111 Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội - LILAMA Hà Nội

111 Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội - LILAMA Hà Nội

Lời nói đầu Ngày nay thay vì một thị trờng với những đối thủ cạnh tranh cố định đã biết, các công ty phải hoạt động trong một thị trờng với những đối thủ cạnh tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ với công nghệ, những đạo luật mới, những chính sách quản lý thơng mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. Các công ty buộc phải không ngừng chạy đua và hi vọng là mình đang chạy theo đúng phơng hớng mà công chúng mong muốn. Thực tế là ngày này ngời tiêu dùng đứng trớc tình trạng mọi chủng loại sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầy rất khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả mà những yêu cầu và đòi hỏi đó ngày càng cao. Đứng trớc sự lựa chọn vô cùng phong phú nh vậy khách hàng sẽ bị hấp dẫn với những thứ hàng hoá nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong đợi cá nhân của họ. Vì thế những công ty thành công là những công ty có chiến lợc đúng đắn phù hợp với thị trờng. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề cùng với sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, em đã chọn đề tài Một số chiến lợc Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội). Đợc bố chí cụ thể nh sau. Chơng I : Cơ sở lý luận của chiến lợc Marketing Chơng II : Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội. Chơng III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội. 1 CHƯƠNG I Cơ sở lý luận của chiến lợc marketing I. Chiến lợc và quản trị chiến lợc marketing trong cơ chế thị trờng. 1.Chiến lợc Marketing. 1.1. Khái niệm hoạch định chiến lợc Marketing hớng theo thị trờng. Thực tiễn kinh doanh đã vạch ra rằng những công ty thành công là những công ty thích ứng đợc với những biến động của thị trờng, họ đợc coi là những công ty biết vận dụng chiến lợc hớng theo thị trờng. Hoạch định chiến lợc hớng theo thị trờng là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện đợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng, tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trờng luôn biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lợc là định hình lại các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trởng mục tiêu. 1.2.Vai trò của hoạch định chiến lợc. Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro. Trớc đây, thực sự là nhiều công ty đã từng thành công do tập trung hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoat động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trờng đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các công ty cần phải có những chiến lợc thích nghi với nhng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng nh bên ngoài công ty. 2 1.3. Mục đích của việc lập chiến lợc. Mục đích là giúp công ty tuyển chọn và tổ chức các xí nghiệp của mình làm sao để đảm bảo đợc tài sản của công ty bấp chấp những đảo lộn bất ngờ phát sinh trong mọi xí nghiệp hay chủng loại sản phẩm đặc biệt của mình. Hay nói cách khác mục đích là phải tạo đợc khả năng thích ứng để tồn tại và phát triển khi công ty phải đối mặt với những biến đổi của môi trờng kinh doanh. Mục đích này dựa trên 3 ý tởng then chốt sau: - Một là: Quản trị các xí nghiệp của một công ty nh một danh mục đầu t đợc xắp xếp theo trật tự về cơ hội sinh lời. - Hai là: Phải đánh giá đợc khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của các đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trởng trên thị trờng, vào vị trí và mức độ tơng xứng của công ty. Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứ đầy đủ để đánh giá một đn vị kinh doanh trong danh mục đầu t. - Ba là: Chiến lợc kinh doanh phải đợc coi là kế hoạch mu đồ đợc xếp trên hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tại mãi cả với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lợc chỉ thành công trong một hoàn cảnh nhất định. Nó cho rằng những ngời làm marketing phải tìm cho mình những ý tởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí của công ty trong ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình. 1.4. Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lợc. a . Lập kế hoạch chiến lợc công ty. Cơ quan đầu não của công ty có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ quá trình lập kế hoạch chiến lợc. Bằng cách soạn thảo các văn bản về nhiệm vụ, chính sách chiến lợc và các mục tiêu, các cơ quan đầu não dựng lên một khung sờn để dựa vào đó các chi nhánh và đơn vị kinh doanh soạn thảo các kế hoạch của mình. Có bốn hoạt động lập kế hoạch mà công ty phải tiến hành: - Xác định sứ mệnh của công ty - Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lợc - Phân bố các nguồn tài nguyên cho từng SBU - Lập kế hoạch doanh nghiệp mới. 3 b. Lập kế hoạch chiến lợc của xí nghiệp: c. Lập kế hoạch của chi nhánh. d. Lập kế hoạch của sản phẩm. 2. Quản trị chiến lợc. 2.1.Khái niệm quản trị chiến lợc: Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiên tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai. 2.2. Ưu nhợc điểm của Quản trị chiến lợc: a. Ưu điểm: - Quá trình quản lý chiến lợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hớng đi của mình. Việc nhận thức kết quả, mong muốn và mục đích trong tơng lai giúp cho lãnh đạo cũng nh nhân viên nẵm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành công. Nh vậy sẽ khuyến khích đợc hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của hãng. - Với điều kiện môi trờng có những biến đổi bất ngờ, quản trị chiến lợc buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai gần cũng nh trong tơng lai xa để nắm bắt và tận dụng các cơ hội, cũng nh giảm bớt các rủi ro. - Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc, các công ty sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trờng ngày càng ra tăng, các công ty càng cần phải cố gắng chiếm đợc vị trí chủ động hoặc bị động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trờng và sau đó tác động hoặc thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt đợc mục tiêu đề ra. Quyết định bị động tấn công là dự báo điều kiện môi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị thế của 4 mình trong môi trờng bằng cách tránh những vấn đề thấy trớc và chuẩn bị tốt hơn để thực hiên bằng đợc những cơ hội tiềm tàng. - Lý do quan trong nhất phải vận dụng quả lý chiến lợc là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty vận dụng Quản trị chiến lợc thì đạt đợc kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đợc đó và kết quả của các công ty không vận dụng Quản trị chiến lợc. b. Nhợc điểm: - Một trong những nhợc điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình Quản trị chiến lợc cần nhiều thời gian và nỗ lực. - Các kế hoạch chiến lợc có thể bị coi nh là chúng bị lập ra một cách cứng nhắc khi đã đợc ấn định thành văn bản. - Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn. - Một số công ty dờng nh vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và ít chú ý đến vấn đề thực hiện. Mặc dù những nhợc điểm nói trên khiến một số công ty không vân dụng quá trình Quản trị chiến lợc, nhng những vấn đề tiềm tàng này nói chung là có thể khắc phục đợc nếu biết vận dụng quá trình quản lý chiến lợc đúng đắn. II. Nội dung của các chiến lợc cạnh tranh. Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: Các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mục tiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lợc Marketing của đối thủ cách tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Nhng vấn đề then chốt ở đây là: Quy mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trờng. Tạm chia các công ty thành bốn nhóm theo vị trí cách tranh: Các công ty dẫn đầu thị trờng. Các công ty thách thức. 5 Các công ty theo sau. Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng. Với mục tiêu đề ra là tăng trởng nhanh và tăng trởng ổn định, đối với mỗi phơng án chiến lợc cạnh tranh công ty cần phải có những chiến lợc cụ thể. 1. Các công ty dẫn đầu thị trờng. Trong thị trờng thờng có một công ty đợc công nhận là đứng đầu ở 1 lĩnh vực nào đó( ví dụ: Trong thị trờng nớc giải khát công ty Coca-cola đợc công nhận là công ty hàng đầu) thì công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trởng Marketing sau: Một là: Tìm cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trờng, nh thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lợng sản phẩm trong một lần sử dụng. Hai là: Công ty đứng đầu thị trờng có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trởng nhanh. Các chiến lợc Marketing cần có làm sao để tăng qui mô thị tr- ờng hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tác Marketing. Các công ty đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu Marketing sao cho có thể bảo vệ đợc thị phần hiện có. Các công ty này luôn luôn phải bịt các lỗ hổng sao cho các công ty cạnh tranh không thể dành dợc khách hàng của mình. Chi phí để bảo vệ thị phần có thể rất cao, nhng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm hay một khúc thị trờng còn có thể cao hơn. Có bốn chiến lợc nhằm bảo vệ thị trờng mà công ty dẫn đầu cần thực hiện : Chiến lợc đổi mới: Với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vì vậy các công ty đứng đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu trong các lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng tiện phân phối mới. Chiến lợc củng cố: Đây cũng là phơng cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trờng. Nhng điều đợc chú trọng là giữ mức già hợp lý và đa ra các sản phẩm mới với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. 6 Chiến lợc đối đầu: Thờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trực tiếp với đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá hoặc giữa các đại lý. Chiến lợc quấy nhiễu: Công ty cố gắng gây ảnh hởng đến các nha cung ứng và tiêu thụ làm cho họ chỉ trích đối thủ cạnh tranh. Cách này ít đợc sử dụng 2. Các công ty thách thức trên thị trờng. Đây là các công ty lớn nhng không phải là số 1 trên thị trờng, thờng đó là nhng công ty thứ hai hoặc thứ ba. Các mục tiêu tăng trởng nhanh ở cấp công ty và chiến lợc tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trớc khi xem xét mục tiêu này đợc thực hiện nh thế nào, công ty cần phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào. Một trong những phơng cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cách trực tiếp hoặc chính diện. Phơng cách này có thể mang lại hiệu quả song công ty cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty đứng đầu có điểm yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công đợc. Phơng cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranh khác yếu hơn. Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phơng và tấn công vào những thị trờng dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, nh vậy sẽ tránh phải đối đầu trực tiếp. Chiến lợc này có ba hớng: đa dạng hoá sản phẩm sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trờng thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữ các yếu tố cấu thành marketing đều có thể đợc sử dụng nhằm dành đợc thị phần. Fogg nhận thấy có năm chiến lợc quan trọng nhất: - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh. - Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ. 7 Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn. Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi. Với các công ty có thể sử dụng chiến lợc Marketing nào để xâm nhập một thị trờng đã có những công ty quyền thế chiếm giữ. Việc tấn công là rất khó vì trong thị trờng có rất nhiều tiêu chuẩn để so sánh với những nhãn hiệu khác. Vì vậy một nhãn hiệu mới hơi khác chút ít có thể bị coi là kém hấp dẫn, còn một nhãn hiệu tơng tự thì có thể xem là không có gì độc đáo. Có bốn chiến lợc có khả năng sinh lời tốt trong tình huống này: Tạo khác biệt: Xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giá ngang bằng hay cao hơn và chí phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãn hiệu mới đó là phơng án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế. Thách thức: Xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thời chi phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để thách thức nhãn hiệu khống chế đã đợc xem là chuẩn mực. Nép góc: Xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chi phí quảng cáo ít hơn để khai thác một nơi nép góc có khả năng sinh lời còn lại. Nâng giá cao hơn: Xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế, chi phí cho quảng cáo ít hơn nhng định vị giá cao hơn để làm thay đổi quan hệ của thị trờng cao cấp với nhãn hiệu khống chế. 3. Các công ty theo sau. Các công ty này thờng không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thị trờng. Mặc dù thị phần của các công ty này thờng nhỏ hơn so với các công ty dẫn đầu song lợi nhuận tổng cộng của họ có thể ở mức tốt và sẽ tốt hơn. Đối với các công ty theo sau thì mục tiêu marketing thờng là bảo vệ thị phần hiện có của mình. Các công ty này thờng phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng mới. Chìa khoá để các công ty đi sau đạt đợc thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác Marketing 8 mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Có thể phân biệt ba chiến lợc chính của công ty đi sau: Sao chép: Đó là chạy theo nhng sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo của ngời dân đầu. Tuy nhiên cách này không đợc hợp pháp. Nhái kiểu: Đó là bắt trớc một số điểm của ngời dẫn đầu nhng vẫn giữ những điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá. Cải tiến: Là lấy sản phẩm của ngời dẫn đầu rồi cải tiến chúng. Công ty theo chiến lợc này có thể bán sản phẩm ở trên những thị trờng khác. 4. Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng. Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trờng mà dờng nh các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Muốn đạt đợc hiệu quả trong việc phục vụ các đối tợng thuộc thị trờng này thông thờng phải có một hình thức chuyên môn hoá nào đấy. Ví dụ nh phải chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất lợng hàng. Các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trờng có xu hớng chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách có hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kĩ càng và sử dụng ngời điều hành giỏi. III. Chiến lợc marketing mix. Chiến lợc Marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lợc cụ thể mà công ty sẽ đề ra. Mc.carthy đã đa ra một cách phân loại các công cụ chiến thuật của Marketing - mix gồm 4 yếu tố gọi là bốn P. Đó là: sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place), xúc tiến hỗn hợp (promotion). Sản phẩm Phân phối Chủng loại Kênh Chất lợng Phạm vi Mẫu mã Danh mục hàng hoá Tính năng Địa điểm Nhãn hiệu Dự trữ Bao bì Vận chuyển 9 Marketing mix Thị trường Kích cỡ Dịch vụ Bảo hành Trả lại Giá cả Xúc tiến hỗn hợp Giá quy định Kích thích tiêu thụ Giá chiết khấu Quảng Cáo Bớt giá Lực lợng bán hàng Kì hạn thanh toán Quan hệ công chúng Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp Vậy marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trờng mục tiêu. 1. Sản phẩm. 1.1. Khái niệm. Sản phẩm là mọi thứ có tể chào bán trên thị trờng để chú ý mua, sử dụng trong tiêu dùng, có thể thoả mãn đợc một mong muốn hay nhu cầu. 1.2. Chiến lợc đối với sản phẩm. Sản phẩm có thể đang ở giai đoạn giới thiệu trên thị trờng,có thể có những cải tiến hay thay đổi hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn rút lui. Công ty phải chọn chiến thuật phù hợp nhất trong từng điều kiện, hoàn thành cụ thể. Khi sản phẩm có những thay đổi nhằm tăng lợi ích của sản phẩm đó với ngời tiêu dùng, có nghĩa là nó muốn duy trì hình ảnh trong tâm trí ngời mua. Những đặc điểm quan trọng của sản phẩm bao gồm : chất lợng, nhãn hiệu và bao bì. Việc nghiên cứu để ngày một nâng cao chất lợng không chỉ liên quan đến hình ảnh của sản phẩm mà còn liên quan đến lợi nhuận thu đuợc. Đó là điều mà tất cả ngời tiêu dùng đều mong muốn. Ngày nay các công ty một mặt không những nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá bán, mặt khác họ còn nâng cao các 10 [...]... Hà nội I Một vài nét khái quát về công ty lilama 1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội ) là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng công ty Lắp Máy Việt Nam ( LILAMA Việt Nam) Chức năng nhiệm vụ của Công ty là sản xuất kinh doanh các loại Thép phục vụ trong xây dựng dân dụng và trong xây dựng công nghiệp Trụ sở: 52 Đờng Lĩnh Nam - Quận Hoàng Mai - Hà. .. Hà Nội Điện thoại: +8 4-4 - 6334313 Fax: +8 4-4 -8 624678 Nhà máy: KCN Quang Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc Điện thoại: +8 4-2 1 1-8 34562 21 Fax: +8 4-2 1 1-8 34562 Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội đợc thành lập từ năm 1961, hơn 40 năm xây dựng và phát triển Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội đã từng bớc phát triển cao, tạo nên tên tuổi có uy tín trong nớc và trên thị trờng Quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng, ... xây lắp công nghiệp Thành quả đó thể hiện qua hàng trăm công trình trên khắp đất nớc về các lĩnh vực: Kinh té, Quốc phòng, Văn hoá v.v Các công trình trên luôn nhận đợc đánh giá cao tiêu biểu nh: Nhà máy nhiệt điệt Na Dơng, Nhà máy Xi măng Nghi Sơn, Nhà nhiệt điệt Phả Lại II, Công trình khu thể thao dới nớc phục vụ SEAGAME 2003 v.v Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội ( Lilama Hà Nội ) đã đầu t xây dựng. .. hiệu quả việc quảng cáo và quan hệ vơí công chúng Có năm câu hỏi mà công ty phải trả lời: - Thực hiện vào lúc nào? - Ngân quỹ cho việc thực hiện? - Thực hiện tại đâu? - Thông điệp mà công ty muốn truyền tải là gì? - Phơng pháp và phơng tiện truyền thông đợc sử dụng? IV Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty lilama 1 Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp... tấn/ năm 2 Chức nămg, nhiệm vụ và đặc điểm của công ty Công ty là một doanh nghiệp trong 17 tổng công ty nhà nớc đợc Thủ tớng Chính phủ thành lập và hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91 , mô hình Tập đoàn kinh doanh lớn của nhà nớc Mục tiêu của công ty là xây dựng và phát triển mô hình tập đoàn kinh doanh đa nghành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép là nền tảng 24 Công ty hoạt động kinh doanh hầu... toàn và phát triển vốn Nhà nớc giao, tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nớc, tạo việc làm và đảm bảo đời sống cho ngời lao động trong công ty Các sản phẩm của công nghệ thép Việt Nam nói chung và của công ty nói riêng khá đa dạng, giải sản phẩm của một loại mặt hàng tơng đối rộng công ty là một trong doanh nghiệp lớn nhất trong nghành thép Việt Nam Các cơ sở sản xuất thép của công ty và các liên doanh hàng... các công ty trách nhiệm hữu hạn trong lĩnh vực sản xuất thép sẽ nhấn chìm thị phần của công ty trên thị trờng trong tơng lai không xa Khả năng cạnh tranh của công ty sẽ chật vật và khó khăn hơn rất nhiều 33 Chuyên đề thực tập III Đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty 1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 1.1 Tình hình sản xuất thép của công ty. .. dần vị thế cạnh tranh của công ty 3 Công ty cha thực sự tham gia vào cạnh tranh một cách tự chủ trong thị trờng Là một doanh nghiệp nhà nớc nên các đơn vị trong Tổng công ty còn có sự bảo hộ của Nhà nớc Thông qua các công cụ thuế và phi thuế Nhà nớc đã can thiệp hạn chế nhập khẩu thép vào Việt Nam, bảo hộ sản xuất thép trong nớc Hơn nữa nguồn vốn của công ty chủ yếu đợc lấy từ ngân sách Nhà nớc nên... triển của các nhóm khách hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty chấp nhận Marketing đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh Marketing để vơn từ một hay nhiều nhóm khách hàng Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh các công ty có thể đạt đợc ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị trờng, giảm chi phí của kênh và việc tăng tiêu thụ Các công ty thờng... thêm một số nhà máy sản xuất thép xây dựng mới đi vào hoạt động Điều này cho tháy rằng thị trờng thép ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, hoạt động của công ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong năm 2002 và các năm tiếp theo Thiết bị máy móc cũ, công nghệ lạc hậu, tiêu hao nhiều năng lợng, nhiên liệu là nguyên nhân đẩy giá thành sản xuất thép lên cao và từ đó làm giảm sức cạnh tranh của công ty Thêm vào . tiễn, em đã chọn đề tài Một số chiến lợc Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội) . Đợc bố chí cụ thể. luận của chiến lợc Marketing Chơng II : Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng