời nói đầu

Ngày nay thay vì một thị trờng với những đối thủ cạnh tranh cố định đãbiết, các công ty phải hoạt động trong một thị trờng với những đối thủ cạnhtranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ với công nghệ, những đạo luật mới,những chính sách quản lý thơng mại mới và sự trung thành của khách hàngngày càng giảm sút Các công ty buộc phải không ngừng chạy đua và hi vọng

là mình đang chạy theo đúng phơng hớng mà công chúng mong muốn

Thực tế là ngày này ngời tiêu dùng đứng trớc tình trạng mọi chủng loạisản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu Các khách hàng lại có những yêu cầy rấtkhác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả mà những yêu cầu và đòi hỏi đóngày càng cao Đứng trớc sự lựa chọn vô cùng phong phú nh vậy khách hàng sẽ

bị hấp dẫn với những thứ hàng hoá nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu vàmong đợi cá nhân của họ

Vì thế những công ty thành công là những công ty có chiến lợc đúng đắnphù hợp với thị trờng Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề cùng với sự kết

hợp giữa lý luận và thực tiễn, em đã chọn đề tài “Một số chiến lợc Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội) Đợc bố chí cụ thể nh sau.

Chơng I : Cơ sở lý luận của chiến lợc Marketing

Chơng II : Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nâng

cao khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng

Hà Nội.

Chơng III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh đối với Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội.

CHƯƠNG I Cơ sở lý luận của chiến lợc marketing

I Chiến lợc và quản trị chiến lợc marketing trong cơ chế thị trờng.

1.Chiến lợc Marketing.

1.1 Khái niệm hoạch định chiến lợc Marketing hớng theo thị trờng.

Thực tiễn kinh doanh đã vạch ra rằng những công ty thành công là nhữngcông ty thích ứng đợc với những biến động của thị trờng, họ đợc coi là nhữngcông ty biết vận dụng chiến lợc hớng theo thị trờng

Hoạch định chiến lợc hớng theo thị trờng là quá trình quản trị nhằmphát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện đợc giữa các mục tiêu của

tổ chức, kỹ năng, tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trờng luônbiến động Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lợc là định hình lại các xínghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận

và mức tăng trởng mục tiêu

1.2.Vai trò của hoạch định chiến lợc.

Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trờng kinh doanhngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro Trớc đây, thực sự là nhiềucông ty đã từng thành công do tập trung hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vàoviệc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việchàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoat động nội

bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay

đổi của điều kiện môi trờng đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảothành công Muốn vậy các công ty cần phải có những chiến lợc thích nghi vớinhng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng nh bên ngoài công ty

1.3 Mục đích của việc lập chiến lợc.

Mục đích là giúp công ty tuyển chọn và tổ chức các xí nghiệp của mìnhlàm sao để đảm bảo đợc tài sản của công ty bấp chấp những đảo lộn bất ngờphát sinh trong mọi xí nghiệp hay chủng loại sản phẩm đặc biệt của mình Haynói cách khác mục đích là phải tạo đợc khả năng thích ứng để tồn tại và pháttriển khi công ty phải đối mặt với những biến đổi của môi trờng kinh doanh.Mục đích này dựa trên 3 ý tởng then chốt sau:

- Một là: Quản trị các xí nghiệp của một công ty nh một danh mục đầu t

đợc xắp xếp theo trật tự về cơ hội sinh lời

- Hai là: Phải đánh giá đợc khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời củacác đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trởng trên thị trờng, vào vị trí và mức

độ tơng xứng của công ty Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứ

đầy đủ để đánh giá một đn vị kinh doanh trong danh mục đầu t

- Ba là: Chiến lợc kinh doanh phải đợc coi là kế hoạch mu đồ đợc xếptrên hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tạimãi cả với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lợc chỉ thànhcông trong một hoàn cảnh nhất định Nó cho rằng những ngời làm marketingphải tìm cho mình những ý tởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí củacông ty trong ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình

1.4 Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lợc.

a Lập kế hoạch chiến lợc công ty.

Cơ quan đầu não của công ty có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ quá trìnhlập kế hoạch chiến lợc Bằng cách soạn thảo các văn bản về nhiệm vụ, chínhsách chiến lợc và các mục tiêu, các cơ quan đầu não dựng lên một khung sờn

để dựa vào đó các chi nhánh và đơn vị kinh doanh soạn thảo các kế hoạch củamình Có bốn hoạt động lập kế hoạch mà công ty phải tiến hành:

- Xác định sứ mệnh của công ty

- Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lợc

- Phân bố các nguồn tài nguyên cho từng SBU

- Lập kế hoạch doanh nghiệp mới

b Lập kế hoạch chiến lợc của xí nghiệp:

c Lập kế hoạch của chi nhánh.

d Lập kế hoạch của sản phẩm.

2 Quản trị chiến lợc.

2.1.Khái niệm quản trị chiến lợc:

Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiên tại cũng

nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm traviệc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiệntại cũng nh tơng lai

2.2 Ưu nhợc điểm của Quản trị chiến lợc:

a Ưu điểm:

- Quá trình quản lý chiến lợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hớng

đi của mình Việc nhận thức kết quả, mong muốn và mục đích trong tơng laigiúp cho lãnh đạo cũng nh nhân viên nẵm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc

thành công Nh vậy sẽ khuyến khích đợc hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợcnhững thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của hãng.

- Với điều kiện môi trờng có những biến đổi bất ngờ, quản trị chiến lợcbuộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơnglai gần cũng nh trong tơng lai xa để nắm bắt và tận dụng các cơ hội, cũng nhgiảm bớt các rủi ro

- Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc, các công ty sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạptrong môi trờng ngày càng ra tăng, các công ty càng cần phải cố gắng chiếm đ-

ợc vị trí chủ động hoặc bị động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dựbáo điều kiện môi trờng và sau đó tác động hoặc thay đổi các điều kiện dự báosao cho đạt đợc mục tiêu đề ra Quyết định bị động tấn công là dự báo điềukiện môi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá

vị thế của mình trong môi trờng bằng cách tránh những vấn đề thấy trớc vàchuẩn bị tốt hơn để thực hiên bằng đợc những cơ hội tiềm tàng

- Lý do quan trong nhất phải vận dụng quả lý chiến lợc là phần lớn các côngtrình nghiên cứu cho thấy các công ty vận dụng Quản trị chiến lợc thì đạt đợckết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đợc đó và kết quả của các công

ty không vận dụng Quản trị chiến lợc

II Nội dung của các chiến lợc cạnh tranh.

Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vàonhiều yếu tố, bao gồm: Các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mụctiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lợc Marketingcủa đối thủ cách tranh và đặc điểm của nền kinh tế Nhng vấn đề then chốt ở

đây là: Quy mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trờng Tạm chia cáccông ty thành bốn nhóm theo vị trí cách tranh:

Một là: Tìm cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trờng, nh thu hút thêmkhách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lợngsản phẩm trong một lần sử dụng

Hai là: Công ty đứng đầu thị trờng có thể tăng thị phần nhằm đạt mụctiêu tăng trởng nhanh Các chiến lợc Marketing cần có làm sao để tăng qui môthị trờng hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tácMarketing

Các công ty đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn định

và chiến lợc tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu Marketing sao cho có thểbảo vệ đợc thị phần hiện có Các công ty này luôn luôn phải “bịt các lỗ hổng”sao cho các công ty cạnh tranh không thể dành dợc khách hàng của mình Chiphí để bảo vệ thị phần có thể rất cao, nhng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩmhay một khúc thị trờng còn có thể cao hơn Có bốn chiến lợc nhằm bảo vệ thịtrờng mà công ty dẫn đầu cần thực hiện :

Chiến lợc đổi mới: Với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì

đó tốt hơn Vì vậy các công ty đứng đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu trong

các lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng tiệnphân phối mới.

Chiến lợc củng cố: Đây cũng là phơng cách chủ động nhằm bảo toàn sứcmạnh trên thị trờng Nhng điều đợc chú trọng là giữ mức già hợp lý và đa racác sản phẩm mới với quy mô, hình thức và mẫu mã mới

Chiến lợc đối đầu: Thờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trựctiếp với đối thủ thách thức Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộcchiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá hoặc giữa các đại lý

Chiến lợc quấy nhiễu: Công ty cố gắng gây ảnh hởng đến các nha cungứng và tiêu thụ làm cho họ chỉ trích đối thủ cạnh tranh Cách này ít đợc sửdụng

2 Các công ty thách thức trên thị trờng.

Đây là các công ty lớn nhng không phải là số 1 trên thị trờng, thờng đó

là nhng công ty thứ hai hoặc thứ ba Các mục tiêu tăng trởng nhanh ở cấp công

ty và chiến lợc tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trởngmarketing nhằm giành thêm thị phần Trớc khi xem xét mục tiêu này đợc thựchiện nh thế nào, công ty cần phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãngnào Một trong những phơng cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cáchtrực tiếp hoặc chính diện Phơng cách này có thể mang lại hiệu quả song công

ty cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty đứng đầu có

điểm yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công đợc

Phơng cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranhkhác yếu hơn Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phơng và tấn công vàonhững thị trờng dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, nh vậy sẽtránh phải đối đầu trực tiếp Chiến lợc này có ba hớng: đa dạng hoá sản phẩmsang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trờngthuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sảnphẩm hiện có

Bất kỳ một sự kết hợp nào giữ các yếu tố cấu thành marketing đều có thể

đợc sử dụng nhằm dành đợc thị phần Fogg nhận thấy có năm chiến lợc quantrọng nhất:

- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh

- Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới

- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàngnào có ý thức về dịch vụ.

Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệthống phân phối tốt hơn

Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi

Với các công ty có thể sử dụng chiến lợc Marketing nào để xâm nhậpmột thị trờng đã có những công ty quyền thế chiếm giữ Việc tấn công là rấtkhó vì trong thị trờng có rất nhiều tiêu chuẩn để so sánh với những nhãn hiệukhác Vì vậy một nhãn hiệu mới hơi khác chút ít có thể bị coi là kém hấp dẫn,còn một nhãn hiệu tơng tự thì có thể xem là không có gì độc đáo Có bốn chiếnlợc có khả năng sinh lời tốt trong tình huống này:

Tạo khác biệt: Xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giángang bằng hay cao hơn và chí phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãnhiệu mới đó là phơng án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế

Thách thức: Xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thờichi phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để tháchthức nhãn hiệu khống chế đã đợc xem là chuẩn mực

Nép góc: Xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chiphí quảng cáo ít hơn để khai thác một nơi nép góc có khả năng sinh lời còn lại

Nâng giá cao hơn: Xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế, chi phí choquảng cáo ít hơn nhng định vị giá cao hơn để làm thay đổi quan hệ của thị tr-ờng cao cấp với nhãn hiệu khống chế

Sao chép: Đó là chạy theo nhng sản phẩm, cách phân phối, cách quảngcáo của ngời dân đầu Tuy nhiên cách này không đợc hợp pháp

Nhái kiểu: Đó là bắt trớc một số điểm của ngời dẫn đầu nhng vẫn giữnhững điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá.

Cải tiến: Là lấy sản phẩm của ngời dẫn đầu rồi cải tiến chúng Công tytheo chiến lợc này có thể bán sản phẩm ở trên những thị trờng khác

4 Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.

Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trờng

mà dờng nh các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới Muốn đạt đợc hiệuquả trong việc phục vụ các đối tợng thuộc thị trờng này thông thờng phải cómột hình thức chuyên môn hoá nào đấy Ví dụ nh phải chuyên môn hoá theo

đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất ợng hàng Các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trờng có xuhớng chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu mộtcách có hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kĩ càng và sử dụng ngời điềuhành giỏi

l-III Chiến lợc marketing – mix.

Chiến lợc Marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lợc cụthể mà công ty sẽ đề ra Mc.carthy đã đa ra một cách phân loại các công cụchiến thuật của Marketing - mix gồm 4 yếu tố gọi là bốn P Đó là: sản phẩm(product), giá cả (price), phân phối (place), xúc tiến hỗn hợp (promotion)

Bớt giá Lực lợng bán hàng

Kì hạn thanh toán Quan hệ công chúng

Marketing mix

Thị tr ờng

Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp

Vậy marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trờng mục tiêu

1 Sản phẩm.

1.1 Khái niệm.

Sản phẩm là mọi thứ có tể chào bán trên thị trờng để chú ý mua, sử dụngtrong tiêu dùng, có thể thoả mãn đợc một mong muốn hay nhu cầu

1.2 Chiến lợc đối với sản phẩm.

Sản phẩm có thể đang ở giai đoạn giới thiệu trên thị trờng,có thể cónhững cải tiến hay thay đổi hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn rút lui Công typhải chọn chiến thuật phù hợp nhất trong từng điều kiện, hoàn thành cụ thể

Khi sản phẩm có những thay đổi nhằm tăng lợi ích của sản phẩm đó vớingời tiêu dùng, có nghĩa là nó muốn duy trì hình ảnh trong tâm trí ngời mua.Những đặc điểm quan trọng của sản phẩm bao gồm : chất lợng, nhãn hiệu vàbao bì

Việc nghiên cứu để ngày một nâng cao chất lợng không chỉ liên quan

đến hình ảnh của sản phẩm mà còn liên quan đến lợi nhuận thu đuợc Đó là

điều mà tất cả ngời tiêu dùng đều mong muốn Ngày nay các công ty một mặtkhông những nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá bán, mặt khác họ còn nângcao các dịch vụ sau bán hàng đảm bảo thoả mãn ngày càng cao những đòi hỏicủa ngời tiêu dùng

Tuy nhiên công ty cũng phải phân tích tình hình thị trờng một cách cẩnthận trớc khi ra quyết định Nhãn hiệu của sản phẩm cũng có ý nghĩa quantrọng Một sản phẩm có nhãn hiệu bao giờ cũng bán đợc nhiều hơn so với sảnphẩm cùng loại không có nhãn hiệu Vậy nhãn hiệu là gì ? Nhãn hiệu là tên,thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tợng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng, có côngdụng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một ngời bán hay một nhóm ngờibán và phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh

Khi tên một sản phẩm hay hình ảnh nhãn hiệu của sản phẩm đã ăn sâuvào tiềm thức của khách hàng thì nhãn hiệu đó thực sự có hiệu quả

Bao bì cũng rất quan trọng trong vai trò bảo vệ sản phẩm, không nhữngthế vai trò còn có chức năng giới thiệu sản phẩm, phân biệt sản phẩm này vớisản phẩm khác Các công ty ngày càng có những cải tiến về mặt bao bì, chínhbao bì cũng tôn đợc giá trị của sản phẩm

2 Giá cả.

Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sản phẩmmới đó là: Thực hiện giá thâm nhập thị trờng, giá ngang bằng với đối thủ cạnhtranh và giá hớt váng

Một công ty muốn nhanh chóng xâm nhập vào thị trờng đồng thời mởrộng thị phần của mình thì thờng định giá thấp Với một mức giá thấp nó sẽlàm nổi bật đợc sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.Khi mà

đã thiết lập đợc vị trí trên thị trờng, công ty có thể tăng giá lên ngang bằnghoặc thậm chí cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Đây cũng là chiến lợc màcông ty Coca-cola và Pesi-coca thực hiện ở Việt Nam, họ thi nhau hạ giá sảnphẩm nhằm tiêu diệt các công ty giải khát khác bé hơn từ đó độc chiếm thị tr-ờng Khi đã chiếm lĩnh thị trờng thì giá cả là do họ định đoạt Việc định giángang bằng với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có những khác biệttrong chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ Ví dụ: Dễ thấy nhất là chơng trình CD,các đĩa CD trên thị trờng thì cùng bán với một mức giá nh nhau, tuy nhiên sựkhác biệt ở đây chính là nôi dung của các đĩa CD đó Nội dung của đĩa CD nàhay sẽ cuốn hút đợc ngời nghe, đĩa CD đó sẽ chiếm lĩnh thị trờng

Thực hiện chiến thuật bớt giá hớt váng chỉ thực hiện trong trờng hợp sảnphẩm có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủ cạnhtranh khó lòng bắt trớc đợc

3 Phân phối.

Có 6 đặc điểm chủ yếu của kênh phân phối mà công ty phải nghiên cứu:

- Kênh bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp

- Sử dụng đơn kênh hay đa kênh

- Chiếm giữ kênh

- Đánh giá các thành viên kênh

- Số lợng thành viên kênh

- Tuyển chọn các thành viên kênh

3.1 Kênh trực tiếp và gián tiếp

Kênh trực tiếp có ý nghĩa là bán hàng trực tiếp từ nơi sản xuất đến ngờitiêu dùng Cái lợi của cách làm này là công ty học cách quản lý các cửa hàngbán lẻ, có thể thử nghiệm nhanh chóng và linh hoạt những sản phẩm và ý tởngmới Tuy nhiên đối với những công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế thì việc bánhàng trực tiếp là không hiệu quả, đặc biệt khi khác hàng ở rải rác trong mộtvùng rộng lớn Trong trờng hợp đó thì việc sử dụng những ngời trung gian làcần thiết Còn đối với những công ty có đủ điều kiện để thiết lập kênh riêng của

mình thờng kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đâù t vàohoạt động kinh doanh của chính mình Nếu một công ty kiếm đợc tỷ suất lợinhuận là 20% nhờ vào sản xuất và thấy trớc đợc lợi nhuận bán lẻ chỉ là 10%,thì họ sẽ không muốn đảm nhiệm lấy việc bán lẻ Marketing trực tiếp đòi hỏinhièu ngời sản xuất phải trở thành những ngời trung gian đối với những sảnphẩm bổ xung của những ngời sản xuất khác để có thể đạt đợc việc tiết kiệmnhờ phân phối đại trà.

Sử dụng kênh bán hàng gián tiếp bao gồm những ngời bán lẻ, bán buôn,các tổ chức đảm nhận việc giao hàng tận nhà và các đại lý Việc sử dụng nhữngngời trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàngrộng khắp và đa hàng đến các thị trờng mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinhnghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các ngời trung gianMarketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy Hình 1thể hiện một nguồn tiết kiệm chủ yếu đợc đảm bảo nhờ sử dụng những ngờitrung gian.Trong phần (a) có ba nhà sản xuất, mỗi ngời đến sử dụng Marketingtrực tiếp để đến với ba khách hàng Hệ thống này đòi hỏi phải có chín mối quan

hệ tiếp xúc nhau Trong phần (b) ba nhà sản xuất đó hoạt động thông qua mộtngời phân phối là ngời tiếp xúc với ba khách hàng Hệ thống này chỉ đòi hỏi có

6 quan hệ tiếp xúc Nh vậy ngời trung gian đã làm giảm bớt khối lợng côngviệc cần làm

Marketing để vơn từ một hay nhiều nhóm khách hàng Bằng cách bổ sung thêmnhiều kênh các công ty có thể đạt đợc ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi baoquát thị trờng, giảm chi phí của kênh và việc tăng tiêu thụ Các công ty thờng

bổ xung thêm một kênh nhằm vơn từ một nhóm khách hàng mà kênh hiện cókhông vơn tới đợc ( ví dụ : Bổ xung những nhân viên bán hàng ở nông thôn đểvơn tới những khách hàng chủ nông trại nhằm phân tán) Công ty cũng có thể

bổ xung một kênh mới để để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhómkhách hàng hiện có (Ví dụ: Bán hàng qua điện thoại chứ không trực tiếp viếngthăm những khách hàng nhỏ) Xong công ty có thể bổ xung một kênh có nhữngkhả năng bán phù hợp với yếu cầu của khách hàng hơn (ví dụ: sử dụng một lựclợng bán hàng có kĩ thuật để bán những thiết bị tơng đối phức tạp)

Tuy nhiên lợi ích thu đợc từ việc bổ xung những kênh mới có cái giá của

nó Những kênh mới thờng làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát.Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùngmột số khách hàng Vấn đề kiểm soát nẩy sinh khi những kênh mới mang tính

độc lập hơn và hợp tác khó khăn hơn

3.3 Chiều dài của kênh.

Khi thiết kế một kênh Marketing công ty phải nghiên cứu chiều dài củakênh sao cho phù hợp với mục tiêu và chiến lợc của công ty Chiều dài củakênh đó là số cấp của kênh Mỗi ngời trung gian thực hiện công việc đa sảnphẩm và quyền sở hữu nó đến gần ngời mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp củakênh Vì ngời sản xuất đến khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên

họ đều là một bộ phận của kênh Hình 2 minh hoạ một số kênh Marketing hàngtiêu dừng có chiều dài khác nhau

Ng ời bán sỉ

Ng ời bán sỉ Ng ời bán sỉ nhỏ Ng ời bán lẻ

Ng ời bán lẻ

Ng ời bán lẻ

- Kênh một cấp có một ngời trung gian nh một ngời bán lẻ.

- Kênh hai cấp có hai ngời trung gian trên thị trờng hàng tiêu dùng thì đóthờng là một ngời bán sỉ và một ngời bán lẻ

- Kênh cấp ba có ba ngời trung gian

Tuy nhiên trên thực tế có cả những kênh marketing nhiều cấp hơn ởNhật việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới 6 cấp

3.4 Đánh giá các thành viên kênh.

Ngời sản xuất định kì phải đánh giá cá kết quả công tác của những ngờitrung gia theo những tiêu chuẩn nh : mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữ bìnhquân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách sử lý hàng bị h và mất, sự hợptác với chơng trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của ngời trunggian dành cho khách hàng Thông qua việc kiểm tra đánh giá này những ngờitrung gian làm tốt sẽ đợc hởng những u đãi hay khen thởng Ngợc lại nhữngngời trung gian làm kém cần đợc góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuynhiên nếu không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ

đảm bảo dịch vụ và khối lợng dịch vụ do những ngời bán hàng lại thực hiện

- Với hiến lợc phân phối chọn lọc đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhngkhông phải là tất cả những ngơì trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó.Phơng thức phân phối chọn lọc cho phép ngời sản xuất bao quát đợc thị trờngmột cách đích đáng mà vẫn kiểm soát đợc nhiều hơn và chi phí ít hơn so với

- Chiến lợc phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đa hàng hoá và dịch vụvào càng nhiều cửa hàng càng nhièu càng tốt, nó đợc áp dụng với các hàng hoáthông dụng nh thuốc lá, xăng dầu, xà bông

4.1 Chiến lợc Marketng đối với công cụ kích thích tiêu thụ.

Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích ngời tiêu dùng (đamẫu chào hàng, phiếu thởng bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt giảm giá đặcbiệt, giải thởng, phần thởng cho khách hàng thờng xuyên, dùng thử, miễn phí,bảo hành ), khuyến mãi mậu dịch ( bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễn phí,quảng cáo và trng bày hàng bán ), kích thích lực lợng bán hàng ( tiền thởng,hội nghị bán hàng)

Ngày nay tổng chi phí cho kích thích tiêu thụ ớc khoảng 100 tỷ USD trêntoàn thế giới, theo dự đoán thì tốc độ tăng trởng nhanh vẫn còn tiếp tục

Kích thích tiêu thụ thờng thu hút những ngời hay thay đổi nhãn hiệu,những ngời này chủ yếu tìm kiếm giá rẻ, giá trị khá hoặc có thởng Những biệnpháp kích thích tiêu thụ sử dụng trên những thị trờng có nhiều nhãn hiệu rấtgiống nhau sẽ tạo ra mức tiêu thụ đáp ứng cao trong một thời gian ngắn, thếnhng không giữ đợc thị phần lâu bền Trên những thị trờng có các nhãn hiệu rấtkhác nhau các biện pháp kích thích tiêu thụ có thể thay đổi đợc thị thị phần t-

ơng đối lâu bền hơn

4.2 Chiến lợc đối với Marketing trực tiếp.

Hầu hết các công ty đều dựa chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiếu thụ

và bán hàng trực tiếp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình Họ

sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, khích thích tiêu thụ đểkhuyến khích mua hàng và bán hàng trực tiếp cố gắng kết hợp ba yếu tố này lại

để đi đến cho bán hàng trực tiếp không qua trung gian

Công cụ của Marketing trực tiếp bao gồm:

Gửi th trực tiếp, catalog đặt hàng qua bu điện, Marketing qua điện thoại,trả lời trực tiếp qua truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện

tử Các công cụ Markrting rất đa dạng này đều có một điểm chung, đều đợc sửdụng để có đợc những đơn đặt hàng triển vọng, điều quan trọng là nó thiết lập

đợc những mối quan hệ u tiên với khách hàng

4.3 Quảng cáo và quan hệ với công chúng.

Chiến thuật quảng cáo và quan hệ với công chúng đòi hỏi gì? Tại sao cầnphải có ? Một sản phẩm sẽ không bán đợc kho mà công chúng không biết gì về

nó, hoặc công chúng có thể nghe về sản phẩm đó nhng lại không biết đến chấtlợng và dịch vụ của sản phẩm đó nh thế nào, nó có khác gì với các sản phẩmkhác

Một số ngời nghĩ rằng quảng cáo và quan hệ công chúng là quan hệ tự

động và nó đợc sử dụng trong mội hoàn cảnh Nhng không phải đơn giản nhvay, đó là những suy nghĩ cực đoan Không một công ty nào có thể có đủ tiềnbạc để thực hiện công việc quảng cáo ở mọi nơi mọi lúc Vậy vấn đề ở đây đặt

ra là làm nh thế nào để thực hiện có hiệu quả việc quảng cáo và quan hệ vơícông chúng Có năm câu hỏi mà công ty phải trả lời:

- Thực hiện vào lúc nào?

- Ngân quỹ cho việc thực hiện?

- Thực hiện tại đâu?

- Thông điệp mà công ty muốn truyền tải là gì?

- Phơng pháp và phơng tiện truyền thông đợc sử dụng?

IV Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của công

ty lilama.

1 Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung.

1.1 Xu thế tự do hoá, toàn cầu hoá thơng mại.

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh đều có vị trí nhất

định của nó Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khảnăng cạnh tranh thì sẽ không thể tồn tại đợc Việc duy trì và nâng cao khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt thời giantồn tại của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở, nềntảng vững chắc để đạt đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Cạnh tranh

là yếu tố khách quan của nền kinh tế thị trờng Các doanh nghiệp tham gia vàothị trờng thì phải chấp nhận cạnh tranh và tuân theo quy luật cạnh tranh Đặcbiệt trong giai đoạn hiện nay khi mà xu thế hội nhập kinh tế thế giới đang diễn

ra mạnh mẽ

Tự do hoá thơng mại đồng nghĩa với việc xoá bỏ dần hàng rào thuế quan

và phi thuế quan, cũng có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của nhà nớc đối với các cơ

sở sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sự vào cuộccạnh tranh khắc nghiệt trên thị trờng thế giới và khu vực Qua cuộc cạnh tranhnày, có những doanh nghiệp sẽ vợt qua đợc khó khăn, đủ sức để cạnh tranh vàphát triển đi lên, ngợc lại một số doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh thì sẽ

bị đào thải ra khỏi thị trờng Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay chính làthách thức và là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định vị thế cạnh tranh củamình

1.2 áp lực từ khách hàng.

Trong nền kinh tế thị trờng với sự phát triển phông phú và đa dạng củacác mặt hàng, của nhiều hãng thì khách hàng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọnhơn Họ có thể mua sản phẩm nào hợp với thị hiếu, vừa túi tiền và chất lợng sảnphẩm cao ở bất kỳ một nhà sản xuất nào Đó cũng chính là một vấn đề thúc đẩycác doanh nghiệp phải tăng cờng khả năng cạnh tranh, kéo đợc khách hàng đếnvới sản phẩm của mình bằng mọi hình thức để tiêu thụ nhanh sản phẩm tránh ứ

đọng, tăng hiệu quả sử dụng vốn Do có quyền chọn trong tay, yêu cầu củakhách hàng đối với sản phẩm ngày càng cao và chi tiết hơn về chất lợng sảnphẩm, chát lợng dịch vụ, phơng thức thanh toán Xu hớng này là một bất lợi

đối với các doanh nghiệp nhng cũng là yếu tố buộc các doanh nghiệp phải cóchiến lợc cạnh tranh phù hợp và phát triển sản xuất

1.3 Đe doạ của các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có tính năng hay công dụng tơng tự vớicác sản phẩm của doanh nghiệp Với sự phát triển nhanh chóng của KHCN nhngày nay, các sản phẩm sản xuất ra luôn đợc cải tiến Một sản phẩm có thể đápứng đợc nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của ngời mua Chính vì thế,mức

độ tham gia vào thị trờng của các sản phẩm thay thế là rất lớn Đứng trớc sảnphẩm của doanh nghiệp có mức giá cao và các sản phẩm khác có tiện ích tơng

tự nhng giá rẻ hơn, ngời tiêu dùng chắc chắn sẽ không lựa chọn sản phẩm củadoanh nghiệp mà sẽ u tiên cho sản phẩm có khả năng thay thế kia Đây là lý dolàm tăng mức độ cạnh tranh trên thị trờng và thị trờng tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp bị thu hẹp dần Nếu nh các doanh nghiệp không có những biệnpháp tạo ra những sản phẩm mang tính chuyên biệt, khác với những sản phẩmphẩm khác thì sự ra đời của các sản phẩm thay tế sẽ dần dần thay chỗ cho sảnphẩm của doanh nghiệp Chính sự xuất hiện của xu thế này đã đòi hỏi cácdoanh nghiệp muốn có đợc khách hàng hay nói cách khác là muốn tiêu thụ đợc

sản phẩm hàng hoá dịch vụ thì phải bằng mọi cách nâng cao khả năng cạnhtranh của mình.

1.4 Đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nh trên đã nói thì nền kinh tế ngày càng phát triển, tự do hoá diễn ra ởcấp độ ngày càng cao Mọi tổ chức và cá nhân đều có thể dễ dàng ra nhập thịtrờng của ngành Mặt khác sự tự do hoá không chỉ diễn ra ở trong nớc mà còn

mở rông ra toàn thế giới Hàng hoá một nớc có thể tự do ra vào nớc khác Sức

ép của các đối thủ mới ra nhập (kể cả trong và ngoài nớc ) với những lợi thế từcông nghệ thiết bị đến phơng pháp quản lý tiên tiến hiệu quả sẽ gây những bấtlợi không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với toàn ngành Để đối phó vớivấn đề này, doanh nghiệp cũng cần phải có những giải pháp không chỉ là trớcmắt mà là giải pháp lâu dài, phải có những chiến lợc đầu t mang tính định hớng

để khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trờng

Trên đây đã phân tích xu hớng vận động của các yếu tố tác động tới sựtồn tại của doanh nghiệp Ta thấy rằng xu hớng này đã tạo ra mức độ cạnhtrnah khốc liệt hơn, gây sức ép rất lớn đối với các doanh nghiệp về tất cả cácmặt nh sản xuất, kinh doanh, tỷ phần và lợi nhuận Các doanh nghiệp muốn

đứng vững và phát triển đợc chỉ khi sức cạnh tranh của các sản phẩm của doanhnghiệp đợc nâng cao Thực tế đã chứng minh đợc điều đó Khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp chính là rào cản hữu hiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây

ra cho doanh nghiệp

Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu liên tục củadoanh nghiệp Không những có đợc lợi thế cạnh tranh mà phải duy trì đợc lợithế đó mới thực sự là điều khó Doanh nghiệp phải tìm cách đi trớc đối thủcạnh tranh của mình về hiệu quả sản xuất, chất lợng sản phẩm cao, phơng thứckinh doanh sáng tạo Nh thế mới có thể tồn tại đợc trong thị trờng cạnh tranhsôi động nh hiện nay

2 Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thép của LILAMA.

Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thực sự là cần thiết và cấpbách Ngoài những nguyên nhân chung nh đối với các doanh nghiệp khác còn

có nguyên nhân cụ thể sau:

Nh chúng ta đã biết thì ngành thép nói chung còn đang ở trong tình trạngkém phát triển so với các nớc trong khu vực và trên thế giới công ty vẫn ởtrong tình trạng sản xuất nhỏ, phân tán, nặng về gia công chế biến từ phôi vàbán thành phẩm nhập khẩu, cha có nhà máy lớn hiện đại làm trụ cột đủ súc chi

phối toàn ngành, chi phối thị trờng Bên cạnh đó chi phí sản xuất còn cao, năngsuất lao động thấp, giá thành không ổn định (do lệ thuộc phôi thép nhập khẩu)nên tính cạnh tranh cha cao Khả năng xuất khẩu sản phẩm thép còn hạn chế.

Để cải thiện vị thế của mình đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong thời kỳmới, chủ động tham gia quá trình hội nhập quốc tế, công ty cần phải đầu tmạnh mẽ để hiện đại hoá, nâng coa năng suất và chất lợng sản phẩm, tăng cờngsức cạnh tranh, giảm dần, tiến tới khắc phục sự mất cân đối trong cơ cấu sảnxuất

Chơng II

Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc

Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty lilama Hà nội.

I Một vài nét khái quát về công ty lilama

1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội ) là một doanhnghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng công ty Lắp Máy Việt Nam ( LILAMA ViệtNam) Chức năng nhiệm vụ của Công ty là sản xuất kinh doanh các loại Thépphục vụ trong xây dựng dân dụng và trong xây dựng công nghiệp

Trụ sở: 52 Đờng Lĩnh Nam - Quận Hoàng Mai - Hà Nội.

ớc phát triển cao, tạo nên tên tuổi có uy tín trong nớc và trên thị trờng Quốc tế,

đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng, xây lắp công nghiệp Thành quả đó thể hiệnqua hàng trăm công trình trên khắp đất nớc về các lĩnh vực: Kinh té, Quốcphòng, Văn hoá v.v Các công trình trên luôn nhận đợc đánh giá cao tiêu biểunh: Nhà máy nhiệt điệt Na Dơng, Nhà máy Xi măng Nghi Sơn, Nhà nhiệt điệtPhả Lại II, Công trình khu thể thao dới nớc phục vụ SEAGAME 2003 v.v Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội ( Lilama Hà Nội ) đã đầu t xây dựngnhà máy sản xuất thép tấm mạ và mạ màu LILAMA tại khu công nghiệpQuang Minh, Tỉnh Vĩnh Phúc Cách trung tâm Hà Nội 20 km trên đờng cao tốcBắc Thăng Long Nội Bài với công nghệ hiện đại của CHLB Đức và ITALIAvới công suất khoảng 200.000 tấn/ năm, sản phẩm là thép mạ kẽm, galfan,galvalume, mạ màu, thép tấm cán sóng và các phụ kiện đồng bộ với chất lợng

đạt tiêu chuẩn tốt nhất hiện nay trên thế giới, đáp ứng các yêu cầu của thị

tr-ờng

Lúc mới thành lập Công ty chỉ có một số trang thiết bị, vật t, máy móc thiết

bị với số lợng công nhân viên chức là 164 ngời, trong đó có 35 cán bộ kỹ thuật

viên nghiệp vụ và bình quân bậc thợ toàn Công ty là 2,4 thì đến nay Công ty đã

có tổng số vốn là 25.997.390.192đ với 291 máy móc thiết bị, 653 ngời và bình

quân bậc thợ là 4,7

Qua 46 năm xây dựng và phát triển, với những cố gắng nổ lực phấn đấu của

tập thể cán bộ công nhân viên qua nhiều thế hệ đã cùng nhau vợt qua những

thăng trầm, những khó khăn trong sản xuất kinh doanh Liên tục tổ chức lại sản

xuất cho phù hợp với từng giai đoạn tăng cờng các mặt quản lý, tăng cờng đầu

t đổi mới máy móc thiết bị, khoa học công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, thay

đổi mẫu mã, nâng cao chất lợng, năng động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh

vợt qua cơ chế quan liêu bao cấp nhanh chóng hoà nhập với cơ chế thị trờng

Trên cơ sở đó đã tạo những bớc tiến vững chắc đa Công ty ngày càng phát triển

nh ngày nay Cụ thể:

Công ty chúng tôi sẽ theo đuổi mục tiêu vì chất lợng của các công trình cũng

nh lợi ích của khách hàng, sẽ không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm để

cung cấp cho các nhà thầu nhà đầu t và khách hàng một sản phẩm trọn gói,

chất lợng cao, từ việc thiết kế, chế tạo kết cấu thép, lắp đặt, xây dựng và cung

cấp các sản phẩm thép tấm mạ, mạ màu và tấm lợp tới mọi nơi, mọi công trình

cho thị trờng trong nớc và xuất khẩu

Đến năm 1999 Công ty đã có đội ngũ cán bộ công nhân viên 486 ngời, trong

đó 56 kỹ s, 64 trung cấp kỹ thuật và kinh tế, số còn lại là công nhân, công ty đã

trang bị 194 máy móc thiết bị và 8 hệ thống thiết bị hiện đại tự động hoá, tổ

chức đợc chuyên môn hoá, giá trị sản xuất công nghiệp đạt 64.058.596.194đ

Doanh nghiệp thu 51.406.096.620đ Nộp ngân sách 3.050.000.000đ

Để thấy rõ sự phát triển của công ty trong những năm qua ta tham khảobiển đồ sau:

98/97 99/98%Giá trị SXCN

(CĐ94) Đồng 57.184.932.464 58.591.101.941 64.058.506.194 102,46 109,33Doanh thu cha

cộng thuế VAT Đồng 5280.000.000 49.181.710.400 51.406.096.620 92,95 104,52Nộp ngân sách Đồng 153.438 4.250.000.000 3050.000.000 80,49 71,76

Thu nhập bình

Qua biểu đồ trên ta thấy

+ Về giá trị sản xuất công nghiệp: Công ty luôn phấn đấu hoàn thành

v-ợt mức kế hoạch, giá trị sản xuất năm sau cao hơn năm trớc (năm 1998 so với

năm 1997 tăng 2,46%, năm 1999 so với năm 1998 tăng 9,33%)

+ Về doanh thu (cha cộng thuế VAT): Trong vài năm trở lại đây mặthàng thép đều bị cạnh tranh mãnh liệt cả về mẫu mã và giá trị do đó Công ty

phải giảm giá nhiều lần để giữ vững và phát triển thị phần của mình trên thị tr

-ờng Vì vậy đã làm cho doanh thu của năm 1998 so với năm 1997 giảm đi

7,05% Nhng bớc sang năm 1999 với sự cố gắng nổ lực, tìm mọi biện pháp,

ph-ơng thức tiêu thụ của ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ tiêu thụ của ban lãnh

đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên nên đã da doanh thu của năm 1999tăng 4,52% so với năm 1998.

+Về nộp ngân, thu nhập bình quân của ngời lao động do bị cạnh tranh mảnhliệt cả về mẫu mã và giá cả nên công ty phải giảm bán nhiều lần vì vậy làmgiảm thu nhập doanh nghiệp của Công ty, dẫn đến ảnh hởng tới việc nộp ngânsách và phân phối thu nhập cho ngời lao động

Nhìn chung Công ty vẫn luôn duy trì và từng bớc phát triển về mọi mặt nh giátrị sản xuất công nghiệp, doanh thu tăng năm sau cao hơn năm trớc, hình thứcmẫu mã sản phẩm đợc đa dạng hoá, chất lợng sản phẩm đợc nâng cao, giáthành, giá bán hạ đáp ứng đợc thị hiếu ngời tiêu dùng

Hơn nữa trong 3 năm liên tục (1998-2000) sản phẩm của Công ty luôn

đạt huy chơng vàng tại các kỳ hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và hàng tiêu dùng ở Hà Nội cũng nh các tỉnh, sản phẩm của Công ty đã đợc ngời tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lợng cao, đây là điều kiện tạo thêm sức cạnh tranh trên thị trờng và mở rộng thị phần tiêu thụ.

Công ty LILAMA là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo luậtdoanh nghiệp Nhà nớc, điều lệ tổ chức và hoạt động đợc Chính phủ phê chuẩntai nghị định số 03/CP, ngày 25 tháng 01 năm 1996 và giấy phép đăng ký kinhdoanh số109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996 do Bộ Kế Hoạch và Đầu T cấp.Công ty LILAMA là doanh nghiệp Nhà nớc đợc Thủ tớng Chính phủ xếp hạng

đặc biệt

Công ty có vốn do Nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý điều hành và các đơn

vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nớc, tự chịu trách nhiệmtài sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nớc giao cho quản lý và sử dụng,

đợc mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoàinớc theo quy định của pháp luật

Công ty chịu sự quản lý Nhà nớc của Chính phủ, trực tiếp là các BộCông nghiệp, Bộ Tài Chính, Bộ Kế Hoạch và Đầu T, Bộ Lao Động Thơng Binh

và Xã Hội, Tổng LILAMA Việt Nam và các Bộ ngành, cơ quan thuộc Chínhphủ do Chính phủ phân cấp quản lý theo luật doanh nghiệp Nhà nớc Các cơquan quản lý Nhà nớc ở địa phơng ( tỉnh , thành phố trực thuộc trung ơng) với

t cách là cơ quan quản lý Nhà nớc trên địa bàn lãnh thổ đợc Chính phủ quy

định và phân cấp quản lý một số mặt hoạt động của Tổng công ty theo quy

định của pháp luật hiện hành

Công ty đợc Nhà nớc giao quản lý và sử dụng hơn 600 tỷ đồng Lao

động bình quân trên 400 ngời; Doanh thu trên 400 tỷ đồng; Sản lợng thép cán

đạt 200.000 tấn/ năm

2 Chức nămg, nhiệm vụ và đặc điểm của công ty.

Công ty là một doanh nghiệp trong 17 tổng công ty nhà nớc đợc Thủ ớng Chính phủ thành lập và hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91 , mô hìnhTập đoàn kinh doanh lớn của nhà nớc Mục tiêu của công ty là xây dựng vàphát triển mô hình tập đoàn kinh doanh đa nghành trên cơ sở sản xuất và kinhdoanh thép là nền tảng

t-Công ty hoạt động kinh doanh hầu hết trên các thị trờng trọng điểm trênlãnh thổ Việt Nam bao trùm hầu hết các công đoạn từ khai thác nguyên liệu,vật liệu, sản xuất thép và các sản phẩm thép cho đén khâu phân phối , tiêu thụsản phẩm Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty nh sau:

* Khai thác quặng sắt, than mỡ, nguyên liệu trợ dung phục vụ cho công nghệluyện kim

* Sản xuất gang, thép và các kim loại, sản phẩm thép.

* Kinh doanh, xuất nhập khẩu thép, vật t thiết bị và các dịch vụ liên quan

đến công nghệ luyện kim nh nguyên liệu, vật liệu đầu vào, các sản phẩm thép,trang thiết bị luyện kim, chuyển giao công nghệ và hỗ trợ kĩ thuật

* Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp trang thiết bị công trình luyện kim vàxây dựng dân dụng

* Kinh doanh khách sạn , nhà hàng ăn uống, xăng dầu, mỡ, gas, dịch vụ vàvật t tổng hợp khác

* Đào tạo, nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ nghành công nghệpluyện kim và lĩnh vực sản xuất kim loại, vật liệu xây dựng

* Đầu t , liên doanh, liên kết kinh tế với các đối tác trong nớc và nớc ngoài

* Xuất khẩu lao động

Bên cạnh phạm vi chức năng , nhiệm vụ hoạt động kinh doanh đợc nhànớc giao, công ty còn đợc Nhà nớc giao cho nhiệm vụ rất quan trọng là cân đốisản xuất thép trong nớc với nhu cầu tiêu dùng của nền kinh tế, xã hội kết hợpnhập khẩu các mặt hàng thép trong nớc cha sản xuất đợc để bình ổn giá cả thịtrờng thép trong nớc, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nớc giao, tăng nguồn thucho ngân sách nhà nớc, tạo việc làm và đảm bảo đời sống cho ngời lao độngtrong công ty

Các sản phẩm của công nghệ thép Việt Nam nói chung và của công tynói riêng khá đa dạng, giải sản phẩm của một loại mặt hàng tơng đối rộng.công ty là một trong doanh nghiệp lớn nhất trong nghành thép Việt Nam Cáccơ sở sản xuất thép của công ty và các liên doanh hàng năm sản xuất và cungcấp cho nênf kinh tế khoảng 90% lợng thép sản xuất trong nớc Trên 80% khốilợng các sản phẩm thép, sản phẩm thép đầu vào cho các khâu đợc kinh doanhtrong nớc là do khối thơng mại , các nhà sản xuất của tổng công ty , liên doanhthực hiện Gần nh 100% các sản phẩm thép , sản phẩm thép đầu vào ( Khôngtinh các chủng loại thép đặc chủng ) đợc nhập vào Việt Nam là do Tổng công

ty và liên doanh nhập

3 Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của tổng công ty.

1 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý theo nghĩa rộng là thành phần các phòng ban, phânxởng, các cán bộ nhân viên trong bộ máy quản lý của tất cả các cấp

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty theo kiểu trực tuyến chức năng, thực chấtcủa nó cơ cấu này là các phòng chỉ chuẩn bị các quyết định, các phân xởngnhận quyết định trực tiếp của Giám đốc hoặc phó Giám đốc lĩnh vực các phòngchức năng cũng có thể giao lệnh cho các phân xởng nhng chỉ giới hạn trongnhững vấn đền nhất định

2 Ban Giám đốc.

Một Giám đốc và hai Phó Giám đốc

2.1 Giám đốc: Có nhiệm vụ chủ yếu sau đây.

- Chỉ đạo xây dựng kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, lãnh đạo tập thể cán bộcông nhân viên thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch Nhà nớc giao

- Chỉ đạo xây dựng và phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lợng sản phẩmcủa Công ty

- Trực tiếp chỉ đạo và quản lý phòng KCS, kỹ thuật, phòng tổ chức cán bộ, kếtoán, phòng hành chính tổng hộp và phòng bảo bệ

- Quản lý chặt chẽ tài chính, bảo toàn và phát triển các nguồn vốn, thực hiệnnộp ngân sách theo quy định

- Tổ chức chỉ đạo bổ xung thiết bị, cải tiến thiết bị và xây dựng chơng trìnhtiến độ kỹ thuật hàng năm

- Tổ chức áp dụng tiêu chuẩn hoá kỹ thuật trong sản xuất

- Chỉ đạo hội đồng thanh lý các phế phẩm phế liệu

2.2 Phó Giám đốc sản xuất.

- Tổ chức chỉ đạo xây dựng tiến độ sản xuất hàng ngày, tháng cho toàn bộCông ty

- Giao kế hoạch hàng tháng cho các phân xởng

- Chỉ đạo, theo dõi, điều chỉnh và ban hành thực hiện các định mức lao động

2.3 Phó Giám đốc kinh doanh.

- Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và tổ chức cung ứng vật t, nhiên liệu, dụng cụ

từ ngoài về Công ty Đảm bảo phục vụ sản xuất kịp thời đồng bộ liên tục Xâydựng kế hoạch và tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm, ký kết hợp đồng tiêu thụsản phẩm với các cơ quan

- Đôn đốc các cơ quan cung ứng vật t và các đơn vị gia công có trách nhiệmcung cấp hàng gia công cho Công ty Đảm bảo đúng thời gian đúng số lợng,quy cách, chất lợng theo hợp đồng kinh tế đã kỹ

- Thờng xuyên kiểm tra đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tổ chức hội nghịkhách hàng để tìm hiểu thị hiếu ngời tiêu dùng

- Tổ chức tốt việc vận chuyển vật t, thủ tục kiểm tra vật t nhập vào Công ty,quản lý các kho tàng, tổ chức thực hiện tốtm chế độ xuất nhập kho, có kế hoạchquản lý vật t khi chuyển về Công ty chống tham ô mất mát Hàng quý, năm tổchức kiểm kê thanh toán vật t chỉ đạo các phòng chức năng về định mức tiêuhao vật t, xác định vật t thừa thiếu không để ứ đọng tổ chức tốt việc thu hồi phếliệu phế phẩm để tận dụng hoặc bán

3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng.

Tham mu cho Giám đốc theo đúng chức năng nhiệm vụ từng phòng, ban

3.1 Phòng kế hoạch vật t.

+ Xây dựng kế hoạch sản xuất, cung ứng vật t, gia công ngoài

+ Tổ chức và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch đảm bảo cho sản xuất

đ-ợc tiến hành cân đối nhịp nhàng đều đặn trong toàn Công ty

+ Tổ chức và quản lý kho bán thành phẩm vật t, đảm bảo cho dây truyền sảnxuất đợc liên tục

+ Lập kế hoạch hạn mức tiêu hao vật t - bán thành phẩm, xác định lợng sửdụng vật t hàng tháng cho các phân xởng và các đơn vị gia công ngoài

+ Liên hệ với các đơn vị để mua vật t, gia công các chỉ tiêu sản phẩm

3.2 Phòng tổ chức.

+ Bố trí sắp xếp lao động cho hợp lý

+ Xây dựng và quản lý quỹ tiền lơng

+ Xây dựng định mức lao động, theo dõi thực hiện và điều chỉnh mức khiphát hiện thấy bất hợp lý

+ Tổ chức kiểm tra tình hình thực hiện lao động ở các phân xởng phòng bantrong Công ty

+ Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nớc đối với cán bộ công nhânviên

+ Quản lý hồ sơ lý lịch, sổ lao động của cán bộ công nhân viên

+ Lập kế hoạch tuyển sinh, đào tạo, bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ tổ chứchọc và thi nâng bậch cho cán bộ công nhân viên Quản lý hớng dẫn đoàn họcsinh các trờng gửi đến thực tập tại Công ty

3.3 Phòng tiêu thụ sản phẩm.

- Nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu thị trờng

- Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

- Quản lý kho thành phẩm

3.4 Phòng kế toán, tài chính

Giúp Giám đốc về lĩnh vực kế toán tài chính đồng thời có trách nhiệm trớcNhà nớc theo rõi kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch, các chínhsách chế độ tài chính trong Công ty

3.5 Phòng kỹ thuật.

+ Giúp Giám đốc nghiên cứu thực hiện các chủ trơng và biện pháp về kỹthuật dài hạn ngắn hạn

+ Thiết kế và theo dõi chế thử mặt hàng mới, cải tiến mặt hàng cũ

+ Xây dựng quy trình công nghệ chế tạo chi tiết sản phẩm

+ Xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật trong Công ty

3.6 Phòng KCS.

+ Tổ chức quản lý các dụng cụ đo, mẫu chuẩn và các phơng tiện đo lờng, ớng dẫn sử dụng cách bảo quản và tu sửa các dụng cụ sử dụng kiểm về cơ và về

h-điện toàn Công ty

+ Kiểm tra chất lợng vật t, hàng gia công ngoài các chi tiết và sản phẩm xuấtxởng, theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật

+ Hớng dẫn các phòng ban, phân xởng trong việc thực hiện hệ thống quản lýchất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002

+ Thờng trực kiểm tra ngời ra vào Công ty

+ Tuần tra bảo vệ tài sản của Công ty trong và ngoài giờ sản xuất

+ Chỉ đạo tổ chức ngăn ngừa và trấn áp các vụ gây mất an ninh trật tự trongCông ty

+ Trông xe cho cán bộ công nhân viên trong Công ty và khách vào liên hệcông tác với Công ty

+ Giám sát việc giao hàng của Công ty với khách hàng, giám sát lợng vật tnhập về Công ty

4 Các phân xởng sản xuất

4.1 Phân xởng đột dập.

+ Pha cắt tôn

+ Dập cắt là tôn rotor và stator các loại

+ Dập cắt, vuốt hình các chi tiết và phụ liệu khác

+ Cắt lõi tôn

+ Cắt dập , tán, ép cán sóng

+ Phân loại cuộn thành phẩm.

4.2 Phân xởng cơ khí

Đức, gia công vật liệu, nguội, khoan, mài, roa các chi tiết khác:

+ Đúc và kiểm tra sản phẩm trong dây truyền

+ Gia công cơ khí hoàn chỉnh các công đoạn của thành phẩm

4.3 Phân xởng sơn- mạ.

+ Mạ kẽm, mạ bóng các chi tiết của sản phẩm

+ Nhuộm và kiểm tra theo dây truyền

+ ép một số chi tiết của bằng dây truyền hiện đại, tự động hoá dây truyền + Sơn, mạ màu theo dây truyền tự động

4.4 Phân xởng lắp ráp, đóng gói

+ Quấn sản phẩm, thành phẩm các loại

+ Vào bin stato các loại

+ Tẩm sấy các thành phẩm các loại

+ Lắp ráp hoàn chỉnh, đóng gói, nhập kho thành phẩm các loại thép

+ Quấn lắp ráp hoàn chỉnh, đóng gói nhập kho thành phẩm

+ Sản xuất một số loại bao bì đóng gói các loại

+ Sửa chữa đột suất các thiết bị trong Công ty

+ Thiết kế, thi công các chi tiết, máy móc dự phòng

+ Thiết kế, thi công các máy móc tự trang tự chế, lắp đặt vận hành các máymóc thiết bị mới

+ Quản lý hệ thống điện, nớc sửa chữa nhà xởng

+ Vệ sinh công nghiệp toàn Công ty

+ Kiểm tra và chịu trách nhiệm trớc ban Giám đốc

Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty

PXlắp ráp

PXcơ

điện

PXdụng cụ

Phòng

tổ chức

Phòng bảo vệ

Phòng

kỹ thuật

Phòng KCS Phòng tài

vụ

Phòng

kế hoạch

Phòng tiêu thụ

sự phát triển nh vũ bão của các liên doanh và các thành phần kinh tế khác,công ty đang đứng trớc rất nhiều khó khăn, thách thức.

1 Sức cạnh tranh hiện tại rất yếu kém.

Sự yếu kém trong khả năng cạnh tranh của công ty thể hiện ngay ở thịphần mà công ty nắm giữ Nếu nh những năm đầu của thập kỷ 90, công tynắm giữ đợc 90% thị trờng tiêu thụ thép nội địa thì đến năm 1996, thị phầncủa công ty giảm xuống còn 53% và năm 2000 là 30% Sự giảm mạnh thịphần của công ty thép là do sự xuất hiện và phát triển mạnh mẽ của các liêndoanh và t nhân sản xuất kinh doanh thép Mặc dù thời kỳ 1996-2001, nhu cầuthép trong nớc vẫn tăng hàng năm khoảng 12%năm (tơng đơng 200.000 tấnthép/năm) và đạt tới 3.864.200 tấn năm 2001, nhng lại chủ yếu do các đơn vịngoài công ty cung cấp Trong 5 năm 1996-2000 mức tăng sản lợng bình quâncủa liên doanh và t nhân đạt 20% năm và chiếm lĩnh trên 50% thị phần trongnớc Cũng trong thời kỳ đó, mức tăng sản lợng của công ty chỉ đạt mức 2,3%năm Trong năm 2001, thị phần của công ty giảm khoảng 10% so với năm

2000, chủ yếu do có thêm một số nhà máy sản xuất thép xây dựng mới đi vàohoạt động Điều này cho tháy rằng thị trờng thép ngày càng có nhiều đối thủcạnh tranh, hoạt động của công ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong năm 2002

và các năm tiếp theo

Thiết bị máy móc cũ, công nghệ lạc hậu, tiêu hao nhiều năng lợng,nhiên liệu là nguyên nhân đẩy giá thành sản xuất thép lên cao và từ đó làmgiảm sức cạnh tranh của công ty Thêm vào đó công ty không đủ vốn để xâydựng những nhà máy hiện đại, quy mô lớn mà chủ yếu là xây dựng các nhàmáy nhỏ và trung bình nên năng lực sản xuất còn hạn chế khả năng chuyênmôn hoá không cao Chính vì thế để cạnh tranh đợc với các đơn vị khác ngoàicông ty đợc trang bị máy móc hiện đại là một vấn đề rất khó khăn Do điềukiện về máy móc, kỹ thuật mà hiện nay công ty chỉ mới huy động đợc 60%công suất cán thép và luyện thép trong khi những máy móc không sử dụng

đến vẫn phải tính khấu hao do hao mòn vô hình Hiệu quả sử dụng máy móc

Chuyên đề thực tập thiết bị không cao, thêm vào đó là sự cồng kềnh về lao động d thừa của các

đơn vị thành viên

2 Phơng thức cạnh tranh đơn điệu.

Theo lý thuyết của các nhà kinh tế học cũng nh trên thực tế chúng tathấy tồn tại rất nhiều phơng thức cạnh tranh Các doanh nghiệp có thể áp dụngphơng pháp cạnh tranh nào hữu hiệu nhất, phù hợp với đặc điểm của doanhnghiệp và nếu có thể kết hợp đợc một cách linh động nhiều phơng thức khácnhau thì hiệu quả đem lại sẽ thực sự lớn Trong điều kiện hiện nay đòi hỏi cácdoanh nghiệp cần phải có nhiều phơng thức cạnh tranh khác nhau thì công tylại chỉ có một phơng thức cạnh tranh duy nhất đó là cạnh tranh bằng chất lợngsản phẩm Tất cả các sản phẩm của công ty đều đợc cấp chứng chỉ ISO và

đăng ký nhãn mác với cơ quan quản lý chất lợng của Nhà nớc và có chất lợngkhông thua kém hàng ngoại nhập Tuy nhiên nh chúng ta đã biết thì chất lợngsản phẩm mặc dù là một yếu tố quan trọng nhất nhng không đủ để tạo chocông ty có một chỗ đứng vững chắc trên thị trờng Để tăng đợc thị phần thép,công ty m cần phải có các biện pháp giảm chi phí đầu vào, chi phí trung gian,nâng cao năng suất lao động từ đó hạ giá thành sản phẩm đến mức tơng đơnghoặc thấp hơn các sản phẩm của liên doanh và hàng nhập khẩu Bên cạnh đó

để cạnh tranh dể dàng hơn, công ty phải cố gắng tạo ra tính chuyên biệt củasản phẩm của công ty Đó là phơng thức đợc đánh giá là rất quan trọng Nhngthực tế cũng rất khó khăn đối với công ty, bởi lẽ cơ cấu sản phẩm của công tycòn rất nghèo nàn Chỉ có sản phẩm thép dài dùng trong xây dựng là có khảnăng về quy mô, công suất và sản lợng,mà sản phẩm này thì lại có rất nhiều

đối thủ cạnh tranh Trong khi dó phôi thép là mặt hàng có lợi thế rõ nhất củacông ty thì lại không đợc sản xuất với quy mô lớn do thiếu nguyên liệu Một

số loại thép hợp kim mác thấp thì chỉ đợc sản xuất nhỏ giọt tại một số nhàmáy cơ khí của Tổng công ty đủ để cung cấp cho nhu cầu trong nớc Chính sựnghèo nàn về cơ cấu sản phẩm là cản trở lớn làm cho công ty không tham giatoàn diện vào thị trờng Một số sản phẩm có lợi thế thì lại không đợc sản xuấtnhiều dẫn đến thị phần của công ty ở thị trờng trong nớc rất thấp Trong thờigian tới, công ty cần có những điều chỉnh linh hoạt hơn trong chính sách cạnhtranh và cũng cần phải điều chỉnh, mở rộng cơ cấu sản phẩm và phải biết tậndụng lợi thế của mình, tăng cờng tính u việt của sản phẩm của công ty từ đónâng dần vị thế cạnh tranh của công ty

Chuyên đề thực tập

3 Công ty cha thực sự tham gia vào cạnh tranh một cách tự chủ trong thị trờng.

Là một doanh nghiệp nhà nớc nên các đơn vị trong Tổng công ty còn có

sự bảo hộ của Nhà nớc Thông qua các công cụ thuế và phi thuế Nhà nớc đãcan thiệp hạn chế nhập khẩu thép vào Việt Nam, bảo hộ sản xuất thép trong n-

ớc Hơn nữa nguồn vốn của công ty chủ yếu đợc lấy từ ngân sách Nhà nớc nênkinh doanh hiệu quả hay không thì đã có Nhà nớc bù lỗ Chính vì thế đã tạo ramột tâm lý ỷ lại cho các đơn vị sản xuất thép thuộc công ty từ đó làm giảm

động lực cạnh tranh Các đơn vị không chủ động sáng tạo tham gia thị trờng

mà vẫn chờ đợi ở sự bảo hộ của Nhà nớc Đây là một vấn đề không chỉ công

ty thép mắc phải mà hầu nh có ở hầu hết các doanh nghiệp Nhà nớc khác

Nói tóm lại do không thấy đợc nguy cơ cạnh tranh ngày càng khốc liệthơn đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nghành, do vẫn còn quen vớivòng tay bảo hộ của nhà nớc nên công ty đã không có những bớc đi phù hợp

để thích ứng với cơ chế thị trờng Và đó cũng là một lý do để chúng ta đặt dấuhỏi rằng; Khả năng cạnh tranh của công ty trong vài năm tới sẽ nh thế nào? Cóthể khẳng định rằng nếu nh những khó khăn trên của công ty cha đợc giảiquyết thì sự phát triển nh vũ bão của các công ty liên doanh, các công ty tráchnhiệm hữu hạn trong lĩnh vực sản xuất thép sẽ nhấn chìm thị phần của công tytrên thị trờng trong tơng lai không xa Khả năng cạnh tranh của công ty sẽchật vật và khó khăn hơn rất nhiều

III Đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1 Tình hình sản xuất thép của công ty.

306.25694.189

308.30582.128

318.374107.371

457.585146.203291.23220.150

640.142235.329375.12529.588

( Nguồn : Báo cáo Tổng kết các năm 1999, 2000, 2001 của VSC )

1.1.3 Công nghệ sản xuất và trang thiết bị:

Ngoại trừ công ty gang thép Thái Nguyên là cơ sở duy nhất đợc thiết kếtheo công nghệ sản xuất khép kín, còn lại các cơ sở sản xuất thép tại ViệtNam hiện nay đều sử dụng công nghệ sản xuất chu trình ngắn, đơn giản

Sản xuất gang: Chỉ có hai lò cao nhỏ dung tích 100m3 tại công ty gangthép Thái Nguyên đã xuống cấp và h hỏng nhiều, thực tế hiện nay chỉ vậnhành một lò

Sản xuất thép thô: Toàn bộ 12 lò điện Hồ Quang cỡ nhỏ đợc chế tạo tạiTrung Quốc và Việt Nam, công xuất lò từ 1,5 tấn/mẻ- 30 tấn/mẻ Các lò điệnphần lớn đã cũ, lạc hậu, các chỉ tiêu vận hành đều thấp kém

Sản xuất thép cán: Hiện nay có 10 máy cán( chế tạo tại Nhật Bản, Hàn Quốc,

Đài Loan, Việt Nam) để sản xuất các ssản phẩm thép dài (thép thanh, tròncuộn, và thép hình)

1.2 Nguyên nhân của tình hình trên.

1.21 Nguyên nhân khách quan:

* Tình trạng cung vợt quá cầu, cạnh tranh không lành mạnh trên thị ờng đã hạn chế việc tăng sản lợng của công ty

tr-* Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng xuất khẩu của công

ty còn yếu là hàng của ta phải cạnh tranh với các công ty nớc ngoài có chất ợng cao và giá thành hạ hơn