Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chứng nhận và giám định ttp

Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chứng nhận và giám định ttp Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chứng nhận và giám định ttp Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chứng nhận và giám định ttp Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chứng nhận và giám định ttp Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chứng nhận và giám định ttp Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chứng nhận và giám định ttp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG NHẬN VÀ

GIÁM ĐỊNH TTP

Giảng viên hướng dẫn: THs Nguyễn Phương Linh

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Khánh Huyền

Mã SV:16D100570

Lớp:K52A8

Hà Nội, Năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG NHẬN VÀ

GIÁM ĐỊNH TTP

Giảng viên hướng dẫn: THs Nguyễn Phương Linh

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Khánh Huyền

Mã SV:16D100570

Lớp:K52A8

Hà Nội, Năm 2020

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô đã giúp đỡ và hướng dẫn em tận tìnhtrong suốt thời gian viết bài báo cáo thực tập này, tạo cho em những tiền đề, nhữngkiến thức để tiếp cận vấn đề, phân tích giải quyết vấn đề Nhờ đó mà em hoàn thànhbài luận của mình được tốt hơn

Những kiến thức mà em được học hỏi là hành trang ban đầu cho quá trình làmviệc của em sau này Em xin gửi tới mọi người lời chúc thành công trên con đường

sự nghiệp của mình

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU,HÌNH VẼ vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trong nước và ngoài nước 1

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu khóa luận 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược, các cấp chiến lược 7

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 8

1.1.3 Khái niệm, nội dung và trường hợp áp dụng của chiến lược phát triển thị trường 8

1.2 Một số lý thuyết có liên quan 9

1.2.1 Khái niệm và nội dung của chiến lược cạnh tranh tổng quát 9

1.2.2 Khái niệm, nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường 12

1.3 Phân định nội dung nghiên cứu đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp ” 13

1.3.1 Mô hình ND nghiên cứu đề tài 13

1.3.2 Nội dung nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp ” 14

1.3.2.5 Phân tích môi trường bên trong và xác định lợi thế cạnh tranh 20

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH VÀ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CHỨNG NHẬN VÀ GIÁM ĐỊNH TTP 26

2.1 Quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công ty 26

2.1.1 Thông tin công ty 26

CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG NHẬN VÀ GIÁM ĐỊNH TTP 26

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công ty 27

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự 28

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP Chứng nhận và Giám định TTP 31

2.2.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài 31

2.2.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường 34

2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP Chứng nhận và Giám định TTP 37

2.3.1 Thực trạng phân định SBU KD 37

2.3.2 Thực trạng xác định tầm nhìn CL, sứ mạng KD của SBU KD 38

Thực trạng thiết lập mục tiêu dài hạn SBU 39

2.3.3 Thực trạng xác định mục tiêu CL 39

2.3.4 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài 41

2.3.5 Thực trạng phân tích môi trường bên trong và xác định lợi thế cạnh tranh 43

2.3.6 Thực trạng phân tích định lượng môi trường bên trong bằng mô thức IFAS 46

2.3.7 Thực trạng lựa chọn và ra quyết định CL cạnh tranh 47

2.3.8 Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường 49

CHƯƠNG III: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG NHẠN VÀ GIÁM ĐỊNH TTP 52

3.1 Các Kết Luận Thực Trạng Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Thị

Trường Của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp 52

3.1.1 Những kết quả đạt được 52

3.1.2 Những tồn tại chưa giải quyết 53

3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại 53

3.2 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty…… 54

3.2.1 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh của các Doanh nghiệp trong thẩm định và giám định máy móc thiết bị đã qua sử dụng 54

3.2.2 Định hướng phát triển của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp trong 3 năm tiếp theo 55

3.3 Các đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty 56

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện tầm nhìn CL, sứ mạng KD 56

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện xây dựng mục tiêu CL dài hạn 57

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài 58

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong 58

3.3.5 Giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế CL 59

3.3.6 Giải pháp hoàn thiện lựa chọn và ra quyết định CL 60

3.3.7 Giải pháp hoàn thiện hoạch định nội dung CL phát triển thị trường 61

KẾT LUẬN 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHYT/BHXH Bảo hiểm y tế/bảo hiểm xã hộic

DANH MỤC BẢNG BIỂU,HÌNH VẼ

Hình 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 18

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị 20

Hình 2.1: Biểu đồ đánh giá hoạt động hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh SBU của công ty 38

Bảng1.1 :phân loại CL cạnh tranh tổng quát 9

Bảng 1.2: Mô thức EFAS 20

Bảng 1.3: Mô thức IFAS 22

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 24

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp 35

Bảng2.2: Bảng khảo sát đánh giá các cơ hội quan trọng đối với Công ty 42

Bảng 2.3 : Bảng khảo sát đánh giá các thách thức quan trọng đối với Công ty 43

Bảng 2.4 : Bảng khảo sát đánh giá các điểm mạnh quan trọng đối với Công ty 44

Bảng 2.5: Bảng khảo sát đánh giá các điểm yếu quan trọng đối với Công ty 45

Bảng 2.6: Mô thức IFAS 46

Bảng 2.7:Ma trận QSPM của Công ty 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường luôn biến động và thị hiếu cũng như nhu cầu của người tiêu dùngluôn có sự thay đổi và liên tục Một doanh nghiệp thương mại muốn tồn tại và vữngvàng đi lên luôn cần thận trọng trong từng bước phát triển của mình, từ những hoạtđộng đầu tiên như lựa chọn sản phẩm chủ đạo, xâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp và gián tiếp,…tất cả đều cần có nhữngchiến lược, những bước đi cụ thể để có thể phát huy tối đa những thế mạnh củadoanh nghiệp, giảm thiểu những rủi ro, những thất thoát không đáng có cho doanhnghiệp cũng như đạt được ưu thế mạnh mẽ nhất trong cuộc chạy đua khốc liệt

Việc thực hiện các hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường sẽgiúp doanh nghiệp hiểu rõ ràng nhất môi trường kinh doanh, thấy rõ những cơ hội,điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và thách thức từ đó chuẩn bị những bước đi cụ thể,phát huy tối đa điểm mạnh, đạt lấy cơ hội, khắc phục điểm yếu cũng như né tránh

và giảm thiểu nguy cơ, thách thức cho doanh nghiệp khi bước vào thị trường mới

Trong thời gian thực tập tại Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp, nhận thấy công ty mặc dù là một doanh nghiệp vừa, có lịch sử hình thành và pháttriển lâu dài, thị trường trải rộng tại Việt Nam Tuy nhiên hoạt động hoạch địnhchiến lược phát triển thị trường của công ty vẫn chưa thực sự được chú trọng vàphát triển, các hoạt động phát triển thị trường còn nhiều hạn chế và cần phải hoànthiện hơn, hoạt động chỉ diễn ra đơn giản và chưa được chú trọng đầu tư, các SBUcũng chưa thực sự xác định được sứ mạng kinh doanh của mình, doanh nghiệp chưađạt đến mức tối đa mà doanh nghiệp có thể đạt được, Nhận thức được tầm quantrọng của công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường đồng thời mongmuốn được góp phần hoàn thiện quá trình kinh doanh của công ty, em đã hoạchđịnh xây dựng đề tài: “Hoàn Thiện Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Thị TrườngCủa Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp ”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trong nước và ngoài nước

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

• Theodore H Poister, “2010”, “The Future of Strategic Planning in the

Public Sector: Linking Strategic Management and Performance’’ Công trình

nghiên cứu đã chỉ rõ: Hoạch định chiến lược là một phương pháp quản lý được ápdụng rộng rãi trong các tổ chức đương thời Nền tảng của sự phổ biến là giả địnhrằng đó là một thực hành thành công trong các tổ chức công cộng và tư nhân có kếtquả tích cực đối với hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, hoạch định chiến lược đã bịchỉ trích là quá bất hợp lý và gây ức chế tư duy chiến lược Bài viết này thực hiệnphân tích tổng hợp 87 tương quan từ 31 nghiên cứu thực nghiệm và hỏi, Liệu hoạchđịnh chiến lược có cải thiện hiệu suất của tổ chức không? Một phân tích tổng hợphiệu ứng ngẫu nhiên cho thấy kế hoạch chiến lược có tác động tích cực, vừa phải vàđáng kể đến hiệu suất của tổ chức Phân tích hồi quy tổng hợp cho thấy tác độngtích cực của hoạch định chiến lược đối với hoạt động của tổ chức là mạnh nhất khihiệu suất được đo bằng hiệu quả và khi hoạch định chiến lược được đo là kế hoạchchiến lược chính thức Tác động này diễn ra trên các lĩnh vực ( cá nhân và côngcộng) và các quốc gia (bối cảnh của Hoa Kỳ và không thuộc Hoa Kỳ) Ý nghĩa của

lý thuyết hành chính công, nghiên cứu và thực hành được thảo luận trong phần kếtluận

 Povl Larsen, Richard Tonge, Alan Lewis “2007”, “Strategic planning and design in the service sector”, Emerald Group Publishing Limited, 180-195 Mục

đích của nghiên cứu là báo cáo về những phát hiện của dự án nghiên cứu về xâydựng kế hoạch và hoạch định chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được tài trợ bởiHiệp hội Kế toán Quản trị Công chứng Anh Quốc (CIMA) và được Hội đồng thiết

kế hỗ trợ thiết kế kế toán Nghiên cứu này đã sử dụng bảng câu hỏi khảo sát qua thư

để có được thông tin về các vấn đề thiết kế và chiến lược Kết quả Kết quả nghiêncứu cho thấy phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ cỡ trung bình không có chức năngthiết kế hoặc sử dụng thiết kế Đối với những người sử dụng thiết kế, phần lớn xemthiết kế rất quan trọng: lợi ích của thiết kế liên quan đến hình ảnh thương hiệu của

cả hai tổ chức và các dịch vụ được cung cấp, nó có liên quan mật thiết tới việc lợinhuận có tăng hay không Trong quá khứ, thiết kế đã được sử dụng để tăng thêm giá

trị và nâng cao chất lượng, trong khi sự đổi mới này ở tương lai đang và sẽ là lĩnhvực chiến lược chính để tập trung vào Chiến lược quan trọng trong quá khứ là tìmkiếm khách hàng trong khi đó ở tương lai, các hoạt động chiến lược quan trọng sẽ làtìm hiểu nhu cầu của khách hàng Những phát hiện của nghiên cứu rất quan trọng vìchúng làm sáng tỏ tầm quan trọng của thiết kế và lợi ích của thiết kế trong lĩnh vựcdịch vụ, chiến lược thiết kế dịch vụ chịu trách nhiệm về hiệu suất hiện tại, cáchđánh giá hiệu quả của các doanh nghiệp vừa thuộc ngành dịch vụ tiêu chí cung cấptài chính, thị trường và dịch vụ như thế nào, các doanh nghiệp cỡ vừa đạt đượctrạng thái hiện tại và cách họ dự định tiến triển trong tương lai ra sao, và các yếu tố

tổ chức, cung ứng dịch vụ và thị trường được ứng dụng trong quá khứ và những yếu

tố này thay đổi ra sao trong tương lai

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam

Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu không còn là vấn đềnghiên cứu mới Từ trước đến nay, trên thế giới đã có nhiều tác giả với nhiều côngtrình nghiên cứu khác nhau Trong đó có một số công trình như sau:

- Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2007), “Quản trị chiến lược”, NXB

Thống kê, Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược như: các hoạtđộng xây dựng chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh, xây dựng các lợi thếcạnh tranh, các loại hình chiến lược cạnh tranh), các hoạt động thực hiện chiến lược(hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược), đánh giá chiến lược (hoạt động kiểmsoát đánh già và điều chỉnh chiến lược)

- Trần Thị Hà (2015) - Đại học Thương Mại - Luận văn “hoạch định chiến

lược phát triển thị trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh”

2015 Luận văn tập trung vào phân tích thực trạng hoạch định chiến lược phát triểnthị trường của công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh từ đó đưa ra nhậnđịnh và giải pháp nhằm hoàn thiện, đẩy mạnh hoạt động phát triển thị trường củacông ty tại khu vực miền Bắc

-“Giáo trình quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, PGS.TS NguyễnHoàng Long, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, NXB Thống Kế, 2017 Cuốn sách đưa

ra những lý luận mạng tính tổng quát chung về quản trị chiến lược như: Các khái

niệm cơ bản (chiến lược, chính sách, tầm nhìn, SBU, sứ mạng, mục tiêu,…) cũngnhư các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát Xây dựng chiến lượcbao gồm các hoạt động phân tích môi trường của doanh nghiệp, xây dựng các lợithế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược Thực hiện chiến lược bao gồm cá hoạtđộng phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao gồm các hoạt độngkiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường vận tải nội

địa ven biển giai đoạn 2015-2020 của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn” Ths Đỗ

Thanh Trường, 2015 Luận văn này được tiếp cận dưới góc độ cụ thể là một doanhnghiệp, khác hẳn với luận văn trên Tác giả Thanh Trường khi nghiên cứu luận vănnày đề cập nhiều tới vấn đề lý thuyết về thị trường theo hướng tiếp cận củaMarketing Luận văn phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường vận tảinội địa ven biển Đây là một ngành dịch vụ đặc thù, những chiến lược phát triển thịtrường được tác giả phân tích khá sâu Tuy nhiên, việc đánh giá môi trường kinhdoanh của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn chưa được tác giả thực hiện đầy đủ,cùng với việc không phân tích việc triển khai phân bổ nguồn lực cho chiến lược làmluận văn thiếu đi sự thuyết phục, các giải pháp đưa ra chưa được sát với thực tế và

có tính hiệu quả cao

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công Ty

Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp ” hướng tới 3 mục tiêu:

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị

trường của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp

Thứ hai, thông qua các phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu từ đó tiến

hành phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường tạiCông Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp Rút ra những hạn chế còn yếukém của quá trình, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong quá trình hoạchđịnh chiến lược phát triển thị trường của công ty

Thứ ba, trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường và

thực tế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty làm căn cứ từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triểnthị trường của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động liên quan đến quá trình hoạch định

chiến lược phát triển thị trường và các nhân tố, điều kiện, nguồn lực ảnh hưởng đếnquá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công Ty Cổ Phần ChứngNhận Và Giám Định Ttp

Phạm vi nghiên cứu:

• Về nội dung: các hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược phát triển

thị trường bao gồm: phân đoạn chiến lược SBU,thiết lập mục tiêu dài hạn , hoạchđịnh sứ mạng SBU,hoạch định chiến lược SBU, phân tích tình thế chiến lược vàhoạch định chiến lược thế vị, xác định nội dung chiến lược và lựa chọn mô thứcQSPM

• Về không gian: hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của

Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp

• Về thời gian: Đề tài nghiên cứu sử dụng dữ liệu của công ty từ năm 2017

đến 2019 và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thịtrường cho công ty trong bốn năm tới (2020 – 2025) và tầm nhìn đến 2025 của côngty

5 Phương pháp nghiên cứu

Về phương pháp luận, báo cáo sử dụng những phương pháp luận duy vật biệnchứng và duy vật lịch sử Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài nàybao gồm phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổnghợp và đối chiếu

Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp qua phỏng vấn chuyên gia

và sử dụng bảng khảo sát CBNV công ty , thu thập từ các phiếu khảo sát từ các cán

bộ công ty, sử dụng các phương pháp phương pháp định tính để xử lý dữ liệu: Từcác dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê, phân tích tổng hợp và đưa ra các nhậnxét, kết luận về các vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển thị trườngcủa Công ty

6 Kết cấu khóa luận

Ngoài tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh muc bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ,danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, kết luận, cũng như các phần phụ lục khác, kếtcấu đề tài gồm 3 chương như sau:

• Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện hoạchđịnh chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

• Chương 2: Kết quả phân tích và thực trạng hoạch định chiến lược phát triểnthị trường tại Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp

• Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược pháttriển thị trường của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhạn Và Giám Định TTP

Do kiến thức và kinh nghiệm chưa nhiều, lại bị hạn chế về thời gian nên bảnluận văn không tránh khái những khiếm khuyết Với tinh thần thực sự muốn hiểubiết thêm về hoạt động Ngân hàng và muốn có nhiều kiến thức thực tế, em rất mongnhận được sự quan tâm, trao đổi và góp ý của các thầy cô giáo; các cô chú, anh chịphòng thẩm định, các phòng ban khác và các bạn để hoàn hiện hơn nữa chuyên đềcũng như kiến thức của mình

Em xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH

NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm chiến lược, các cấp chiến lược

• Khái niệm chiến lược:

Trong nhiều năm giới quân sự thường dùng thuật ngữ chiến luợc theo nghĩacác kế hoạch lớn, được khởi thảo trên cơ sở tin chắc cái gì đối phuơng có thể làmhoặc không thể làm

Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh có thể hiểu: Chiến lượckinh doanh là tập hợp các mục tiêu, chính sách và các kế hoạch để đạt được mụctiêu đó Chiến lược kinh doanh là những cách thức mà doanh nghiệp đạt được cácmục tiêu dài hạn Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động đểphát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức

• Các cấp chiến lược:

Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp cóqui mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức hoạch định ở ba cấpđộ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trongmỗi SBU Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìnchung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này

- Cấp công ty:Ở cấp này, việc hoạch định phải đ ưa ra được các danh mục đầu

tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trìmột danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao

- Cấp kinh doanh : cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vịkinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triểncác chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiếtlập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này

- Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả cáchoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhânlực) Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợcho hoạch định chiến lược cấp SBU.

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo quan điểm này quản lý chiến lược là làm cho công ty hoạt động theođịnh hướng của môi trường, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức năngnhiệm vụ của công ty

“Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫnđến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổchức “

1.1.3 Khái niệm, nội dung và trường hợp áp dụng của chiến lược phát triển thị trường

Khái niệm:

• Chiến lược phát triển thị trường trước hết phải được hiểu là một chiếnlược định hướng và phạm vi của doanh nghiệp trong dài hạn nhằm đưa sản phẩmhiện tại vào bán trong thị trường mới thông qua các nguồn lực của công ty

• Chiến lược phát triển thị trường cũng được hiểu là tìm cách tăng trưởngbằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiệnđang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có

hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồnlực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũngphải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

• Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới: đây là giải pháp phát triển thị trường

bằng cách tìm kiếm các nhóm khách hang mục tiêu mới ngay trên địa bàn thị trườnghiện tại

• Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: một sản phẩm có thể có nhiều

công dụng tiềm tàng nhưng lúc đầu chưa phát hiện hết, theo thời gian, thông tin vềcông dụng mới có thể được phát hiện bởi nhà thiết kế sản phẩm, người bán hàng,khách hàng, nhà quản trị

1.2 Một số lý thuyết có liên quan

1.2.1 Khái niệm và nội dung của chiến lược cạnh tranh tổng quát

Chiến lược cạnh tranh tổng quát mô tả cách thức mà doanh nghiệp triển khailợi thế cạnh tranh trên thị trường đã chọn Michael Porter (1985) đã xây dựng badạng tổng quát của chiến lược được sử dụng trong các doanh nghiệp để đạt được vàduy trì lợi thế cạnh tranh Ba chiến lược tổng quát được định nghĩa theo hai chiều:phạm vi chiến lược và sức mạnh chiến lược Phạm vi chiến lược là chiều về phíacầu, hướng vào kích thước và cấu trúc của thị trường mà chiến lược muốn hướngđến Sức mạnh chiến lược là chiều về phía cung, chú trọng vào sức mạnh và nănglực cốt lõi của doanh nghiệp

Bảng1.1 :phân loại CL cạnh tranh tổng quát

Chiến lược chiphí thấp

Chiến lược khácbiệt hóa

Chiến lược tập trung

Mức độ khác

biệt SP-DV

Thấp (chủ yếu làgiá cả)

Phân khúc thị

trường

Thấp Cao Thấp ( một hoặc một vài

phân khúc )Thế mạnh đặc

trưng

Quản trị sảnxuất và nguyênliệu

Nghiên cứu và pháttriển (R&D), bánhàng và maketing

Bất kỳ thế mạnh nào (tùythuộc chiến lược chi phí thấphoặc khác biệt hóa

Chiến lược chi phí thấp (cost leadership strategy) nhấn mạnh tính hiệu quả.

Mục tiêu của chiến lược này là giành thị phần bằng cách bán sản phẩm với mức giáthấp nhất trong đoạn thị trường mục tiêu Để vẫn thu được lợi nhuận và đạt được tỉsuất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao, doanh nghiệp phải áp dụng sản xuất một khốilượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn nhằm tận dụng lợi thế theo quy mô và tác độngcủa đường cong kinh nghiệm Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chỉ áp dụng được đối

với những doanh nghiệp lớn có khả năng sử dụng lợi thế kinh tế theo quy mô vớikhối lượng sản xuất và thị phần lớn, có năng lực quản lý tốt và có chính sách giálinh hoạt.

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có một số ưu điểm như: Doanh nghiệp bánsản phẩm với mức chi phí thấp hơn đối thủ mà vẫn duy trì được mức lợi nhuận và tỉsuất lợi nhuận trên vốn như mong đợi; với mức chi phí thấp sẽ nâng cao sức chịuđựng của doanh nghiệp nếu xảy ra chiến tranh về giá cả hay có sức ép về giá từ phíanhà cung cấp; đồng thời mức chi phí thấp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh và từ đótạo nên rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bên cạnh nhiều ưu điểm, chiến lược này cũng bộc lộ một số rủi ro như: nguy

cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn về chi phí; những thay đổi khôngngừng về công nghệ sẽ làm cho nguồn đầu tư vào dây chuyền sản xuất khổng lồ trởthành vô nghĩa, thậm chí sản phẩm có thể bị thay thế hoàn toàn gây lãng phí rất lớn;chi phí thấp cũng tạo ra hiệu ứng e ngại trong tâm lý của khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (differentiation strategy) là chiến lược

tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ

so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm mang lại một số ưu điểm cho doanhnghiệp như khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tối đahóa lợi nhuận thu được; các sản phẩm được khác biệt hóa sẽ dễ dàng lấy được lòngtrung thành của khách hàng hơn với ít nỗ lực marketing hơn; đồng thời điều này tạonên một rào cản gia nhập nhất định với các đối thủ muốn gia nhập ngành Bên cạnh,chiến lược này còn một số hạn chế như: Sản phẩm dễ bị làm giả, làm nhái ảnhhưởng đến doanh thu và thương hiệu của doanh nghiệp; sự trung thành của kháchhàng dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng của các sản phẩmcạnh tranh ngày càng tăng; gia tăng sự khác biệt về chi phí giữa doanh nghiệp theođuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫnđầu chi phí thấp, do đó tạo động lực để khách hàng trung thành chuyển đổi thươnghiệu; doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàngthay đổi nhanh, nếu doanh nghiệp tụt hậu quá nhiều sẽ để mất thị trường vào taydoanh nghiệp dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược tập trung trọng điểm (focus strategy) như tên gọi của nó là chiến

lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với cácđối thủ khác trên cơ sở ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm trênphân đoạn thị trường ngách mục tiêu

Những ưu điểm mà chiến lược này mang lại gồm việc tạo sức mạnh thươnghiệu với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo;tạo nên rào cản gia nhập với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; cho phép doanh nghiệptiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời trước những thay đổi về nhu cầu;đồng thời doanh nghiệp có thể phát triển những thế mạnh của mình để tối đa hóadoanh thu và lợi nhuận

Chiến lược này cũng có một số nhược điểm như chi phí cao do sản xuất quy

mô nhỏ; do phụ thuộc vào một đoạn thị trường duy nhất nên vị thế cạnh tranh có thểsuy yếu do thay đổi về công nghệ, thị hiếu của khách hàng hay thay đổi đoạn thịtrường tập trung; vấp phải sự cạnh tranh mạnh từ các doanh nghiệp khác biệt hóahay dẫn đầu chi phí thấp trên diện rộng

Ví dụ chiến lược chi phí thấp: Khi mới gia nhập ngành bán lẻ, Walmart gặp rất

nhiều khó khăn Doanh nghiệp đã tích cực theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấpbao gồm việc phát triển kinh tế theo quy mô và vận dụng mọi nỗ lực để giảm thiểuchi phí Thặng dư tạo ra được tái đầu tư vào việc xây dựng cơ sở vật chất, mua sắmthiết bị hiện đại và áp dụng công nghệ mới nhất Ngay từ đầu, Walmart đã tiến hànhkiểm soát chặt chẽ các chi phí chung, các cửa hàng được mở trong những tòa nhàlớn để tối thiểu hóa tiền thuê địa điểm, doanh nghiệp không nhấn mạnh nhiều vàonội thất trong cửa hàng, không đầu tư vào chương trình đặt hàng tiêu chuẩn hóa.Kết quả là, Walmart trở thành tập đoàn bán lẻ mạnh nhất thế giới kể từ năm 1960đến nay Tại Việt Nam, Viettel là một trong những doanh nghiệp thành công trongchiến lược này

Ví dụ chiến lược khác biệt hóa của hãng sản xuất xe máy của Nhật Bản

Kawasaki nhằm cạnh tranh với Harley Davidson và Triumph bằng cách mang lại sựtiết kiệm chi phí lớn cho người mua Công ty cổ phần may Việt Tiến khác biệt hóasản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản

lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong

kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP cùng với công tác nghiên cứu & phát triển sảnphẩm mới không ngừng.

Ví dụ chiến lược tập trung: Tân Hiệp Phát là tập đoàn gia nhập thị trường đồ

uống rất muộn so với các đối thủ lớn như Pepsi, Cocacola Tuy nhiên, áp dụngchiến lược tập trung trọng điểm vào người tiêu dùng Việt Nam với thị hiếu là thóiquen uống trà Từ đó công ty tung ra một số sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh mẽtrên đoạn thị trường này như Trà xanh không độ hay trà thảo mộc Doctor Thanh lànhững sản phẩm tiên phong trên thị trường nước ngọt không ga hiện nay

1.2.2 Khái niệm, nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường

- Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanhnghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt đượccác mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp cácnguồn lực

- Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liênquan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độđổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanhNộidung :

Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng đầy biến động và các doanhnghiệp đã và đang khai thác thị trường hiện tại nên việc tìm kiếm khu vực thịtrường mới là hết sức quan trọng trong thời đại hội nhập quốc tế Vậy việc vận dụngchiến lược phát triển thị trường là rất quan trọng hoạch định chiến lược phát triểnthị trường thích hợp sử dụng trong những trường hợp sau: (1) Khi doanh nghiệp cósẵn các kênh phân phối mới đáng tin cậy, ít tốn kém, và có chất lượng cao (2) Khidoanh nghiệp rất thành công đối với việc hoạt động kinh doanh trên thị trườngtruyền thống (3) Khi các thị trường mới chưa được khai thác và chưa bão hòa (4)Khi doanh ngiệp có đủ nguồn lực, trang thiết bị và nhân lực cần thiết nhằm quản lýcác hoạt động kinh doanh mở rộng (5) Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi (6)Khi ngành kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp phát triển nhanh chóng thành quy

mô toàn cầu

1.3 Phân định nội dung nghiên cứu đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp ”

1.3.1 Mô hình ND nghiên cứu đề tài

Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn ở đây là một định hướng cho

tương lai, một khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốnđạt được

Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh Sứ mạng của doanh nghiệp chính là

bản tuyên bố của doanh nghiệp đối với xã hội, làm sáng tỏ câu hỏi “doanh nghiệptồn tại nhằm mục đích gì?”

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là những trạng

thái, cột mốc, tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thờigian nhất định Các mục tiêu chiến lược giúp chuyển hóa những tuyên bố về sứmạng và định hướng kinh doanh thành các mục tiêu thực hiện cụ thể và có thể đolường

Phân định SBU KD  

Xác định chiến lược kinh doanh, mục tiêu chiến lược, khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và lợi thế cạnh tranh của chiến lược

Lựa chọn và ra quyết định

chiến lược

Hoạch định nội dung chiến

lược phát triển thị trường

Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài Công việc này giúp doanh nghiệp

xác địn được cơ hội và thách thức từ môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,công nghệ,…

Bước 5: Phân tích môi trường bên trong Giúp doanh nghiệp xác định được

điểm mạnh và điểm yếu từ chính hoạt động nội bộ của doanh nghiệp như quản lý,marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, tác nghiệp, nghiên cứu,…

Bước 6: Lựa chọn chiến lược

Để hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược thường sử dụng các mô hìnhnhư mô thức TOWS, ma trận BCG, mô thức QSPM,… Tùy vào từng trường hợp vàtừng bước cụ thể, các nhà hoạch định sẽ lựa chọn mô hình hay ma trận phù hợp đểđạt được hiệu quả tối ưu nhất

1.3.2 Nội dung nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp ”

1.3.2.1 Phân định SBU KD

Phân định SBU KD là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiếnlược cấp kinh doanh bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanhnghiệp về phạm vi thị trường, sản phẩm và nguồn lực cũng như đòi hỏi những mụctiêu và phương thức cạnh tranh khác nhau

Các tiêu chí phân định SBU KD:

• Các tiêu chí phân đoạn chiến lược có yếu tố đồng nhất bên ngoài doanhnghiệp như: Khách hàng, thị trường tối ưu, hệ thống phân phối, đối thủ cạnh tranh

• Các tiêu chí phân đoạn chiến lược có yếu tố đồng nhất bên trong doanhnghiệp như: Công nghệ, năng lực, năng lực cộng sinh, dòng sản phẩm

1.3.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược, khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và lợi thế cạnh tranh của chiến lược kinh doanh

Mục tiêu chiến lược

Khái niệm : Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp

muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kếtquả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại:

+ Mục Tiêu Dài Hạn

+ Mục Tiêu Ngắn Hạn

Yêu cầu mục tiêu chiến lược

- Xây dựng chiến lược xác lập định hướng dài hạn cho công ty, tập trungcác nỗ lực của công ty vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu đề

ra trong tương lai, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng cácmục tiêu đặt ra, xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, cùng với sựchú trọng đầu tư, phát triển các nghiên cứu khoa học Nâng cao chất lượng, hiệuquả trong công việc để luôn khẳng định bản thân mình trong lĩnh vực tư vấn

Trên cơ sở đó, Công ty đã đề ra các mục tiêu chiến lược cụ thể sau:

Thiết lập bộ máy quản lý đủ năng lực, kinh nghiệm, thành thạo tổ chức sắpxếp phân chia các công việc một cách khoa học, hợp lý phù hợp với mô hình công

ty TNHH để quản lý, điều hành sản xuất hiệu quả nhất

Đầu tư cơ sở vật chất về chiều sâu, đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất,chất lượng, hiệu quả công tác sản xuất kinh doanh, áp dụng các thành tựu khoa học

kỹ thuật mới nhất ứng dụng vào trong đặc thù công việc

Có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của kỹ sư, kỹ sư chínhcũng như công nhân kỹ thuật, nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của cán

bộ quản lý làm cho Công ty phát triển một cách vững chắc

Mục tiêu tăng trưởng của Công ty hàng năm là cần phải mở rộng thị trường rakhắp cả nước và cả các công trình ở nước ngoài

Chuyển giao ứng dụng các phần mềm tiên tiến trong nước và trên thế giới, cậpnhật,phát triển và sử dụng những phần mềm có mức độ cao hơn, ứng dụng hiệu quảhơn.

Doanh nghiệp cần xác định xem sản phẩm của doanh nghiệp mình thuộc phạm

vi nào là chủ yếu? Bởi lẽ mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù riêng về nhữngđiểm thuận lợi và những điểm bất lợi, khi ra thị trường lại có những mục tiêu pháttriển riêng Vì vậy, để đảm bảo hoạt động hiệu quả, sẽ đạt được mục tiêu kinhdoanh đề ra, doanh nghiệp cần phải chọn cho mình một thị trường phù hợp để cạnhtranh Chọn đúng thị trường sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những cuộc đối đầukhông cân sức và có được lợi thế cạnh tranh nhằm có thể phát triển lâu dài

♦ Lợi thế cạnh tranh của chiến lược kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nghĩa là năng lực cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp so với các đối thủ khác trong cùng một phân khúc (thị trường) đối vớinhững tiêu chí quyết định chọn mua sản phẩm của khách hàng, chẳng hạn như: Chấtlượng sản phẩm; Dịch vụ khách hàng; Bao bì; Độ phủ của kênh phân phối; Thươnghiệu; Hoạt động khuyến mãi; Hình thức và điều kiện thanh toán; Đội ngũ bánhàng…

Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp

Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất rasản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranhtrong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp vàchiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khảnăng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt cácđối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa

* Là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có

sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranhbằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu

có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khácnhau của doanh nghiệp

1.3.2.3 Xác định mục tiêu CL

 Mục tiêu chiến lược :

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái ,những cột mốc, nhũng tiêu thức cụthể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu chiến lược nhắm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanhnghiệp thánh các mục tiêu cụ thể ,có thể đo lường được

Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hoán tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệpthành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được

Mục tiêu chiến lược= mục tiêu dài hạn +mục tiêu thường niên

1.3.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài

A, Môi trường vĩ mô

Để phân tích tác động của môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp, công ty cần sửdụng mô hình PESTEL Mô hình PESTEL bao gồm các nhóm yếu tố:

• Nhóm lực lượng chính trị - luật pháp: Nhóm nhân tố này có thể tạo ra các cơ

hội, trở ngại, và cả rủi ro cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về

quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Hệ thống luật phápđược xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định Quan điểm củachính phủ về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, sự quản lý của nhà nước, cácquyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội, vừa có thể phanhhãm sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

• Nhóm kinh tế: Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao và ổn

định, mức sống của người dân tăng lên sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư, mở rộng cáchoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, người dân thắtchặt chi tiêu, cuộc sống chỉ duy trì ở mức tối thiểu sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra mộtvận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể đem lại những nguy cơ cho sự phát triểncủa chúng Ngoài ra, tỷ lệ lạm phát cao cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt độngkinh doanh của các công ty Lạm phát tăng, lãi suất cho vay tăng gây khó khăn chohoạt động vay vốn và đầu tư của doanh nghiệp

• Nhóm văn hóa – xã hội: Dân số, tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân số, thu nhập

và chi tiêu của người dân cũng sẽ tạo cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp dượctrong việc phát triển thị trường Khi thu nhập người dân tăng cao, thì người dân sẽquan tâm hơn đến môi trường sống xung quanh.Lối sống, quan điểm, hành vi củatừng khu vực từng nơi cũng tác động đến quyết định lựa chọn sản phẩm kinh doanhcủa các DN

• Nhóm công nghệ: Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của

một sản phẩm, khi công nghệ sinh học phát triển tạo ra nhiều thế hệ sản phẩm mớitốt hơn ưu việt hơn, việc doanh nghiệp không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ sẽ

bị tụt hậu so với đối thủ và có thể bị đào thải khỏi thị trường

B, Môi trường ngành

Để phân tích môi trường ngành, doanh nghiệp sử dụng mô hình 5 lực lượngcạnh tranh để có thể đánh giá toàn diện mọi mặt

(nguồn: Bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế)

Hình 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

• Khách hàng: Khách hàng có vai trò quan trọng với DN, nó quyết định tới sự

tồn tại của các DN trên thị trường Quyền lực thương lượng của khách hàng mạnh

có thể buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc nhu cầu chất lượng cao hơn và dịch vụtốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội đểtăng giá, kiếm được lợi nhuận nhiều Số lượng khách hàng, số lượng tiêu thụ và tầnsuất mua của khách hàng là các yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú ý để cóthể đưa ra quyết định kinh doanh hiệu quả nhất

• Đối thủ cạnh tranh: Số lượng đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của đối thủ

cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trên thị trường Nếu đốithủ cạnh tranh ít và yếu, các DN càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiềulợi nhuận hơn Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả làđáng kể, có thể gây những thiệt hại cho các DN

• Nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể là cơ hội hoặc là đe dọa với DN do họ

có khả năng tăng hoặc giảm giá bán đầu vào hoặc chất lượng của các sản phẩm,dịch vụ mà họ cung cấp Các công ty cần chủ động nguồn hàng để đảm bảo thờigian cung cấp sản phẩm cho khách hàng Số lượng nhà cung ứng cũng ảnh hưởng

tới sức mạnh thương lượng của các DN, nếu số lượng nhà cung ứng nhiều thì quyềnlực thương lượng của DN mạnh và ngược lại.

• Rào cản gia nhập: Ngành có rào cản gia nhập cao thì sự gia nhập mới càng

thấp, đối thủ cạnh tranh sẽ nhiều, sức ép cạnh tranh cao và ngược lại với nhữngngành có rào cản gia nhập cao, khó khăn trong việc thành lập thì số lượng đối thủcạnh tranh trong ngành sẽ ít hơn sức ép cạnh tranh ít hơn

• Từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp tìm ra được cơ hội cũng như tháchthức, từ đó có các hành động kịp thời nắm bắt thời cơ cho bản thân mình

 Phân tích định lượng môi trường bên ngoài với mô thức EFAS

Để có thể phân tích và đánh giá khách quan, khoa học hơn các yếu tố từ môitrường bên ngoài các doanh nghiệp tiến hành xây dựng mô thức EFAS Để tiếnhành xây dựng mô thức EFAS gồm những bước sau:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) cóvai trò quyết định đến sự thành công của DN

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọngnhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từngnhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể đượcxác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DNkhông thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứcách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quantrọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định sốđiểm quan trọng của từng nhân tố

Bước5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác địnhtổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0

Bảng 1.2: Mô thức EFAS

Các nhân tố

chiến lược (1)

Độ quan trọng (2) Xếp loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4) Chú giải

Các cơ hội

Các thách thức

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)

1.3.2.5 Phân tích môi trường bên trong và xác định lợi thế cạnh tranh

Để phân tích định tính môi trường bên trong doanh nghiệp sử dụng mô hìnhchuỗi giá trị, việc sử dụng mô hình giúp doanh nghiệp nhìn thấy rõ ràng nhất sự ảnhhưởng của các hoạt động cần nghiên cứu trong chuỗi hoạt động của công ty Hoạtđộng nào là hoạt động cơ bản, hoạt động nào là hoạt động bổ trợ từ đó có thể đánhgiá cụ thể hơn các yếu tố

(nguồn: bài giảng chiến lược kinh doanh quốc tế)

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị

• Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành

công của các doanh nghiệp Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực có đáp ứngđược nhu cầu của doanh nghiệp hay không ảnh hưởng mang tính quyết định tớithành công của doanh nghiệp Đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, có tinh thần tráchnhiệm giúp doanh nghiệp thực hiện được các công việc một cách hiệu quả, là lựclượng chính góp phần thực hiện mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả

• Marketing và bán hàng: Hoạt động Marketing hiệu quả sẽ tăng số lượng sản

Marketing như nghiên cứu phân tích thị trường, phân đoạn và lựa chọn sản phẩmkinh doanh góp phần lớn vào thành công của doanh nghiệp Đứng trước sự cạnhtranh khốc liệt trong ngành các công ty có thế mạnh về marketing sẽ giữ đượcnhững khách hàng hiện có của công ty, tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới

• Nghiên cứu và phát triển: Các DN sản xuất và kinh doanh chịu ảnh hưởng

rất lớn từ hoạt động nghiên cứu và phát triển Hoạt động này tốt giúp cho các doanhnghiệp dược nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quytrình sản xuất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp có thể đạttới những vị trí cao hơn trong ngành Việc xác định quan điểm và hướng đi trongnghiên cứu và phát triển là rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp

• Vấn đề tài chính: Một doanh nghiệp có tiền lực tài chính sẽ dễ dàng và chủ

động trong nhập các nguyên liệu để kịp thời cung ứng các sản phẩm cho khách hàngcũng như thanh toán đúng hẹn cho nhà cung cấp, tạo mối quan hệ bạn hàng tốt vớinhà cung cấp Sử dụng công tài chính trong công tác dự dữ hàng hóa cũng tạo nênsức cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp

• Từ việc nghiên cứu môi trường bên trong doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh,điểm yếu của mình từ đó có các hành động phát huy điểm mạnh và hạn chế điểmyếu của bản thân

 Phân tích định lượng môi trường bên trong bằng mô thức IFAS

Để có thể phân tích và đánh giá khách quan, khoa học hơn các yếu tố từ môitrường bên trong các doanh nghiệp tiến hành xây dựng mô thức IFAS Để tiến hànhxây dựng mô thức IFAS gồm những bước sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sựthành công của DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thìcác yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quantrọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vàođặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ càođặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằmxác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quantrọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và2.5 là giá trị trung bình

Bảng 1.3: Mô thức IFAS

Các nhân tố bên trong

(1)

Độ quan trọng (2)

Xếp loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4) Chú giải

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợpvới làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinhdoanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sảnphẩm và dịch vụ

Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theomột thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được.Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểmyếu" Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuônmẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quenhay bản năng Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tíchmột cách thật rõ ràng Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp đượcvào quá trình phân tích và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mụcđích của phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT Đây

là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thế sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạtđộng trong doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp (Opportunities – O) Bước2: Liệt kê các đe dọa chính của doanh nghiệp (Threats – T)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S) Bước4: Liệt kê các điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses – W)

Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận

dụng những cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội

từ bên ngoài

Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó

những nguy cơ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ

từ bên ngoài

1.3.2.8 Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường

Sau khi hình thành các chiến lược phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài,doanh nghiệp cần lựa chọn các chiến lược để ưu tiên thực hiện Ma trận QSPM làcông cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên trong thực hiện chiếnlược Ma trận QSPM có định dạng như sau:

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

CÁC YẾU TỔ

CHÍNH

Mức độ quan trọng

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA

CHỌN

Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong được đánh giá với mức điểm như sau:

 1 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất yếu;

 2 là yếu tố đó trong doanh nghiệp yếu;

 3 là yếu tố đó trong doanh nghiệp mạnh;

 4 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất mạn.

Các yếu tố bên ngoài được đánh giá với mức điểm như sau:

 1 là doanh nghiệp phản ứng rất yếu với yếu tố đó;

 2 là doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó;

 3 là doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó;

 4 là doanh nghiệp phản ứng rất mạnh với yếu tố đó.

Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho các chiến lược bằng cách tận dụnghay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanhnghiệp Cách thức sử dụng ma trận QSPM như sau:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu

từ bên trong của doanh nghiệp Các thông tin này có thể lấy từ ma trận EFE và IFE

 Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố bên trong, bên ngoài

 Bước 3: Liệt kê các chiến lược doanh nghiệp đã hình thành trong giai đoạnphân tích chiến lược Các chiến lược này cũng có thể được xem xét theo nhóm.

 Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược (hoặc từng nhómchiến lược Căn cứ xác định điểm hấp dẫn dựa trên ý kiến chủ quan của người đánhgiá sau khi phân tích bên trong, bên ngoài doanh nghiệp Số điểm hấp dẫn như sau:

o 1 là chiến lược đó không hấp dẫn;

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột Điểm càng cao thì chiến lược cànghấp dẫn Hay nói cách khác chiến lược đó nên được ưu tiên

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH VÀ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CHỨNG NHẬN VÀ GIÁM ĐỊNH TTP 2.1 Quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công ty

2.1.1 Thông tin công ty

CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG NHẬN VÀ GIÁM ĐỊNH TTP

Mã số thuế: 0107565274

Địa chỉ: Số 298 phố Mai anh Tuấn, Phường Thành Công, Quận Ba Đình, Hà Nội

Tên giao dịch: TTP EXCE.,JSC

Tên viết tắt: TTP EXCE.,JSC

Đại diện pháp luật: LÊ HOÀNG NHẬT LINH

- -Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0107565274 do Sở kế hoạch và

đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 14/09/2016

-Quyết định số:2971/QĐ-BTC ngày 14/09/2018 của Bộ trưởng Bộ tài chính về

cấp thẻ thẩm định viên về giá

Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp áp dụng hệ thống quản lý

Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp đáp ứng đầy đủ những tiêuchuẩn hết sức khắt khe về rào cản pháp lý, nhân sự, trình độ chuyên môn và cơ sởvật chất kỹ thuật, được đặt ra đối với một Doanh nghiệp chuyên nghiệp.

Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp liên tục củng cố hoàn

thiện và cải tiến mọi hoạt động của Công ty theo nguyên tắc: Độc lập – Trung lập –

Khách quan tuân thủ phương châm phục vụ: Chính xác – Trung thực – Kịp thời

nhằm thoả mãn các yêu cầu chính đáng của khách hàng

Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp có đội ngũ cán bộ giámđịnh viên, thẩm định viên chuyên nghiệp, năng động, thạo nghề và sẵn sàng đápứng mọi nhu cầu chính đáng của khách hàng

Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp hoạt động độc lập – chuyênnghiệp, nhiều năm tích luỹ kinh nghiệm trên cơ sở khoa học, phân tích và nghiên cứuứng dụng có hiệu quả các phương pháp pháp luật qui định, cũng như sử dụng nhữngphương pháp phù hợp thực tế với từng đặc tính tài sản giám định, thẩm định giá

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công ty

Ngày 21/12/2018, Bộ Xây dựng đã ban hành Quyết định 1594/QĐ-BXD về

việc chỉ định Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp ; Địa chỉ: Số 298Phố Mai Anh Tuấn, Phường Thành Công, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội; Vănphòng giao dịch: Số 25, nhà vườn 5, khu Tổng cục V, thôn Yên Xá, xã Tân Triều,huyện Thanh Trì, TP Hà Nội thực hiện việc thử nghiệm/chứng nhận chất lượng sảnphẩm, hàng hoá vật liệu xây dựng phù hợp với Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về sảnphẩm, hàng hóa vật liệu xây dựng, số hiệu QCVN 16:2017/BXD gồm:

1 Xi măng, phụ gia cho xi măng và bê tông: Xi măng poóc lăng; Xi măngpoóc lăng hỗn hợp; Xi măng poóc lăng bền sun phát; Xi măng poóc lăng hỗn hợpbền sun phát; Xỉ hạt lò cao dùng để sản xuất xi măng; Tro bay dùng cho bê tông,vữa xây và xi măng; Thạch cao phospho dùng để sản xuất xi măng

2 Kính xây dựng: Kính nổi; Kính màu hấp thụ nhiệt; Kính phủ phản quang;Kính phủ bức xạ thấp; Kính gương tráng bạc

Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp có trách nhiệm thực hiệncông tác đánh giá chất lượng sản phẩm, hàng hoá vật liệu xây dựng phục vụ quản lýnhà nước khi có yêu cầu và phải tuân thủ các quy định và hướng dẫn của cơ quannhà nước có thẩm quyền.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự

Công Ty Cổ Phần Chứng Nhận Và Giám Định Ttp có một giám đốc , cácphòng chức năng đều có một trưởng phòng và một phó phòng , các chi nhánh cấp 2đều có một giám đốc chi nhánh chức năng và nhiệm vụ cụ thể của các phòng nhưsau :

Đề xuất công nhận các cấp giám định viên

Quản lý lao động , thực hiện chế độ chính sách cho người lao động công tácthi đua khen thưởng kỷ luật

Quản lý hồ sơ cán bộ theo cấp quản lý

b Công tác hành chính quản trị

Cung cấp và quản lý , sửa chữa tài sản , vật tư phục vụ cho công tác và có kếhoạch khai thác hiệu quả

Gửi công văn tài liệu

Duy trì an ninh nội bộ ,phọng chống thiên tai ,cháy nổ

c Công tác hành chính kế toán

Hoạch toán nội bộ , báo cáo tài chính định kỳ

Thu phí giám định,quản lý công nợ

Thực hiện chế độ tiền lương ,thưởng , BHXH,BHYT và các chế độ hiện hànhQuản lý tài chính toàn chi nhánh

Đề xuất các biện pháp thúc đẩy kinh doanh

Theo dõi các tài sản hiện có , kiểm kê hàng năm

Tham mưu giúp giám đốc việc đăng ký và giao kế hoạch

Phòng nghiệp vụ tổng hợp

Chức năng :

Tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo kỹ thuật nghiệp vụ giám định toàn chinhánh , công tác tổng hợp ,đào tạo , thị truờng ,duy trì và cải tiến hệ thống quan lýchất lượng của chi nhánh

Nhiệm vụ cụ thể :

a) kỹ thuật , nghiệp vụ giám định

Quản lý các yêu cầu giám định

Chỉ đạo kỹ thuật , nghiệp vụ giám định trong toàn chi nhánh , quyết định cácvấn đề liên quan đến kỹ thuật nghiệp vụ trong phạm vi cho phép , các vụ giám địnhbất thường thực hiện theo dung quy trình quản lý vụ giám định

Quản lý con dấu nghiệp vụ hành chính

Phê duyệt hồ sơ và chứng thư giám định , cấp chứng thư giám định

Là đầu mối giải quyết và quản lý các vụ khiếu lại

Quản lý tài liệu kỹ thuật quy trình , phương pháp giám định ,mẫu ấn chỉ

Quản lý và lưu hồ sơ vụ giám định

Phiên , biên dịch

Theo dõi tổng hợp , kịp thời báo cáo công ty bổ sung và sửa đổi bảng phí giámđịnh