2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.5.2.Mô hình nghiên cứu môi trường vi mô
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện qua sơ đồ 1.3.
Nhiệm vụ của các chiến lược gia là phân tích các yếu tố chủ yếu đó để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp.
Đe doạ của đối thủ tiềm năng
Cạnh tranh giữa các công ty hiện có Quyền năng khách hàng Quyền năng nhà cung cấp
Đe doạ của sản phẩm thay thế • Cấu trúc cạnh tranh: Số lượng
doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của các doanh nghiệp)
• Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu về sản phẩm
• Rào cản ra khỏi ngành: sử dụng tài sản, chi phí cố định ra khỏi ngành…
Các rào cản
• Sự trung thành với nhãn hiệu • Khác biệt về sản phẩm/dịch vụ • Lợi thế về quy mô
• Lợi thế về chi phí; • Quy định của chính phủ, • Vũ khí răn đe: đe doạ cuộc chiến
giá
• Nhiều doanh nghiệp nhỏ, ít khách hàng và là những khách hàng lớn
• Mua khối lượng lớn
• Khách hàng dễ chuyển sang mua của người khác
• Khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều doanh nghiệp
• Khách hàng có thể tự cung cấp
• Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua • Người mua không phải là khách hàng
lớn
• Sản phẩm khác biệt và rất tốn kém cho người mua chuyển sang người khác
• Sự đe doạ của người bán nhảy vào ngành kinh doanh của người mua
• Người mua không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người bán
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
• Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế
• Chi phí chuyển dịch thấp • Người cung cấp sản phẩm
thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh
• Hiệu số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao
Tác giả Micheal E. Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế. Theo ông, mỗi một tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, các nhà chiến lược cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng nhiều tới nguy cơ trước khi khai thác cơ hội.
- Sự đe doạ của đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay chưa có mặt trong môi trường cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mất thị phần và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp phải phân tích dự đoán và có chiến lược để ứng phó. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinh doanh .“ Rào cản” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản cũng cao tương ứng và ngược lại. Đó có thể ngăn chặn được việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới. Doanh nghiệp phải tạo cho mình một hàng rào hợp pháp để ngăn chặn. Theo nhà kinh tế học Joe Bain1 “Rào cản” nguy cơ nhập cuộc bao gồm loại chính sau đây: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: được coi là có hiệu quả giảm phí do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá trị triết khấu với số lượng lớn vật tư, nguyên vật liệu, do chi phí quảng cáo đại trà, do chi phí tiền công thấp nhờ nhờ làm loạt lớn,...Nếu tổng gộp lại các thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để cản trở các đối thủ tiềm năng tham gia cạnh tranh công khai.
+ Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu sản phẩm và doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ sau bán hàng hoặc khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thanh với nhãn hiệu của khách hàng là rào cản hữu hiệu khiến các doanh nghiệp tiềm năng khó có thể giành giật được thị trường.
+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể là do trình độ công nghệ cao, kinh nghiệm lâu năm, sở hữu bản quyền công nghệ, các phát minh sáng chế, chi phí lao động và nguyên vật liệu thấp hơn, trình độ quản lý tốt...Với ưu thế này doanh nghiệp đã có thế vững vàng, điều này làm cho các đối thủ tiềm năng khó có thể cạnh tranh.
Tuy nhiên các “ Rào cản “ bản thân nó cũng có những hạn chế, cụ thể:
+ Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm và quy trình dẫn đến một công nghệ mới.
+ Việc theo đuổi sự giảm chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý chênh lệch khỏi những phát triển của thị trườnghoặc có thể che mờ khả năng chấp nhận công nghệ mới.
+ Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các rào cản khác như tính dị biệt của sản phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ.
- Sức ép từ sản phẩm thay thế
Là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Ví dụ do giá cà phê cao người ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi thời tiết lạnh người ta uống rượu thay cho uống bia,...Sự hiện hữu của các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể. Để giảm sức ép
của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ khuynh hướng giá cả mới của các sản phẩm thay thế và dự báo sự phát triển của chúng trong tương lai. Các sản phẩm thay thế mới thường là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh các doanh nghiệp phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, trên cơ sở thực hiện chiến lược R&D.
- Quyền năng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “ đầu vào “ cho các quá trình sản xuất như nguyên vật liệu,trang thiết bị, vốn, lao động , tư vấn, dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,...Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi nâng giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp phải trả giá cao hoặc cho họ giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, giảm dịch vụ đi kèm. Trái lại các nhà cung cấp có vị thế thường đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá cả hoặc chất lượng sản phẩm trên thị trường. Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng trong các trường hợp sau:
+ Khi ít người cung cấp trên thị trường buộc doanh nghiệp phải lựa chọn họ.
+ Khi doanh nghiệp ở vào vị trí không quan trọng đối với nhà cung cấp, họ sẽ không bị lệ thuộc, không chịu áp lực giảm giá hoặc phải cải thiện chất lượng sản phẩm cung cấp.
+ Nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm cung cấp khiến công ty không có sự lựa chọn.
+ Khi nhà cung cấp tiến hành chiến lược hội nhập dọc thuận chiều, vì vậy họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp.
+ Khi doanh nghiệp không có khả năng thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp.
Để giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn cung cấp đa dạng khác. Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần phải có sự phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính,...để tránh các rủi ro tới mức thấp nhất.
- Quyền năng của khách hàng mua sản phẩm
Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Bản chất của người mua là mong muốn mua được rẻ vì vậy họ luôn có xu hướng đòi giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao, có nhiều dịch vụ kèm theo hơn và làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả các điều này làm tổn hại đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách hàng có ưu thế mạnh trong mặc cả khi họ có các điều kiện:
+ Lượng hàng mà họ mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây tốn kém.
+ Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến lược hội nhập ngược với các khách hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của người mua.
Để thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết phải phân loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý...Từ đó hoạch định chiến lược Marketing - Mix.
Đối thủ cạnh tranh là các công ty hiện đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp có vị thế vững vàng trên thị trường, là áp lực mạnh nhất đối với các doanh nghiệp vì họ đều mong muốn tăng lợi nhuận cho công ty của mình. Tuy nhiên do nhu cầu thị trường có hạn, trong khi số doanh nghiệp tham gia vào ngành ngày càng đông, buộc họ phải cạnh tranh với nhau để giành thị trường, duy trì sự tồn tại và liên tục phát triển. Các đối thủ cạnh tranh thường sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường các dịch vụ. Do vậy việc nắm bắt, hiểu biết về chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh là việc hết sức quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ đó phát huy được những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của mình làm đối thủ không thể theo kịp.
Mức độ cạnh tranh được thể hiện qua 3 nhân tố sau đây:
+ Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ của các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra phương cách cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán tới hợp nhất.
+ Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường luôn luôn là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu thị trường tăng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có “ sân” của mình để phát triển và là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị trường. Ngược lại khi nhu cầu thị trường có khuynh hướng giảm sút là nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của họ.
+ Rào chắn ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Khi hoạt động trong một ngành nào đó không còn thuận lợi, sự cạnh tranh về giá cả ngày cành gay gắt, càng sản xuất cành lỗ vốn, doanh nghiệp có xu hướng rút khỏi ngành, nhưng điều này không dễ dàng vì họ sẽ bị mất mát khá nhiều, đó là các tài sản chuyên môn hoá ở mức cao hoặc lỗi thời khó chuyển nhượng, nếu có chuyển nhượng thì chi phí thu hồi thấp, do nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên, với chủ nợ, do các trở lực về tinh thần như lòng tự hào, tên tuổi của doanh nghiệp hoặc do mức hội nhập theo chiều dọc quá cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});