Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 11

Quy luật cạnh tranh đòi hỏi các chủ doanh nghiệp trong kinh doanh phải luôn vươn lên giành lấy một mảng nào đấy của thị trường để tồn tại và phát triển.

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1 KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 3

1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 3

1.2 Các loại hình cạnh tranh 3

1.2.1 Cạnh tranh giá cả 3

1.2.2.Cạnh tranh về sản phẩm 4

1.2.3 Cạnh tranh về phân phối, bán hàng và dịch vụ 6

1.2.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường 7

1.3 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp 8

1.3.1 Tăng thị phần 8

1.3.2 Tăng lợi nhuận 8

1.3.3 Nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường 9

1.4 Căn cứ đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp 9

1.4.1 Thị phần của công ty 9

1.4.2 Khả năng tài chính và sự sinh lời của vốn đầu tư 10

1.4.3 Vũ khí cạnh tranh mà công ty đang sử dụng: sản phẩm, giá cả, dịch vụ, công nghệ, cách tận dụng thời cơ thị trường,…vv 10

1.4.4 Nguồn nhân lực, trình độ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp và hệ thống quản lý 10

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11

1.5.1 Môi trường khách quan của doanh nghiệp 11

1.5.2 Nội bộ hay năng lực cơ bản của doanh nghiệp 13

1.5.3 Sự linh hoạt của doanh nghiệp trên thị trường 15

1.5.4 Vị trí cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường 15

2 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 16

2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 16

2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 17

2.2.1 Tính toàn cục 17

2.2.2 Tính nhìn xa 18

2.2.3 Tính cạnh tranh 18

2.2.4 Tính rủi ro 18

2.2.5 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo 19

2.2.6 Tính ổn định tương đối 19

2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 20

2.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược 20

2.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh: 20

2.4 Căn cứ để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 21

2.4.1 Căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh 21

2.4.2 Căn cứ để lựa chọn 24

2.4.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 26

2.5 Các mô hình sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh 28

2.5.1 Mô hình nghiên cứu môi trường vĩ mô 28

2.5.2 Mô hình nghiên cứu môi trường vi mô 31

2.5.3 Mô hình đánh giá tình hình nội bộ 37

2.5.4 Mô hình ma trận SWOT 41

3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 42

3.1 Xác định mục tiêu và phương hướng thực hiện mục tiêu cho doanh nghiệp 42

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp 43

3.3 Tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 43

Chương II: THỰC TRẠNG SXKD VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 11 44

1 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 44

1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần xây dựng Sông Đà 11 44

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 44

1.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 46

1.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 47

1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 49

2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 53

2.1 Thị phần của công ty 53

2.2 Năng lực nội bộ 53

2.2.1 Nguồn nhân lực và công tác tổ chức quản lý doanh nghiệp 53

2.2.2 Về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thi công 54

2.2.3 Tài chính 55

2.2.4 Marketing 55

2.3 Môi trường kinh doanh của công ty 56

2.3.1 Môi trường vĩ mô 56

2.3.2 Môi trường nghành xây lắp điện 57

2.4 Những kết quả công ty đã đạt được trong năm 2007 60

2.4.1 Về kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu năm 2007 60

2.4.2 Về thực hiện nhiệm vụ xây lắp các công trình: 61

2.4.3 Về công tác đầu tư 62

2.4.4 Công tác tiếp thị đấu thầu 63

2.4.5 Công tác quản lý thiết bị xe máy, vật tư, phụ tùng 63

2.4.6 Công tác quản lý hợp đồng kinh tế 64

2.4.7 Công tác kinh tế - tài chính 64

2.4.8 Đánh giá chung về việc thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2007 65

3 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 66

3.1 Những mặt đạt được 66

3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 66

3.2.1 Về công tác đầu tư 67

3.2.2 Công tác sắp xếp đổi mới doanh nghiệp và tổ chức sản xuất: 67

3.2.3 Công tác tiếp thị đấu thầu 67

3.2.4 Công tác quản lý kỹ thuật và an toàn lao động 68

3.2.5 Công tác quản lý vật tư, phụ tùng, xe máy 68

3.2.6 Công tác quản lý hợp đồng kinh tế 69

3.2.7 Công tác quản lý kinh tế, tài chính 69

3.2.8 Công tác tổ chức lao động và đào tạo 70

Chương III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 71

1 ĐỊNH HƯỚNG NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 11 71

1.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty trong giai đoạn tiếp theo 71

1.1.1 Tầm nhìn 71

1.1.2 Sứ mạng 71

1.1.3 Các mục tiêu chiến lược đến 2010 và 2015 71

1.2 Dựa trên nhu cầu của nền kinh tế 72

1.3 Dựa vào các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty 74

2 SỬ DỤNG MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 78

3 CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 11 82

3.1 Tối ưu hóa quy trình quản lý, góp phần giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm 82

3.2 Đẩy mạnh xây dựng và phát triển nguồn lực con người với trình độ quản lý tiên tiến hiện đại, lực lượng công nhân có tay nghề cao 83

3.3 Đổi mới hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ thi công cả về số lượng và

chất lượng 85

3.4 Đảm bảo huy động đủ vốn và tính toán cân đối cơ cấu vốn tối ưu cho hoạt động SXKD 86

3.5 Đa dạng hoá sản phẩm 89

3.6 Nâng cao công tác nghiên cứu và dự báo thị trường 89

4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Ở TẦM VĨ MÔ 90

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình quy trình hoạch định chiến lược

Hình 1.3: Mô hình Pest

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael

Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ 1.4: Ma trận Swot

Hình 2.1: Mô hình quản lý Công ty Cổ phần Sông Đà 11

Sơ đồ 3.2: Ma trận Swot

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2: So sánh doanh thu qua các năm

Bảng 2.3: Thị phần của Công ty

Bảng 2.4: Thực hịên sản xuất kinh doanh năm 2007 và kế hoạch năm 2008 Bảng 3.1: Kế hoạch xây dựng đường dây và trạm biến áp giai đoạn 2005-

2015

Bảng 3.2: Danh mục các cơ hội và nguy cơ

Bảng 3.3 : Đánh giá các yếu tố nội bộ

Bảng 3.4: Danh mục các điểm mạnh, điểm yếu

MỞ ĐẦU

Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, thị trườngxây dựng nói chung và thị trường xây lắp điện nói riêng ngày càng được mởrộng Do đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp cả trong và ngoài nướcngày cành trở nên gay gắt Đây là cơ hội và cũng là thách thức để các doanhnghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sựtồn tại và phát triển

Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điềukiện mới và luôn biến động Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống độngcủa cách mạng khoa học- công nghệ Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắnliền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sựtìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốcliệt

Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, đòi hỏi các nhà quản lýphải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh Trước đây chiến lược chủyếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việcquản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừahưởng những gì quyết định từ trước Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, cácdoanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiếnlược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh.Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năngtrong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lýdoanh nghiệp

Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trìnhsản xuất kinh doanh Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới manglại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triểnbền vững trên thị trường

Như vậy, việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết

và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp Chính vì vậy tôi chọn đề tài:

“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 11”.

Chuyên đề của tôi gồm 3 phần chính:

Phần 1: Cơ sở lý luận

Phần 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của

Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11

Phần 3: Giải pháp và kiến nghị

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Phạm Vũ Thắng cùng tập thể các anhchị trong Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11 đã rất nhiệt tình giúp đỡ tôitrong quá tình thực tập cũng như hoàn thành chuyên đề này

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1 KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường Trong nềnkinh tế có nhiều người mua và người bán với những lợi ích kinh tế khác nhau thìviệc cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi Sự cạnh tranh giữa người mua vớingười mua, người bán và người bán và cạnh tranh giữa người mua và người bán

sẽ tạo nên sự vận động và trật tự của thị trường Cạnh tranh trong nền kinh tế làmột cuộc chạy đua không đích cuối cùng và không dành riêng cho bất cứ một cáthể hay tổ chức nào chính vì vậy không thể lẩn tránh cạnh tranh mà chúng ta phảichấp nhận, đón trước cạnh tranh đồng thời sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu

Quy luật cạnh tranh đòi hỏi các chủ doanh nghiệp trong kinh doanh phảiluôn vươn lên giành lấy một mảng nào đấy của thị trường để tồn tại và pháttriển Để cạnh tranh, các doanh nghiệp thường sử dụng tổng hợp nhiều biệnpháp:

- Bằng công nghệ để tạo ra những sản phẩm tốt với giá rẻ hơn

- Bằng các yếu tố như đa dạng hoá sản phẩmm tung ra thị trường cácsản phẩm mới, lợi dụng các cơ sở của đối phương để tạo ra thắnglợi

- Bằng các biện pháp liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác

để tạo ra thế lực mạnh

- Bằng yếu tố trường vốn và kéo dài thời gian chấp nhận chịu lỗ mặthàng này, ở giai đoạn này để kiếm lãi ở mặt hàng khác, ở giai đoạnkhác khi đã tạo ra được lợi thế

1.2 Các loại hình cạnh tranh.

1.2.1 Cạnh tranh giá cả

Giá là một trong những công cụ quan trọng trong cạnh tranh, công cụnày thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi nó bước

vào một thị trường mới cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua cácbiện pháp như: Kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá thấp.

Mức giá có vai trò cực kì quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênhlệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn giá trị sử dụngsản phẩm của doanh nghiêp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đãđem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Do đósản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêudùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranhngày càng cao

Để đạt được mức giá thấp thì doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng

hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp mình Càng có nhiều khả năng hạgiá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá thành phụthuộc vào các yếu tố:

- Chí phí hoạt động thấp

- Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn

- Khả năng tài chính tốt

Tuy nhiên phương án hạ giá thành sản phẩm là phương án cuối cùng

mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi giá thành sẽ ảnh hưởngtrực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp cần phải lựachọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh.Đồng thời do đặc điểm của từng vùng thị trường khác nhau nên doanh nghiệpcũng cần phải có những chính sách giá hợp lý tại từng vùng thị trường

1.2.2.Cạnh tranh về sản phẩm

Trên thị trường, chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanhnghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sảmphẩm thường được thể hiện chủ yếu qua các mặt sau:

Thứ nhất: Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm

Tính chất của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì Doanhnghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm

phù hợp với yêu cầu của thị trường Mọi sản phẩm khi xuất hiện trên thịtrường đều mang một chu kì sống nhất định, đặc biệt vòng đời của sản phẩm

sẽ rút ngắn rất nhiều khi xuất hiện sự cạnh tranh Để kéo dài chu kì sống củasản phẩm, các doanh nghiệp dùng nhiều biện pháp trong đó có biện phápthường xuyên cải tiến sản phẩm, tạo ra nét độc đáo riêng, liên tiếp tung ra thịtrường những sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ Chính sự thay đổi thườngxuyên về mẫu mã nhãn hiệu hàng hoá cũng như việc không ngừng nâng caochất lượng, tính năng của hàng hoá sẽ tạo điều kiện cho sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp

Thứ hai: Cạnh tranh về chất lượng

Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với những đặc điểm khác nhau

để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau Trên thịtrường nếu hàng hoá có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì ngườitiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hoá có chất lượng tốt hơn Nếu tạo nhiêulợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợitrong cạnh tranh trên thị trường

Ngoài chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sảnphẩm cho phù hợp Lựa chọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại hợp lý.Nếu doanh nghiệp có sản phẩm với chất lượng cao hơn sẽ có tác động đếnviệc tạo ra lợi thế cạnh tranh Thứ nhất là cung cấp sản phẩm có chất lượngcao làm tăng uy tín cho nhãn mác cũng như thương hiệu của doanh nghiệp và

có khả năng cạnh định giá cao hơn Tác động thứ hai của chất lượng đến lợithế cạnh tranh xuất phát từ hiệu quả cao hơn vì vậy chất lượng cao hơn sẽ làmgiảm chi phí Tác động chính ở đây chính là thông qua ảnh hưởng của chấtlượng đến năng suất Chất lượng càng cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo racác sản phẩm hỏng càng đỡ mất thời gian trong việc sửa chữa các lỗi Chấtlượng cao đưa lại năng suất lao động cao hơn và hạ thấp chi phí đơn vị sảnphẩm Việc nhấn mạnh đến chất lượng để đạt được chất lượng cao không chỉ

là cách tạo lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố sốn còn của doanh nghiệp

Thứ ba: Cạnh tranh về thương hiệu, nhãn mác và uy tín sản phẩm

Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác củangười tiêu dùng Thương hiệu của doanh nghiệp đấy là một phần của sảnphẩm và chính thương hiệu của doanh nghiệp là cái dùng để phân biệt sảnphẩm của mình và sản phẩm cùng loại Với doanh nghiệp sẵn có thương hiệutrên thị trường đó là lợi thế vô cùng to lớn bởi nhờ vào đó mà khách hàng cóthể nhận dạng và phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp trong một loạt các sảnphẩm cùng loại có mặt trên thị trường Sự thích thú của khách hàng đối vớimột thương hiệu đo lường sự đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu

đó Khi ra quyết định tiêu dùng, chính khách hàng là người nhận biết đượcnhiều thương hiệu khác nhau và họ thường so sánh các thương hiệu đó vớinhau Từ đó dẫn đến tiêu dùng những thương hiệu mà họ thích thú

Có thể nói rằng việc xây dựng và phát triển một thương hiệu vữngmạnh trên thị trường là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanhnghiệp Từ đó, việc cần làm của các doanh nghiệp là tập trung vào việc cácthành phần của thương hiệu mình, tìm cách tạo nên giá trị của thương hiệucho khách hàng Một khi đã tạo được giá trị của một thương hiệu vào tâm trícủa khách hàng thì giá trị của nó tăng lên và giá trị tài chính của thương hiệucũng sẽ tăng lên

1.2.3 Cạnh tranh về phân phối, bán hàng và dịch vụ

Đây cũng là một phương thức khá phổ biến mà các doanh nghiệp dùng

để cạnh tranh với nhau Các doanh nghiệp sẽ tự xây dựng cho mình một mạnglười phân phối riêng, với những phương thức bán hàng và phương thức cungcấp dịch vụ mang lại hiệu quả cao nhất, thoả mãn khách hàng lớn nhất và rấtnhiều doanh nghiệp đã thành công khi sử dụng loại hình cạnh tranh này

Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dungsau:

Thứ nhất: Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh phânphối chủ lực Ngày nay, các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất

đa dạng Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các kênh phân phối khác nhau.Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa rất quan trọng trongviệc tối thiểu hoá chi phí và tiêu thụ sản phẩm.

Thứ hai: Tìm được những người điều khiển đủ mạnh Đối với cácdoanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sứcmạnh của các công ty thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp Điều này có ýnghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bánhàng trong các kênh trên thị trường Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiềukênh phân phối chủ đạo, chiếm tỉ trọng lớn trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp

Thứ ba: Doanh nghiệp có hệ thống bán hàng phong phú Đặc biệt là hệthống các kho, các trung tâm bán hàng Các trung tâm này phải có được cơ sởvật chất hiện đại

Thứ tư: Doanh nghiệp phải có nhiều biện pháp kết dính các kênh lại vớinhau, đặc biệt là những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bánđó

1.2.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường.

Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơthị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh thời cơ thị trường xuất hiện do cácyếu tố sau:

- Do sự thay đổi của môi trường công nghê.

- Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên

- Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báotrước được những thay đổi của thị trường Từ đó có các chính sách khai thácthị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác Tuy nhiên cạnh tranh vềcác thời cơ thị trường cũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm được nhữnglợi kinh doanh sớm và đi vào khai thác thị trường và một loại sản phẩm củadoanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệpphải thích ứng nhanh với những thay đổi đó

1.3 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

1.3.1 Tăng thị phần

Khi sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trên thị trường,điều đó cũng có nghĩa sản phẩm của họ đã khẳng định được vị trí nào đótrong lòng khách hàng Nó được đánh giá qua một tiêu chí rất quan trọng đóchính là thị phần của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có thị phần lớn, điều

đó chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp chiếm một vị trí lớn tại một thịtrường nhất định Và ngược lại, nếu thị phần của doanh nghiệp là nhỏ thì sảnphẩm của doanh nghiệp chưa thực sự chiếm được lòng tin, chưa gây được ấntượng mạnh cho khách hàng Việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanhnghiệp là một việc rất quan trọng ảnh hưởng sống còn với doanh nghiệp Thịphần của doanh nghiệp lớn điều đó có nghĩa doanh thu và lợi nhuận củadoanh nghiệp sẽ rất khả quan Chính vì vậy việc nâng cao khả năng cạnhtranh từ đó nâng cao thị phần cho doanh nghiệp là một mục tiêu vô cùng quantrọng và cần phải được cân nhắc, lên kế hoạch kỹ lưỡng và có hiệu quả

1.3.2 Tăng lợi nhuận

Khi sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, cũng có nghĩa trênthị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ chiếm ưu thế, được ưa chuộng và bán

được với số lượng nhiều hơn những sản phẩm khác cùng loại Như vậy doanh thu

và lợi nhuận của doanh nghiệp từ đó cũng sẽ tăng lên Mức độ tăng còn phụ thuộcvào mức độ được ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm, phụ thuộc vào thịhiếu và khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng của doanh nghiệp

1.3.3 Nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Vị thế của doanh nghiệp chính là hình ảnh, tiếng nói của doanh nghiệp

đó trên thị trường Một doanh nghiệp nếu xây dựng được cho mình một vị thế

có nghĩa doanh nghiệp đó đã tự khẳng định, tự đứng vững và tìm được chomình một vị trí quan trọng trong lòng khách hàng Điều này không phải doanhnghiệp nào cũng có thể làm được Xây dựng vị thế chính là con đường đưadoanh nghiệp tới thành công nhanh nhất nhưng cũng chính là con đường khókhăn nhất Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những chiến lược cực

kỳ nhạy bén, chuẩn xác và phù hợp với thị trường Các sản phẩm tạo ra phảithực sự nổi trội về cả mẫu mã, chất lượng lẫn đặc tính để thoả mãn nhu cầucủa khách hàng

1.4 Căn cứ đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp

1.4.1 Thị phần của công ty.

Thị phần của doanh nghiệp là tiêu chí rất quan trọng để đánh giá thànhcông của doanh nghiệp đó Thị phần là “phần” thị trường, “phần” khách hàng

mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được, xây dựng được trên một loại hình sảnphẩm nhất định Điều đó thể hiện mức độ tin cậy, sự trung thành của kháchhàng đối với các sản phẩm hay là tên tuổi của doanh nghiệp đó Trong thịphần của mình doanh nghiệp có thể tập trung khai thác một cách tối đa tiềmnăng khách hàng, phục vụ và thu lợi từ khách hàng một cách hiệu quả nhất.Doanh nghiệp có thị phần lớn chứng tỏ doanh nghiệp đó đã có một quá trìnhsản xuất, kinh doanh với những sản phẩm chất lượng cả về mẫu mã lẫn tínhnăng để phục vụ khách hàng và chiếm được lòng tin của khách hàng, từ đódoanh nghiệp cũng có thể phát triển những sản phẩm mới dễ dàng và hiệu quả

hơn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp từ đó cũng hơn hẳn so với nhữngđối thủ khác Chính vì vậy tăng thị phần là một trong những mục tiêu rất quantrọng,quyết định tới hiệu quản sản xuất kinh doanh đối với mỗi doanh nghiệp.

1.4.2 Khả năng tài chính và sự sinh lời của vốn đầu tư

Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh hiện tạicủa doanh nghiệpnhư thế nào Một doanh nghiệp có khả năng tài chính tốtđiều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có khả năng đầu tư tốt hơn cho sảnphẩm cả về mặt mẫu mã, chất lượng kỹ thuật lẫn tính năng của sản phẩm, sảnphẩm sẽ có những tính năng vượt trội hơn, có khả năng cạnh tranh cao hơn sovới những sản phẩm của doanh nghiệp có nguồn tài chính eo hẹp Một trongnhững nguyên nhân làm cho nguồn tài chính của doanh nghiệp trở nên dồidào hơn chính là do sự sinh lời của vốn đầu tư Doanh nghiệp huy động vốn

để đầu tư sản xuất kinh doanh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp mongmuốn sẽ thu được một mức lợi nhuận kỳ vọng nào đó nếu mức lợi nhuậnthực tế thu dược bằng hoặc lớn hơn mức lợi nhuận kỳ vọng điều đó chứng tỏdoanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và có khả năng đầu tư tốt trong chu kì kinhdoanh tiếp theo, tiếp tục có khả năng cạnh tranh trong giai đoạn tiếp theo

1.4.3 Vũ khí cạnh tranh mà công ty đang sử dụng: sản phẩm, giá cả, dịch

vụ, công nghệ, cách tận dụng thời cơ thị trường,…vv

Những nhân tố này nằm trong chiến lược kinh doanh hiện tại của doanhnghiệp Chất lượng và mẫu mã của sản phẩm tốt,công nghệ sản phẩm hiệnđại, giá cạnh tranh, chiến dịch hậu mãi hấp dẫn điều đó sẽ giúp cho doanhnghiệp một sức cạnh tranh lớn thị trường, và là căn cứ để doanh nghiệp mởrộng thị phần trong cả hiện tại và tương lai Tuy nhiên để có được những lợithế đó doanh nghiệp phải đầu tư rất lớn cả về tài lực, nhân lực, vật lực vàkhông phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm được

1.4.4 Nguồn nhân lực, trình độ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp và hệ thống quản lý.

Đây là những yếu tố thuộc năng lực cơ bản của doanh nghiệp, chúng có giátrị rất lớn, mang tính độc đáo đặc trưng cho mỗi doanh nghiệp và giúp cho doanhnghiệp có được những lợi thế mà các doanh nghiệp khác không có được Nănglực cơ bản của doanh nghiệp là cội nguồn ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Một doanh nghiệp có năng lực cơ bản vững chắc có thể giúp cho doanh nghiệp đótạo ra cho mình sức mạnh nội lực cùng những đặc trưng riêng mà các doanhnghiệp khác khó có thể bắt chước được Điều đó cũng đã giúp cho doanh nghiệp

tự bản thân mính xây dựng lên được một lợi thế cạnh tranh trên thị trường so vớinhững doanh nghiệp khác Chính bởi vậy việc phát triển, bồi dưỡng năng lực cơbản cho doanh nghiệp là một việc hết sức quan trọng và cần thiết, không những nógiúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, mà còn nâng cao năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp trên thị trường cả trong hiện tại và tương lai

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 : NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

Những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

Nhân tố bên ngoài Nhân tố bên trong

Quyền lực của chủ đầu tư

Nguồn nhân lực

Tài chính

Máy móc thiết bị,công nghệ thi công

Hoạt động quảng cáo

1.5.1 Môi trường khách quan của doanh nghiệp.

Môi trường khách quan là tổng thể những yếu tố tồn tại bên ngoàidoanh nghiệp có ảnh hưởng quyết định đến sự sống còn, phát triển của doanhnghiệp Nội dung môi trường khách quan của doanh nghiệp rất phức tạp.Phạm vi và mức độ nghiên cứu môi trường khách quan của các doanh nghiệpkhác nhau, trong các ngành nghề khác nhau và không giống nhau Môi trườngkhách quan bao gồm môi trường vi mô và môi trường vi mô Môi trường vi

mô bao gồm những yếu tố thuộc môi trường nghành nghề, môi trường địa lýcủa doanh nghiệp Môi trường vĩ mô là tình hình chính trị, luật pháp, kinh tế,

xã hội, văn hoá, khoa học, kỹ thuật của đất nước

Môi trường khách quan là mảnh đất để doanh nghiệp sinh tồn và pháttriển Về mặt vi mô, doanh nghiệp phải hoạt động và phát triển theo đườnglối, phương châm, chính sách do Nhà Nước quy định Nếu doanh nghiệpkhông nắm được điều đó thì sẽ bị động trong kinh doanh, thậm chí có thể bịphá sản Về mặt vi mô, trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp cần phải cónguyên liệu, năng lượng, tiền vốn, kỹ thuật, sức lao động, thông tin Nhữngyếu tố sản xuất đó đêù do bên ngoài cung cấp Nếu không có những yếu tố ấythì doanh nghiệp không thể tồn tại Sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp sảnxuất ra thì phải thông qua thị trường để tiêu thụ Nếu không có thị trường tiêuthụ thì doanh nghiệp cũng không thể tồn tại

Môi trường khách quan cũng ảnh hưởng tới quan hệ quản lý trong nội

bộ doanh nghiệp Phương châm, chính sách, pháp luật của Nhà Nước cũngảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến thể chế quản lý, mô thức quản lý,phương thức quản lý của doanh nghiệp Do đó, môi trường khách quan là căn

cứ cho mọi quyết sách của doanh nghiệp, là căn cứ cho mội hoạt động quản lýtrong nội bộ doanh nghiệp như kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra

Nói chung, môi trường khách quan quyết định và ảnh hưởng đến sựsinh tồn và phát triển của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp trên thị trường Vì vậy, doanh nghiệp không nhữngphải thích ứng với môi trường khách quan mà còn phải thúc đẩy sự thay đổicủa môi trường khách quan.

1.5.2 Nội bộ hay năng lực cơ bản của doanh nghiệp

1.5.2.1 Nguồn nhân lực

Con người là nhân tố có bản của sản xuất - kinh doanh Đánh giá nguồnnhân lực của doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cấp độ sau:

- Lãnh đạo (Ban Giám đốc doanh nghiệp)

Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, quyết địnhđến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong kinh doanh Ban Giámđốc có trình độ học vấn, trình độ quản lý và đặc biệt đã trải qua nhiều nămlàm việc thực tế, có quan hệ tốt với CBCNV trong doanh nghiệp Điều nàytạo ra một môi trường làm việc thoải mái, CBCNV trong doanh nghiệp đoànkết, nhất trí đồng lòng cùng Ban lãnh đạo thực hiện các mục tiêu đề ra trong

kế hoạch sản xuất kinh doanh Do đó sức mạnh của doanh nghiệp được tăngcường và tạo được uy tín đối với các chủ đầu tư và khách hàng

- Chức năng (cán bộ quản lý cấp doanh nghiệp)

Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý thườngphải tiếp cận trên các khía cạnh:

 Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tác phong làm việc, sự amhiểu về kinh doanh và pháp luật của từng thành viên trong ê - kíp quản lý

 Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khảnăng chuyên môn hoá cũng như khả năng đa dạng hoá của doanh nghiệp.Thông thường, cơ cấu cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, công nhân lànhnghề có chuyên môn về lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh

phải chiếm ít nhất 60%, bởi điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lượngsản phẩm

- Thực hiện (Cán bộ quản lý trung gian, công nhân)

Đây là đội ngũ lao động trực tiếp, tạo nên sức mạnh cạnh tranh tổnghợp của doanh nghiệp trên các khía cạnh như chất lượng sản phẩm, giá sảnphẩm và tiến độ thi công công việc Người phụ trách đơn vị phải có trình độquản lý ( tổ chức điều phối lao động và thiết bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạthấp giá thành, tăng lợi nhuận nhưng phải đảm bảo chất lượng ), am hiểu sâu

về công việc mà đơn vị đang thực hiện, biết chăm lo quyền lợi người laođộng Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị giỏi cũng chưa đủ, còn cần phải có một độingũ lao động với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trungthực trong công việc Bởi đây chính là người trực tiếp thực hiện những ýtưởng chiến lược và chiến thuật kinh doanh cuả đội ngũ lãnh đạo cấp trên,những người tạo nên chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh của doanhnghiệp

1.5.2.2 Tài chính

Năng lực về tài chính được thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khảnăng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sửdụng các nguồn vốn Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quátrình sản xuất và bán hàng Trước hết, nó giúp doanh nghiệp thực hiện nhiệm

vụ kinh doanh trong điều kiện giới hạn về vốn Thứ hai nó tạo niềm tin nơichủ đầu tư về khả năng quản lý hiệu quả đồng vốn được giao Thứ ba, hiệuquả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả năng huy động cácnguồn vốn từ bên ngoài cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.2.3 Máy móc thiết bị, công nghệ thi công

Thiết bị máy móc là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định củadoanh nghiệp Nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện có,giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

1.5.2.4 Hoạt động quảng cáo

Hoạt động quảng cáo sẽ tạo ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp

mở rộng và khẳng định phạm vi ảnh hưởng của mình đến sự lựa chọn củakhách hàng Một doanh nghiệp có chiến lược quảng cáo đúng đắn, ấntượng sẽ giúp cho nó đó tiến tới con đường thành công một cách dễ dànghơn, gây ảnh hưởng tới khách hàng mạnh mẽ hơn và tạo ra năng lực cạnhtranh lớn hơn trên thị trường

Ngoài ra còn một số nhân tố:

1.5.3 Sự linh hoạt của doanh nghiệp trên thị trường

Sự linh hoạt của doanh nghiệp trên thị trường được biểu hiện thông qua

sự linh hoạt của giá cả, sự đáp ứng yêu cầu về mẫu mã, tính năng sản phẩmđối với khách hàng, sự linh hoạt trong việc ứng dụng khoa học công nghệtrong sản xuất… Một doanh nghiệp linh hoạt trong kinh doanh, có khả năngthích ứng nhanh với những nhu cầu của thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ cókhả năng chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế của mình trong lòng kháchhàng Hơn thế nữa sự linh hoạt sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng thíchứng nhanh hơn với những thay đổi của môi trường, có khả năng hạn chế haytránh được những rủi ro xảy ra trong môi trường kinh doanh Chính bởi vậymỗi doanh nghiệp cần trang bị, tạo ra cho mình một sự linh hoạt nhất địnhnhằm thích ứng với môi trường, tránh rủi ro và tăng vị thế cạnh tranh trong thịtrường

1.5.4 Vị trí cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường

Vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnhhưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Mộtdoanh nghiệp hiện đang có vị thế trên thị trường có nghĩa uy tín của doanhnghiệp đó đã, đang và sẽ có thể tiếp tục được xây dựng và củng cố trongtương lai Đấy là một nhân tố quan trọng, là cơ sở cho việc việc xây dựngthương hiệu cho doanh nghiệp đó Chúng ta biết rằng việc xây dựng lòng tincủa khách hàng đối với sản phẩm là rất quan trọng, trước hết nó ảnh hưởng

tới sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, sâu hơn nữa chính là thịphần, là doanh thu, là lợi nhuận của doanh nghiệp đó Một doanh nghiệp đang

có vị thế thì nó sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp khác đang bắt đầu xâydựng cho mình một hình ảnh mới mẻ để tạo ra lòng tin trong lòng khách hàng,điều này đòi hỏi nhiều thời gian lẫn công sức mà không phải doanh nghiệpnào cũng có thể thành công nhanh chóng Chính bởi vậy mà vị thế hiện tạichính là cơ sở quan trọng, là bàn đạp cho doanh nghiệp có thể vươn tới thànhcông và tiếp tục vươn xa hơn cho những kế hoạch, những chiến lược trongtương lai

2 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiệnkinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồnlực mà doanh nghiệp có thể định ra mưu lược, con đường biện pháp nhằmđảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển màdoanh nghiệp đã đặt ra

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên 5 mặt:

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanhcủa doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnhhoạt động của doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để

xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanhnghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanhnghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan,điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúnghoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề

ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếu không Chiến lược kinh doanh sẽ làsai lầm

 Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là

doanh nghiệp, căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệthống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệpchỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự pháttriển và phồn vinh thực sự Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phảixuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng mộtkhu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinhdoanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khácnhau Đồng thời sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo

về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lượckinh doanh

 Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp,việc xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiếnlược còn quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thìchiến lược đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thì toànthể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành

kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hoạt động của mọingười và phải có tính khả thi

 Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tíchhoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức màhoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến doanh nghiệp Đồng thời cũng phảinghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của mình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpphải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với nhữngđiểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời phải có giải pháp khắc phục chonhững thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp Chỉ có như vậy mới có thểđưa ra chiến lược kinh doanh đúng

2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

2.2.1 Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanhnghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở 3 mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cụccủa doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xuthế phát triển đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời

kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với tràolưu hội nhập với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hổi phải xem xét tất cả các

bộ phận của doanh nghiệp,hoàn cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế Nếukhông có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh

2.2.2 Tính nhìn xa

Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược,gặp việc gì thì làm việc nấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả màkhông hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình trạng đó là khôngnắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó muốn xây dựngchiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế pháttriển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Môt chiến lược thành công thường làmột chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

2.2.3 Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết phải xây dựng và thựchiện chiến lược kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất củachiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào làkhông hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh

phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơnđối thủ và do đó mà dành được thắng lợi trong cạnh tranh.

2.2.4 Tính rủi ro.

Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trongtương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điềukhông chắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dàithì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiêu, mức

độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro củachiến lược kinh doanh dòi hởi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quansát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi củahoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng đắn

Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh

tế kế hoạch hoá sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của cácdoanh nghiệp thay đổi rất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh không nên tínhtoán quá dài, chỉ nên khoảng 3 năm là vừa nhằm đảm bảo tính linh hoạt vàtính hiẹn thực của chiến lược

2.2.5 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Các doanh nghiệp có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lựa chọnlĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, trnáhnhững nghành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độcquyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh Đại đa số doanh nghiệp làm đượcnhư vậy đều thành công, phát triển phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnhtranh thị trường là không giới hạn Do dó các doanh nghiệp phải không ngừng

du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp, Chuyên môn hoá và sángtạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và pháttriển của doanh nghiệp Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinhdoanh mà doanh nghiệp cần cân nhắc, thận trọng

2.2.6 Tính ổn định tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tươngđối trong thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đốivới hoạt động thực tiễn đối với doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạtđộng thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng.Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàncảnh khách quan Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưngkhông thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định

2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh.

2.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược

2.3.1.1 Chiến lược chung (chiến lược tổng quát)

Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còncủa doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lượcthu hẹp hay chiến lược kết hợp,

- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thayđổi nào đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại

và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàngtrước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảotồn thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ

- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng tronghoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhânlực, tăng thị phần Và đây cũng là chiến lược mà nhiều doanh nghiệphiện nay đang theo đuổi

2.3.1.2 Chiến lược bộ phận chức năng

Là chiến lược đề cập đến những vấn đề cụ thể cho từng bộ phận Thôngthường chúng đi sâu vào các vấn đề cụ thể như chiến lược cạnh tranh, chiếnlược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực,

2.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh:

2.3.2.1.Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt.

Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàntrải các nguồn lực mà tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực có ý nghĩa quyếtđịnh đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.3.2.2.Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối.

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sảnphẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnhtranh Từ việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó đểxây dựng chiến lược kinh doanh

2.3.2.3 Chiến lược sáng tạo tấn công.

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vàonhững vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng Cần đặt ranhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từviệc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanhnghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp vàtìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

2.3.2.4 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tinnhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh thenchốt từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp đểmang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

2.4 Căn cứ để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

2.4.1 Căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

2.4.1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Tầm nhìn: Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến

lược chính là tầm nhìn của cá nhân hay tập thể tham gia vào việc hoạch địnhchiến lược, yếu tố này phụ thuộc vào trực giác của từng cá nhân hay tập thể

Sự phân tích và trực giác là cơ sở đề ra những quyết định về hình thành chiếnlược phù hợp với môi trường kinh doanh Trước một môi trường kinh doanhnhiều biến động, việc nhà lãnh đạo có một trực giác tốt, một tầm nhìn chínhxác sẽ giúp cho DN phân tích tiếp cận môi trường kinh doanh được bao quát

và tìm ra những thuận lợi và khó khăn đích thực ảnh hưởng đến hoạt độngSXKD của DN Hơn thế sẽ giúp hình thành các chiến lược mang tính khả thicao phù hợp với môi trường và sứ mạng mà DN đề ra

Sứ mạng của DN: Mỗi tổ chức đều có một sứ mạng hay nhiệm vụ cụ

thể ngay cả khi điều này không được thông báo chính thức Thông thường cácnhà sáng lập và lãnh đạo DN tin rằng DN mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đốivới khách hàng của mình Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiệntại DN là điểm khởi đầu trong quản trị chiến lược Khi DN đã phát triển trongmột môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họcần phải xác định lại mục tiêu ban đầu

Mục tiêu, nhiệm vụ:

- Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyêncủa công ty

- Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của công ty

- Phục vụ như là một tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm vớimục đích lẫn phương hướng của công ty và để ngăn chặn những người không

có khả năng thôi tham gia thị trường, lĩnh vực hoạt động của công ty

- Tạo sự thuận lợi cho việc đưa ra các mục tiêu và cơ cấu công việcliên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trongcông ty

- Định rõ mục đích của công ty và chuyển dịch các mục tiêu này vàobên trong các mục tiêu theo cách thức mà chi phí, thời gian và các tham sốthực hiện có thể được đánh giá và quản lý

- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trongviệc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng

và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khảnăng và nguồn lực của mình

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm,chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý, để so sánh tìm rađược lợi thế của mình Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia

nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình sovới các đối thủ cạnh tranh.

2.4.1.4 Thực lực của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiếnlược kinh doanh Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượtlên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngàycàng trở nên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngàycàng trở nên cấp thiết hơn Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chútrọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biếtphân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu quả Biết sử dụng cả ba nguồn lựclà: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt

ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khảnăng của doanh nghiệp

2.4.2 Căn cứ để lựa chọn

2.4.2.1 Nguyên tắc:

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

Trong kinh doanh thường có nhiều mục tiêu, ngay cả mục tiêu lớn đôikhi cũng khá nhiều Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về

số lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không khác nhau về mục tiêu baotrùm vì đây là điều kiện cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau

+ Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi

Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho các chiến lược lựa chọn tránh đượcnhững sai lầm, do vội vàng, không sát thực tế, từ đó vượt khỏi tầm tay cảudoanh nghiệp và mất tính khả thi Tính khả thi của chiến lược thể hiện ở chỗmục tiêu của chiến lược phải thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp,mục tiêu đó đã được tính toán một cách kỹ lưỡng dựa trên các tiền đề kinh tế,chính trị, xã hội, kỹ thuật và dựa trên thực lực của doanh nghiệp có đủ trí lực,tài lực, vật lực để thực hiện chiến lược đó Nghĩa là phù hợp với môi trườngkinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanhnghiệp và thị trường về mặt lợi ích

Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa sảnxuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược kinhdoanh phải tôn trọng và đáp ứng lợi ích của cả hai phía Doanh nghiệp khôngthể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu chỉ cho mình( xét về lợiích kinh tế…) mà còn phải tính đến lợi ích của cả khách hàng nữa Ngược lạikhông có doanh nghiệp nào lại vạch chiến lược kinh doanh chỉ thoả mãn nhucầu của khách hàng bằng mọi giá, kể cả sự hy sinh lợi ích của doanh nghiệp.

2.4.2.2 Tiêu chuẩn lựa chọn:

Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao đòi hỏidoanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn rồi căn cứ vào tiêu chuẩn đó mà tiếnhành phân tích, đánh giá, lựa chọn Các tiêu chuẩn lựa chọn được chia làm hainhóm:

+ Về mặt định lượng

Chiến lược kinh doanh thường gắn với số lượng như khối lượng bán,thị phần, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy tiêu chuẩn để thẩm định vàđánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu số lượng này Đây

là tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác định tiêu chuẩnđịnh lượng các doanh nghiệpthường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bánhàng( số lượng sản phẩm dịch vụ, doanh thu…) và khả năng sinh lợi chắcchắn( tỉ lệ sinh lợi hợc tổng lợi nhuận) và khả năng đáp ứng vốn đầu tư( laođộng, nguyên liệu…)

+ Về mặt định tính

Việc đánh giá theo tiêu chuẩn định lượng thường tương đối rõ ràng Tuynhiên không phải mọi chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩnđịnh lượng Mặt khác, nhiều khi nhà quản lý mắc sai lầm do quá lạm dụng cáccon số nhất là trong các trường hợp nó được xây dựng trên cơ sở chưa đáng tincậy

Do vậy bên cạnh tiêu chuẩn định lượng phải có các tiêu chuẩn định tính

để thẩm định và đánh giá các chiến lược kinh doanh Các tiêu chuẩn định tínhđược nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực và vị thế của doanh

nghiệp trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiếnlược với thị trường.

2.4.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.

Hình 1.2: MÔ HÌNH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

2.4.3.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh

Mục tiêu của bước này là phân tích đánh giá môi trường bên ngoài (môitrường vĩ môi và môi trường vi mô( môi trường ngành) nhằm xác định đượcmọi cơ hội và đe doạ xuất hiện trong thời kì chiến lược Phân tích đánh giámôi trường bên trong( nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh

Phân tích bên trong

Phân tích bên ngoài +

Phân tích vĩ mô: Mô hình PEST.

+ Phân tích vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.

+ Kết luận rút ra:

Cơ hội Thách thức

Xây dựng & chọn lựa

chiến lược (SWOT)

Chiến lược lựa chọn

Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa sản phẩm Tập trung

Sứ mệnh, tầm nhìn

Thực thi và điều chỉnh chiến lược

Giám sát và đánh giá việc thực thi chiến lược

Làm cho tổ chức bộ

máy phù hợp với

chiến lược

doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phươngtiện kỹ thuật nhằm phân tích, dự báo thích hợp để xác định một cách chuẩnxác cơ hội, đe doạ và xác định doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì?

2.4.3.2 Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

Khẳng định lại lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại

vì mục đích gì? Sứ mệnh lịch sử và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệpphải trả lời được các câu hỏi: Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì?

Ai là người tiêu thụ sản phẩm của daonh nghiệp? doanh nghiệp cạnh tranh ởđâu? Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp haykhông? Ai là đối thủ cạnh tranh? Nhà cung cấp là ai? Đâu là niềm tin cơ bản,giá trị, nguyện vọng

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanhnghiệp Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơcấu và tiến trình triển khai theo thời gian Hệ thống mục tiêu chiến lược màdoanh nghiệp cần xác định đó là: Khả năng sinh lợi; hiệu suất; thoả mãnngười lao động và sự phát triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xãhội; vị thế trên thị trường…

2.4.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hànhđộng mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mụctiêu mà nó đã đặt ra Khi thực hiện bước này, trước hết cần phải nắm chắc lạivấn đề về nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn và kết quả nghiên cứu, dự báo môitrường kinh doanh Tiếp theo tiến hành phân tích cơ cấu hay danh mục đầu tư.Thực chất là nghiên cứu và phân tích các khả năng đầu tư khác nhau nhằmphân bổ tối ưu nhất các nguồn lực của doanh nghiệp Cuối cùng lựa chọnchiến lược doanh nghiệp tuỳ theo vị thế cạnh tranh khác nhau của doanhnghiệp mà lựa chọn và áp dụng chiến lược khác nhau

2.4.3.4 Quyết định và thể chế hóa chiến lược

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược, chủ sở hữu ra quyết địnhchiến lược Tiếp đến là thể chế hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với haicông việc trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các

chương trình, dự án; Thứ hai: xác định các chính sách kinh doanh, các côngviệc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.

2.5 Các mô hình sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh

2.5.1 Mô hình nghiên cứu môi trường vĩ mô

Hình 1.3: MÔ HÌNH PEST

Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phầncho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đềkhác nhau về môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên có 5 yếu tố quantrọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá

xã hội, tự nhiên và công nghệ Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh

Chính trị (Political)

Dân số, nhân khẩu học; Phân phối thu nhập quốc dân; Phong cách sống;

Dân trí/ văn hoá.

Công nghệ (Technological)

Phát hiện công nghệ mới;

Tốc độ chuyển giao công nghệ;

Chi tiêu của Chính phủ cho R & D;

Tốc độ lỗi thời của công nghệ

nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác Ta lầnlượt nghiên cứu từng yếu tố:

- Yếu tố thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị

Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãingộ, thủ tục, quy định, của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tínhbền vững của Chính phủ đều là những yếu tố môi trường có thể tạo cơ hội haynguy cơ ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để đảmbảo sự tồn tại các doanh nghiệp phải làm các công tác dự báo về sự thay đổithể chế pháp lý của Chính phủ, sự bất ổn định về chính trị, đôi khi phải đitrước một bước trên cơ sở phân tích quy luật đề ra các biện pháp phòng ngừa

Dự báo chính trị là đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn ra thịtrường quốc tế

- Yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng nhânchủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán,tôn giáo, cộng đồng kinh doanh, đều có tác động tới mọi hoạt động củadoanh nghiệp, đặc biệt là công tác tiêu thụ Các yếu tố XH học thường biếnđổi hoặc tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết nên các doanh nghiệp thường ít

quan tâm trong công tác dự báo Tuy nhiên nếu “lãng quên” chúng thì doanhnghiệp sẽ mất cơ hội hoặc bị nguy cơ đe doạ trong hoạt động tương lai.

- Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồnnăng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm và bị khai thácbừa bãi, buộc các giới chức hữu quan và các doanh nghiệp phải quan tâmtới việc tìm những biện pháp cứu vãn trước khi quá muộn Vấn đề hiểmhoạ về môi trường tự nhiên hiện nay đang được thế giới nói chung, ViệtNam nói riêng đặc biệt quan tâm Sự phát triển của các ngành công nghiệpcàng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ làm ô nhiễm môi trường cành lớnbấy nhiêu Dư luận xã hội càng ngày càng đòi hỏi các nhà sản xuất phảichú trọng tới các biện pháp chống ô nhiễm môi trường Chính vì vậy bảo

vệ môi trường là một chính sách bắt buộc các doanh nghiệp phải đưa vàochương trình hành động của mình Vấn đề tài nguyên ngày càng khanhiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải tính tới việc chọn lựa tài nguyên thaythế, cũng như tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến để nhằm mụcđích tiết kiệm, sử dụng tài nguyên một cách hợp lý

- Yếu tố công nghệ

Ngày nay những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổithay to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật công nghệ tin học, kỹ thuậtcông nghệ sinh học, Việc thay đổi nhanh chóng đó làm cho tuổi đời củacông nghệ tiên tiến ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với cácdoanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cảnh giác mỗi khi một công nghệmới ra đời, nó có thể làm cho sản phẩm của họ trở nên lạc hậu một cáchtrực tiếp hay gián tiếp Để hạn chế những nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ

và chớp được những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh nghiệpcần phải luôn đánh giá tính hiệu quả của công nghệ đang có và luôn luôntheo sát thị trường công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó

2.5.2 Mô hình nghiên cứu môi trường vi mô

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng lớn tới hoạt động

của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện qua sơ đồ 1.3

Nhiệm vụ của các chiến lược gia là phân tích các yếu tố chủ yếu đó

để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp

Đe doạ của

đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa các công ty hiện có

Quyền năng khách hàng

 Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu về sản phẩm

 Rào cản ra khỏi ngành: sử dụng tài sản, chi phí cố định ra khỏi ngành…

 Mua khối lượng lớn

 Khách hàng dễ chuyển sang mua của người khác

 Khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều doanh nghiệp

cho người mua chuyển sang người khác

 Sự đe doạ của người bán nhảy vào

ngành kinh doanh của người mua

 Người mua không có khả năng

nhảy vào ngành kinh doanh của người bán

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael

Porter

 Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế

 Chi phí chuyển dịch thấp

 Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh

 Hiệu số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao

Tác giả Micheal E Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnhthì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngànhcàng bị hạn chế Theo ông, mỗi một tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tớinguy cơ làm giảm lợi nhuận Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, cácnhà chiến lược cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng nhiềutới nguy cơ trước khi khai thác cơ hội.

Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay chưa có mặt trong môitrường cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai.Nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mấtthị phần và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Điều này buộc doanh nghiệp phảiphân tích dự đoán và có chiến lược để ứng phó Khả năng cạnh tranh của đối thủtiềm năng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự ra nhập vào ngànhkinh doanh “ Rào cản” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rấtnhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn càngcao thì rào cản cũng cao tương ứng và ngược lại Đó có thể ngăn chặn được việc

ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới Doanh nghiệp phải tạo cho mìnhmột hàng rào hợp pháp để ngăn chặn Theo nhà kinh tế học Joe Bain1 “Rào cản”nguy cơ nhập cuộc bao gồm loại chính sau đây:

+ Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: được coi là có hiệu quả giảm phí

do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá trị triếtkhấu với số lượng lớn vật tư, nguyên vật liệu, do chi phí quảng cáo đại trà, dochi phí tiền công thấp nhờ nhờ làm loạt lớn, Nếu tổng gộp lại các thuận lợigiảm phí này là đáng kể thì các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để cản trở cácđối thủ tiềm năng tham gia cạnh tranh công khai

+ Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu sản phẩm và doanhnghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Thường các doanh