Xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Lắp máy và Xây dựng Hà Nội

Giá cả

Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sản phẩm mới đó là: Thực hiện giá thâm nhập thị trờng, giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và giá hớt váng. Với một mức giá thấp nó sẽ làm nổi bật đợc sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.Khi mà đã thiết lập đợc vị trí trên thị trờng, công ty có thể tăng giá lên ngang bằng hoặc thậm chí cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là chiến lợc mà công ty Coca-cola và Pesi-coca thực hiện ở Việt Nam, họ thi nhau hạ giá sản phẩm nhằm tiêu diệt các công ty giải khát khác bé hơn từ đó độc chiếm thị trờng.

Việc định giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có những khác biệt trong chất lợng sản phẩm hoặc. Thực hiện chiến thuật bớt giá hớt váng chỉ thực hiện trong trờng hợp sản phẩm có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủ cạnh tranh khó lòng bắt trớc đợc.

Ph©n phèi

Các công ty thờng bổ xung thêm một kênh nhằm vơn từ một nhóm khách hàng mà kênh hiện có không vơn tới đợc ( ví dụ : Bổ xung những nhân viên bán hàng ở nông thôn để v-. ơn tới những khách hàng chủ nông trại nhằm phân tán). Công ty cũng có thể bổ xung một kênh mới để để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có (Ví dụ: Bán hàng qua điện thoại chứ không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ). Những phơng thức Marketing trực tiếp chính là bán hàng lu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bu điện, Marketing qua điện thoại, bán hàng qua máy bán hàng và các của hàng của ngời sản xuất.

Ngời sản xuất định kì phải đánh giá cá kết quả công tác của những ngời trung gia theo những tiêu chuẩn nh : mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách sử lý hàng bị h và mất, sự hợp tác với chơng trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của ngời trung gian dành cho khách hàng. Nó đợc sử dụng trong trờng hợp ngời sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lợng dịch vụ do những ngời bán hàng lại thực hiện.

Xúc tiến hỗn hợp (promotion)

Ngày nay tổng chi phí cho kích thích tiêu thụ ớc khoảng 100 tỷ USD trên toàn thế giới, theo dự đoán thì tốc độ tăng trởng nhanh vẫn còn tiếp tục. Những biện pháp kích thích tiêu thụ sử dụng trên những thị trờng có nhiều nhãn hiệu rất giống nhau sẽ tạo ra mức tiêu thụ đáp ứng cao trong một thời gian ngắn, thế nh- ng không giữ đợc thị phần lâu bền. Họ sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, khích thích tiêu thụ để khuyến khích mua hàng và bán hàng trực tiếp cố gắng kết hợp ba yếu tố này lại để đi đến cho bán hàng trực tiếp không qua trung gian.

Gửi th trực tiếp, catalog đặt hàng qua bu điện, Marketing qua điện thoại, trả lời trực tiếp qua truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện tử..Các công cụ Markrting rất đa dạng này đều có một điểm chung, đều đợc sử dụng để có đợc những đơn đặt hàng triển vọng, điều quan trọng là nó thiết lập đ- ợc những mối quan hệ u tiên với khách hàng. Một sản phẩm sẽ không bán đợc kho mà công chúng không biết gì về nó, hoặc công chúng có thể nghe về sản phẩm đó nhng lại không biết đến chất l-.

Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nãi chung

Qua cuộc cạnh tranh này, có những doanh nghiệp sẽ vợt qua đợc khó khăn, đủ sức để cạnh tranh và phát triển đi lên, ngợc lại một số doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh thì sẽ bị. Đó cũng chính là một vấn đề thúc đẩy các doanh nghiệp phải tăng cờng khả năng cạnh tranh, kéo đợc khách hàng đến với sản phẩm của mình bằng mọi hình thức để tiêu thụ nhanh sản phẩm tránh ứ đọng, tăng hiệu quả sử dụng vốn. Xu hớng này là một bất lợi đối với các doanh nghiệp nhng cũng là yếu tố buộc các doanh nghiệp phải có chiến lợc cạnh tranh phù hợp và phát triển sản xuất.

Để đối phó với vấn đề này, doanh nghiệp cũng cần phải có những giải pháp không chỉ là trớc mắt mà là giải pháp lâu dài, phải có những chiến lợc đầu t mang tính định hớng để khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trờng. Ta thấy rằng xu hớng này đã tạo ra mức độ cạnh trnah khốc liệt hơn, gây sức ép rất lớn đối với các doanh nghiệp về tất cả các mặt nh sản xuất, kinh doanh, tỷ phần và lợi nhuận.

Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty LILAMA hà nội

Chính vì thế trong thời gian tới, công ty phải có đầu t thích đáng cho sản phẩm dẹt, cân đối và mở rộng cơ cấu sản phẩm hiện có, đảm bảo trong tơng lai sẽ có nhiều sản phẩm dẹt chất lợng cao cung cấp cho ngời tiêu dùng, hạn chế lợng thép dẹt nhập khẩu từ nớc ngoài. * Về chủng loại sản phẩm: Phấn đấu năm 2010 đáp ứng về cơ bản nhu cầu của nền kinh tế đối với những chủng loại và quy cách sản phẩm thông dụng nhất (cả thép dẹt và dài); Sau năm 2010 sẽ cung cấp cho thị trờng những sản phẩm cán ống. * Về khoa học kỹ thuật và công nghệ: Đến năm 2010, phấn đấu đạt đợc mức độ tiên tiến trong khu vực, với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, có sức cạnh tranh cao về chất lợng và giá cả.

Ban hành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật; Chỉ đạo các đơn vị sản xuất tiếp tục nghiên cứu, ứng dụng các giải pháp kỹ thuật, công gnhệ nhằm giảm các chỉ tiêu tiêu hao, giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm. * Về thị trờng: Mục tiêu chính về thị trờng mà Tổng công ty thép Việt Nam cần đạt đợc là từng bớc thay thế nhập khẩu, chiếm lĩnh và làm chủ thị tr- ờng trong nớc về các loại thép thông dụng, đồng thời chú trọng xuất khẩu trớc hết là sang thị trờng của các nớc láng giềng nh Lào và Campuchia..Phấn đấu sản xuất trong nớc đáp ứng tơng đối đày đủ các chủng loại, quy cách chất lợng. Từ những thực trạng và mục tiêu nêu trên, công ty trong thời gian tới cần quan tâm đổi mới công nghệ ở các cơ sở hiện có với trình độ công nghệ ở mức tơng tự hoặc tiên tiến hơn so với các doanh nghiệp ngoài công ty.

Với quy mô lớn cho phép lựa chọn những công nghệ và thiết bị tiên tiến, tự động hoá sản xuất, tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, nhằm mục tiêu nâng cao chất lợng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm. Trong xây dựng quy hoạch phát triển ngành thép của công ty từ 2001- 2005, đã lựa chọn công nghệ luyện thép lò điện để xây dựng hai nhà máy sản xuất phôi thép với công suâts 500.000 tấn/Năm. * Trong khi cha lập đợc mạng thông tin riêng nối trực tiếp các đơn vị thành viên với cơ quan điều hành LILAMA thì từ cấp xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc các công ty phải đợc nối mạng Internet và cập nhật thông tin về công ty bằng cách gửi th điện tử.

* Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trờng thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải đợc xử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp lãnh đạo LILAMA có cơ sở để xác lập những sách lợc ngắn hạn kịp thêi. Tăng cờng việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lợng và chủ động hớng dẫn mọi thông tin cho khách hàng về tính năng kĩ thuật và phạm vi sử dụng của từng chungr loại mặt hàng thép tiếp cận dần với việc quảng cáo bán các sản phẩm thép thông qua việc gửi bản chào hàng của mình bằng th điện tử đến khách hàng tiềm năng. Trong những năm qua, ngành thép Việt Nam nói chung và LILAMA Hà Nội nói riêng đã có nhiều cố gắng khai thác, cải tạo, và mở rộng những cơ sở sản xuất cũ và liên doanh với nớc ngoài tăng năng lực sản xuất và sản lợng thép hàng năm với tốc độ tăng khá nhanh.