BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH PHẠM NGỌC TRINH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016 ii BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH PHẠM NGỌC TRINH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Tài – Ngân hàng Mã số: 60 34 02 01 Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS TRẦN DỤC THỨC TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016 iii TÓM TẮT BÀI NGHIÊN CỨU Trong giai đoạn hội nhập nay, ngân hàng thƣơng mại (NHTM) Việt Nam khơng cạnh tranh với mà cịn phải cạnh tranh với NHTM nƣớc để giành lấy khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) công cụ để NHTM đạt đƣợc mục tiêu Hoạt động CRM Vietcombank năm qua thu đƣợc kết định, góp phần thỏa mãn khách hàng tăng sức cạnh tranh thị trƣờng Tuy nhiên việc ứng dụng CRM Vietcombank phát sinh nhiều hạn chế Vietcombank cần phải làm tốt công tác Với lý tác giả chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng ngân hàng thương mại cổ phẩn Ngoại Thương Việt Nam” làm đề tài tốt nghiệp Để làm rõ đƣợc thực trạng CRM Vietcombank, tác giả phối hợp phƣơng pháp định lƣợng định tính Nhận thức đƣợc hài lòng khách hàng công cụ thể đƣợc hiệu hoạt động CRM, nghiên cứu thực đánh giá hài lòng khách hàng dịch vụ Vietcombank thông qua phƣơng pháp khảo sát, đo lƣờng mơ hình Servqual Parasuraman Từ kết tác giả đƣa đánh giá thành tựu, hạn chế nguyên nhân hạn chế hoạt động CRM Vietcombank Bài nghiên cứu đƣa giải pháp để nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank Các giải pháp đƣa theo mơ hình nhân tố thông qua nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đƣa sản phẩm có phí phù hợp với nhu cầu khách hàng; mở rộng hệ thống giao dịch, nâng cấp sở vật chất; phát triển đơn vị liên kết với ngân hàng; đào tạo nhân tố ngƣời, hồn thiện quy trình nghiệp vụ ngân hàng tăng cƣờng quảng bá nâng cao vị ngân hàng Tác giả hy vọng với giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị quan hệ khách hàng đƣợc đƣa nghiên cứu phù hợp với điều kiện kinh doanh định hƣớng phát triển Vietcombank năm 2020 iv LỜI CAM ĐOAN Tác giả luận văn có lời cam đoan danh dự cơng trình khoa học mình, cụ thể: Tôi tên là: PHẠM NGỌC TRINH Sinh ngày 20 tháng 12 năm 1991 Bình Dƣơng Quê quán: Thị xã Tân Uyên, tỉnh Bình Dƣơng Hiện cƣ ngụ tại: 22 Khu phố Bình Chánh, Phƣờng Khánh Bình, Thị xã Tân Un, Tỉnh Bình Dƣơng Hiện cơng tác tại: Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Bình Dƣơng Là học viên cao học khóa 16 Trƣờng Đại học Ngân hàng TP.HCM Mã số học viên: 020116140268 Cam đoan đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam” Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Trần Dục Thức Luận văn đƣợc thực Trƣờng Đại học Ngân hàng TP.HCM Đề tài cơng trình nghiên cứu riêng tơi, kết nghiên cứu có tính độc lập riêng, khơng chép tài liệu chƣa đƣợc cơng bố tồn nội dung đâu; số liệu, nguồn trích dẫn luận văn đƣợc thích nguồn gốc rõ ràng, minh bạch Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm lời cam đoan danh dự TP.HCM, ngày 17 tháng 10 năm 2016 Tác giả Phạm Ngọc Trinh v LỜI CẢM ƠN Trên thực tế thành cơng mà khơng gắn liền với hỗ trợ, giúp đỡ dù hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp Trong suốt trình từ lúc bắt đầu học tập chƣơng trình thạc sĩ kinh tế trƣờng Đại học Ngân hàng đến nay, tác giả nhận đƣợc nhiều quan tâm, giúp đỡ q Thầy Cơ, gia đình bạn bè Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, tác giả gửi đến quý Thầy Cô truyền đạt vốn kiến thức quý báu với tri thức tâm huyết để tác giả tích lũy đủ kiến thức để thực nghiên cứu cho riêng Trong trình thực nghiên cứu “Quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam”, tác giả nhận đƣợc hƣớng dẫn góp ý tận tình TS Trần Dục Thức Tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến thầy, khơng có thầy tác giả khó hoàn thiện đƣợc nghiên cứu Do hạn chế kiến thức thời gian nghiên cứu nên luận chắn không tránh khỏi thiếu sót, mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp quý báu quý Thầy Cô đọc giả để nghiên cứu đƣợc hoàn thiện Sau tác giả gửi lời kính chúc q Thầy Cơ trƣờng Đại học Ngân hàng Ngƣời hƣớng dẫn khoa học – TS Trần Dục Thức thật dồi sức khỏe, niềm tin để tiếp tục thực sứ mệnh cao đẹp truyền đạt kiến thức cho hệ mai sau Trân trọng vi MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN iv LỜI CẢM ƠN v MỤC LỤC vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT x DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ xi LỜI MỞ ĐẦU xii CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm ngân hàng thƣơng mại 1.1.2 Khái niệm quản trị ngân hàng thƣơng mại 1.2 QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM 1.2.1 Các khái niệm .2 1.2.1.1 Khách hàng 1.2.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng 1.2.2 Một số sở lý thuyết thúc đẩy đời CRM 1.2.3 Những lợi ích CRM mang lại cho NHTM .4 1.2.4 Quản trị quan hệ khách hàng nội 1.2.4.1 Tạo dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả, phục vụ tốt khách hàng .7 1.2.4.2 Chính sách lƣơng thƣởng, đánh giá khen thƣởng 1.2.4.3 Chiến lƣợc tuyển dụng đào tạo nhân 1.2.5 Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng bên 10 1.2.5.1 Thiết lập quan hệ khách hàng 10 1.2.5.2 Quản lý sở liệu khách hàng .11 1.2.5.3 Chăm sóc khách hàng .14 1.2.5.4 Đánh giá hài lòng khách hàng .17 1.2.6 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị quan hệ khách hàng ngân hàng thƣơng mại 19 vii 1.2.6.1 Nhu cầu khách hàng 19 1.2.6.2 Cạnh tranh ngân hàng thƣơng mại .20 1.2.6.3 Chiến lƣợc quản trị quan hệ khách hàng 20 1.2.6.4 Dịch vụ ngân hàng 20 1.2.6.5 Nguồn nhân lực 20 1.2.6.6 Công nghệ ngân hàng 21 1.2.6.7 Cơ sở vật chất 21 1.2.6.8 Văn hóa doanh nghiệp 21 1.2.6.9 Hoạt động quảng bá 21 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 22 1.3.1 Kinh nghiệm số ngân hàng 22 1.3.1.1 Kinh nghiệm BIDV 22 1.3.1.2 Kinh nghiệm Techcombank .23 1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank 25 TÓM TẮT CHƢƠNG 27 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM CP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 28 2.1 SƠ LƢỢC VỀ NHTM CP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 28 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 28 2.1.2 Mơ hình tổ chức Vietcombank quản trị quan hệ khách hàng 28 2.1.2.1 Mơ hình Hội sở 28 2.1.2.2 Mơ hình chi nhánh .29 2.1.3 Khái quát hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2010 – 2015 30 2.1.3.1 Nguồn vốn sử dụng vốn .30 2.1.3.2 Hoạt động toán quốc tế 31 2.1.3.3 Hoạt động thẻ 32 2.1.3.4 Kết hoạt động kinh doanh 33 viii 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK 34 2.2.1 Thiết lập quan hệ khách hàng 34 2.2.2 Quản trị quan hệ khách hàng nội 37 2.2.2.1 Môi trƣờng làm việc văn hóa doanh nghiệp 37 2.2.2.2 Chính sách lƣơng thƣởng, đánh giá 37 2.2.2.3 Chiến lƣợc tuyển dụng đào tạo nhân .39 2.2.3 Quản trị quan hệ khách hàng bên 40 2.2.3.1 Tiếp cận khách hàng 40 2.2.3.2 Quản lý sở liệu khách hàng .42 2.2.3.3 Chăm sóc khách hàng .45 2.2.3.4 Đánh giá hài lòng khách hàng Vietcombank 48 2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK 55 2.3.1 Thành tựu đạt đƣợc 55 2.3.1.1 Nhận thức vai trò quan trọng CRM 55 2.3.1.2 Về thiết lập quan hệ khách hàng .56 2.3.1.3 Về quản trị sở liệu 56 2.3.1.4 Chăm sóc khách hàng .57 2.3.2 Những hạn chế 58 2.3.2.1 Thiết lập quan hệ khách hàng 58 2.3.2.2 Về quản lý khách hàng 59 2.3.2.3 Về chăm sóc khách hàng 60 2.3.2.4 Về đánh giá khảo sát hài lòng khách hàng 61 2.3.2.5 Về sách lƣơng hài lòng nhân viên 61 2.3.3 Nguyên nhân nhân hạn chế .62 KẾT LUẬN CHƢƠNG 65 ix CHƢƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHÁT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM CP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 66 3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 66 3.1.1 Mục tiêu chiến lƣợc 66 3.1.2 Chỉ tiêu kinh doanh 67 3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK 68 3.2.1.Giải pháp hoạt động quản trị khách hàng nội 68 3.2.1.1 Chính sách lƣơng thƣởng hợp lý .68 3.2.1.2 Xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả, hợp tác tập trung 69 3.2.1.3 Chiến lƣợc tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực 70 3.2.1.4 Phân bổ tiêu kinh doanh hợp lý 72 3.2.2.Giải pháp hoạt động quản trị quan hệ khách hàng bên 73 3.2.2.1 Xây dựng chiến lƣợc quản trị quan hệ khách hàng 73 3.2.2.2 Thống mơ hình giao dịch cửa toàn hệ thống 74 3.2.2.3 Mở rộng đơn vị liên kết 74 3.2.2.4 Tăng cƣờng đa dạng kênh tiếp cận mở rộng đối tƣợng khách hàng 75 3.2.2.5 Thƣờng xuyên đánh giá mức độ hài lòng khách hàng .75 3.2.3 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ 76 3.2.4 Nâng cao hiệu chăm sóc khách hàng 77 3.2.5 Phát triển công nghệ ngân hàng .79 3.2.6 Mở rộng hệ thống nâng cấp sở vật chất 81 3.2.7 Phát triển hoạt động quảng bá hình ảnh 82 KẾT LUẬN CHƢƠNG 83 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 PHỤ LỤC………………………………………………………………………… 88 x DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt NHTM Thuật ngữ tiếng Việt Ngân hàng thƣơng mại CRM Quản trị quan hệ khách hàng CIF Hồ sơ thông tin khách hàng BIDV Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tƣ phát triển Việt Nam Techcombank VIP EFA QHKH ATM POS BDS VCB Vietcombank KPIs SME Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ Thƣơng Việt Nam Cá nhân quan trọng Phân tích nhân tố khám phá Quan hệ khách hàng Máy rút tiền tự động Điểm bán lẻ Hệ thống phân phối Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam Chỉ số đo lƣờng kết hoạt động Doanh nghiệp vừa nhỏ Thuật ngữ tiếng Anh The commercial bank Customer Relationship Management Customer Identify File Joint stock commercial Bank for Investment and Development of Vietnam Viet Nam Technological and Commercial Joint Stock Bank Very Important Person Exploratory Factor Analysis Customer Relationship Automatic teller machine Points of Sales Branch Delivery System Joint stock commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam Joint stock commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam Key Performance Indicators Small and Medium Enterprise xi DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ khách hàng nội khách hàng bên ngồi Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển dụng Sơ đồ 2.1 Mơ hình hoạt động Sở giao dịch chi nhánh 28 STT Tên bảng Bảng 2.1 Vị Vietcombank thị trƣờng Việt Năm năm 35 2015 Bảng 2.2 Bảng chấm điểm khách hàng doanh nghiệp 42 Bảng 2.3 Chƣơng trình chăm sóc khách hàng giai đoạn 2010 45 2015 Bảng 2.4 Kết phân tích ANOVA 52 Bảng 2.5 Kết kiểm định mô hình 53 Bảng 2.6 Bảng thống kê giá trị phần dƣ 53 Bảng 2.7 Kết kiểm định giả thuyết 54 Bảng 3.1 Chỉ tiêu kinh doanh Vietcombank đến năm 66 2020 Bảng 3.2 Bảng tiêu chí đánh giá phân loại khách hàng 78 STT Tên biểu đồ Biểu đồ 2.1 Nguồn vốn sử dụng vốn Vietcombank giai 29 đoạn 2010 - 2015 Biểu đồ 2.2 Doanh số toán xuất nhập giai đoạn 2010 – 30 2015 Biểu đồ 2.3 Thị phần toán xuất nhập giai đoạn 20103 31 2015 Biểu đồ 2.4 Tăng trƣởng số lƣợng ATM máy POS giai đoạn 31 2010 - 2015 Biểu đồ 2.5 Doanh số tốn thẻ tín dụng giai đoạn 2010- 2015 32 Biểu đồ 2.6 Kết hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 32 2010 - 2015 Biểu đồ 2.7 Tiền gửi phân loại theo nhóm khách hàng 34 Vietcombank giai đoạn 2010 – 2015 STT Biểu đồ 2.8 Số lƣợng khách hàng giai đoạn 2010 - 2015 34 Biểu đồ 2.9 Thu nhập cán nhân viên giai đoạn 2010 – 2015 38 xii LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong môi trƣờng kinh doanh động đầy cạnh tranh ngày nay, NHTM phải nỗ lực nâng cao khả thích nghi phản ứng trƣớc thay đổi ngày để nắm bắt lấy hội kinh doanh Quan điểm kinh doanh đại cho ngân hàng phải cung ứng đƣợc giá trị cho khách hàng nhiều so với đối thủ khác Ngân hàng phải tạo giữ đƣợc khách hàng trung thành, vì, ngân hàng ngành kinh doanh tiền dựa lòng tin khách hàng, khách hàng đối tác đem đến lợi nhuận ngân hàng NHTM mang đến cho khách hàng hài lòng chất lƣợng dịch vụ cao nhất, ngân hàng phát triển bền vững Quản trị quan hệ khách hàng đã, trở thành trung tâm ý nhà quản trị cấp cao nhân tố quan trọng, định tồn tại, phát triển NHTM Song, nhƣ thực trạng chung kinh tế, tổ chức doanh nghiệp có nhìn thấu đáo CRM phát huy CRM trở thành nhân tố chiến lực hiệu thƣơng trƣờng Vietcombank khơng phải trƣờng hợp ngoại lệ, có thành tựu đạt đƣợc bên cạnh hạn chế việc quản trị QHKH Năm 2015 2016 giai đoạn Vietcombank chuyển thay đổi máy tổ chức với mơ hình 12 chức năng; với việc đƣa KPIs vào đánh giá cán bộ; từ Vietcombank thay đổi phƣơng pháp tiếp cận nhƣ nâng cao lực quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank thời gian tới có bƣớc chuyển mạnh mẽ để khẳng định thƣơng hiệu ngân hàng hàng đầu Việt Nam, tái cấu trúc ngân hàng dao hai lƣỡi khơng biết vận dụng Do luận “Quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam” với phân tích dựa tảng lý thuyết CRM, vừa mang tính thực nghiệm, tính tổng hợp đƣợc đâu điểm mạnh, điểm yếu từ đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản lý, chăm sóc, phát triển khách hàng nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, tránh khỏi sai lầm đáng tiếc xiii Các cơng trình nghiên cứu trƣớc Thứ nhất, Lê Thị Kim Thủy, Quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng nông nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam tỉnh Kon Tum, 2011 Thứ hai, Đinh Hữu Thuần, Quản trị quan hệ khách hàng Chi nhánh Ngân hàng đầu tư phát triển Kon Tum, 2013 Thứ ba, Nguyễn Trung Chinh, Quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Đăk Lăk, 2012 Thứ tƣ, Đinh Lê Thục Trinh, Quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam chi nhánh Đăk Lăk, 2010 Thứ năm, Kiều Đức Tiến, Quản trị quan hệ khách hàng chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn huyện Phù cát – Tỉnh Bình định, 2012 Các nghiên cứu hệ thống đƣợc lý luận CRM, đánh giá đƣợc thực trạng hệ thống CRM chi nhánh, nhiên thực phân tích định tính Đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng ngân hàng cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam” có khác biệt phạm vị nghiên cứu mở rộng cho tồn hệ thống Vietcombank nhƣ phân tích đối tƣợng khách hàng bên Vietcombank khách hàng nội Đồng thời, đề tài thực khảo sát hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ Vietcombank thông qua bảng câu hỏi theo mơ hình Servqual Trên sở nghiên cứu trƣớc đây, nghiên cứu nhấn mạnh yếu tố ngƣời; cập nhật sách mới, mơ hình quản trị Vietcombank giai đoạn tái cấu trúc ngành ngân hàng để đƣa biện pháp mang tính sâu sát với thực tế Mục đích nghiên cứu Mục tiếu tổng quát nghiên cứu đề tài đƣa giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank Để đạt đƣợc mục tiêu đề tài, tác giả đặt cho mục tiêu cụ thể nhƣ: thứ nhất, hệ thống hóa đƣợc sở lý luận CRM NHTM; thứ hai, thơng qua mơ hình định lƣợng làm rõ thực trạng quản trị quan hệ khách hàng xiv Vietcombank; thứ ba, làm sáng tỏ nguyên nhân dẫn đến hạn chế hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank năm qua; thứ tƣ đƣa giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank Đối tƣợng, phạm vi thời gian nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu đề tài hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank phạm vi khách hàng bên Vietcombank sử dụng sản phẩm dịch vụ Vietcombank Và đề tài này, Vietcombank đƣợc hiểu Hội sở chi nhánh, khơng bao gồm cơng ty con, cơng ty liên doanh, văn phịng đại diện Đồng thời, thời gian nghiên cứu năm 2010 - năm sau Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt đề án cổ phần hóa Vietcombank thời điểm ngành ngân hàng bắt đầu gặp khó khăn khủng hoảng tài giới, mức độ cạnh tranh ngày khốc liệt Chính vậy, liệu thứ cấp đƣợc sử dụng để nghiên cứu đề tài đƣợc thu thập thời gian từ năm 2010 đến năm 2015 Bên cạnh đó, khảo sát khách hàng đƣợc tiến hành từ tháng 2/2016 đến tháng 6/2016 Phƣơng pháp nghiên cứu Trong đề tài này, tác giả sử dụng hai phƣơng pháp định lƣợng định tính để mơ tả thực trạng CRM Dựa khung lý thuyết CRM, tác giả tiến hành phân tích thực trạng chất lƣợng quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank thông qua quan sát từ hoạt động kinh doanh hàng ngày Vietcombank số liệu báo cáo kết hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn năm 2010 – 2015 Đồng thời, để mô tả thực trạng hoạt động CRM Vietcombank trở nên khách quan hơn, đề sử dụng phƣơng pháp khảo sát bảng câu hỏi để đánh giá mức độ hài lòng khách hàng dịch vụ Vietcombank cung cấp số chi nhánh điển hình Các chi nhánh đƣợc khảo sát Hồ Chí Minh, Đà Lạt, Bình Dƣơng, Cần Thơ, Sở Giao dịch, Khánh Hòa, Đồng Nai, Kiên Giang thuộc phân vùng địa lý đặc thù điều kiện kinh doanh khác Vietcombank Số lƣợng phiếu khảo sát đƣợc phân bố chi nhánh trên, nhƣng đƣợc xv thực chọn mẫu thuận tiện để thuận lợi cho trình thu thập liệu nhƣng đảm bảo tính khách quan kết khảo sát Kết số liệu thu thập đƣợc đƣợc phân tích chƣơng trình SPSS Trên sở đó, tác giả xác định nhân tố ảnh hƣởng đến hài lòng khách hàng Vietcombank Trên sở đánh giá hài lòng khách hàng, kết thu đƣợc đề tài đánh giá đƣợc mặt thực đƣợc, hạn chế tồn quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank Bài nghiên cứu phân tích nguyên nhân dẫn đến hạn chế đề xuất giải pháp hợp lý có ý nghĩa thực tiễn Những đóng góp nghiên cứu Dựa sở đánh giá bƣớc hoạt động CRM từ thiết lập, quản lý, chăm sóc khách hàng, nhƣ thông qua khảo sát mức độ hài lòng khách hàng dịch vụ Vietcombank cung cấp, đề tài phân tích đƣợc thực trạng CRM NHTM CP Ngoại Thƣơng Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015, xác định đâu mặt thành công đâu hạn chế tồn Từ đó, đề tài đƣa giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao hiệu quản trị quan hệ khách hàng nội nhƣ khách hàng bên Vietcombank Kết đạt đƣợc nghiên cứu gợi ý để Vietcombank áp dụng giai đoạn tới Kết cấu đề tài Đề tài gồm có chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng thƣơng mại Chƣơng 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng NHTM CP Ngoại thƣơng Việt Nam Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng NHTM CP Ngoại thƣơng Việt Nam CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm ngân hàng thƣơng mại Theo Luật tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 năm 2010, “Ngân hàng thƣơng mại loại hình ngân hàng đƣợc thực tất hoạt động ngân hàng hoạt động kinh doanh khác theo quy định luật này, nhằm mục tiêu lợi nhuận” (Quốc hội, 2010) Do đó, NHTM định chế tài trung gian quan trọng kinh tế thị trƣờng, kênh dẫn vốn đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh chủ thể nên kinh tế, cầu nối doanh nghiệp thị trƣờng, tài quốc gia tài quốc tế Quan trọng hết NHTM công cụ điều tiết vĩ mô đảm bảo mục tiêu trung gian mục tiêu cuối 1.1.2 Khái niệm quản trị ngân hàng thƣơng mại Quản trị NHTM giống nhƣ hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung, việc nhà quản trị phải phân tích, cân nhắc lựa chọn cách thức tối ƣu để sử dụng khai thác có hiệu nguồn lực có, nhƣ tìm kiếm nguồn lực tiềm cho ngân hàng, để từ đạt đƣợc hiệu tốt tất phƣơng diện kinh tế, đồng thời phải tạo tảng, bƣớc đà vững cho tồn tại, ổn định phát triển lâu dài NHTM Quy trình quản trị NHTM diễn khép kín, giai đoạn có quan hệ mật thiết với Thứ nhất, dựa mục tiêu định lƣợng, định tính cần đạt đƣợc nhƣ sở nguồn lực có, nhà quản trị phải đƣa đƣợc giải pháp tối ƣu để thực Thứ hai, tổ chức thực kế hoạch, giai đoạn địi hỏi có phối hợp ăn ý phòng ban, phận với sở xếp phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu để khai thác có hiệu nguồn lực Trong giai đoạn này, phải có giám sát lẫn phận, cấp cấp dƣới, để điều chỉnh kịp thời tránh xa rời mục tiêu Giai đoạn cuối kiểm tra, đánh giá kết đạt đƣợc, đâu thành tựu đạt đƣợc, hạn chế cịn tồn tìm nguyên nhân để rút học kinh nghiệm, để hoạt động quản trị đạt kết tốt 1.2 QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM 1.2.1 Các khái niệm 1.2.1.1 Khách hàng Tùy theo hồn cảnh, tính chất mục đích nghiên cứu mà khách hàng đƣợc định nghĩa khác Một định nghĩa theo cách tiếp cận đề tài “Khách hàng ngƣời sử dụng tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ cá nhân tổ chức (Hồ Nhan, 2006) Với định nghĩa này, khách hàng đƣợc hiểu cách rộng Theo đó, khách hàng khơng bao gồm ngƣời mua hàng mà cịn tất cá nhân, tổ chức sử dụng dịch vụ doanh nghiệp, không kể hay ngồi doanh nghiệp Có thể phân làm hai loại: - Khách hàng nội bộ: nhân viên “khách hàng” doanh nghiệp, nhân viên khách hàng Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân viên, có sách nhằm phát huy lịng trung thành nhân viên - Khách hàng bên ngoài: cá nhân tổ chức nhận đƣợc sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp thƣờng thông qua trao đổi, mua bán Khách hàng bên ngồi cá nhân, đối tác, ngân hàng, đối thủ canh tranh quan quyền (Trƣơng Đình Chiến, 2009) 1.2.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng Có nhiều định nghĩa khác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) nhƣng định nghĩa có hƣớng tiếp cận phù hợp nêu “Thiết lập, trì, phát triển tối đa hóa lợi ích lâu dài khách hàng Một chiến lược CRM thành công chiến lược tập trung vào việc thấu hiểu nhu cầu, mong muốn khách hàng cố gắng đạt nhờ việc đặt nhu cầu vào vị trí trung tâm doanh nghiệp cách kết hợp chúng với chiến lược, người, công nghệ quy trình kinh doanh doanh nghiệp” (Keith Rodgers, dennis Howlett, 2002) “CRM chiến lƣợc kinh doanh khả thi dựa công nghệ thông tin, kết doanh thu, lợi nhuận hài lịng khách hàng, ni dƣỡng hài lịng cho khách hàng thực trình tập trung vào khách hàng” (Ed Thompson, Scott D.Nelson, 2004) Theo Kumar V – Werner J Reinartz, “Quản trị quan hệ khách hàng trình lựa chọn khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ cách sinh lời thiết lập tƣơng tác riêng biệt doanh nghiệp với khách hàng” (Kumar V – Werner J Reinartz, 2012) Hoặc theo Kristin Anderson Carol Kerr “Quản trị quan hệ khách hàng phƣơng pháp tiếp cận toàn diện nhằm thiết lập, trì mở rộng quan hệ khách hàng” (Kristin Anderson - Carol Kerr, 2002) Từ định nghĩa ta rút quản trị quan hệ khách hàng hoạt động gắn liền với hình thức kinh doanh dựa mối quan hệ thông qua hoạt động nhận biết, xây dựng, trì củng cố mối quan hệ doanh nghiệp với khách hàng Một chiến lƣợc CRM thành cơng cần địi hỏi nhiều nỗ lực doanh nghiệp, đắn xác định chiến lƣợc, đầu tƣ ngƣời, công nghệ, cải tiến quy trình mà cịn phải đặt khách hàng vào trọng tâm, thấu hiểu nhu cầu khách hàng, đáp ứng cho khách hàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp 1.2.2 Một số sở lý thuyết thúc đẩy đời CRM Kinh doanh cần thay đổi, bên cạnh thay đổi công nghệ, môi trƣờng kinh doanh, chiến lƣợc sản phẩm đời lý thuyết marketing với số thống kê kinh tế tạo tảng tiền đề cho đời lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng, từ vai trò quan trọng việc xây dựng lòng tin khách hàng Paul Gray and Jongbook byun ( 2001) viết rằng: - 20 % khách hàng trung thành tạo 80% lợi nhuận cho doanh nghiệp - Chi phí để tìm kiếm đƣợc khách hàng tốn gấp - 10 lần chi phí để thuyết phục khuyến khích khách hàng hữu mua lại hàng doanh nghiệp Trung bình phải cần từ 8-10 lần gọi điện thoại để bán hàng cho khách hàng cần điện thoại để bán đƣợc hàng cho khách hàng - 70% khách hàng phàn nàn doanh nghiệp quay lại mua hàng phàn nàn khiếu nại họ sớm đƣợc công ty giải triệt để - Một khách hàng thực phàn nàn doanh nghiệp kể trải nghiệm họ cho từ – 10 ngƣời quen khách hàng hài lịng doanh nghiệp chi kể ngƣời thân quen (cơ chế sóng) - Mỗi năm lợi nhuận cơng ty tăng từ 25 % đến 100 % ( tùy ngành) công ty giữ đƣợc thêm khoảng % số lƣợng khách hàng lại Quản trị quan hệ khách hàng thành tố quan trọng quản trị NHTM Quản trị tốt quan hệ khách hàng, biết đƣợc đâu nhu cầu khách hàng tiềm giúp ngân hàng điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh đắn NHTM khơng nằm ngồi vịng quy luật lý thuyết trên, đặc biệt ngân hàng kinh doanh tiền khách hàng, thành công hay thất bại phụ thuộc vào chiến lƣợc quản trị quan hệ khách hàng Trong bối cảnh cạnh tranh ngày khốc liệt, sản phẩm dịch vụ ngân hàng sản phẩm đặc thù riêng ngân hàng hết, mà hầu nhƣ gần giống ngân hàng thu hút đƣợc khách hàng chất lƣợc dịch vụ, sách tri ân phù hợp, nỗ lực quảng bá thƣơng hiệu, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp bền vững 1.2.3 Những lợi ích CRM mang lại cho NHTM CRM đƣợc coi cơng cụ hữu ích việc phát triển quan hệ ngân hàng với khách hàng thơng qua việc nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lƣỡng nhu cầu thói quen họ Lợi ích lớn mà hệ thống CRM mang lại tạo giá trị cho tất bên liên quan trình kinh doanh bao gồm việc tạo lợi cạnh tranh bền vững dựa hiểu biết lẫn thơng qua q trình giao tiếp phân phối, nhằm phát triển củng cố mối quan hệ với khách hàng nhƣ thu hút thêm khách hàng Cụ thể: - CRM giúp phân loại khách hàng: Ngày nay, ngân hàng chuyển định hƣớng kinh doanh từ dịch vụ sang định hƣớng khách hàng cách có chọn lọc Vì vậy, chiến lƣợc phân loại khách hàng hiệu mà CRM hỗ trợ dựa giá trị kinh doanh, hay đo lƣờng khả sinh lợi khách hàng CRM giúp ngân hàng phân chia khách hàng thành nhóm: nhóm khách hàng giá trị nhất; nhóm khách hàng có khả tăng trƣởng cao nhất; nhóm khách hàng có giá trị âm nhóm khách hàng cần dịch chuyển Từ hoạch định chiến lƣợc marketing phù hợp với đối tƣợng khách hàng - Cá biệt hoá dịch vụ khách hàng: Dựa thông tin lịch sử giao dịch, đặc điểm, thói quen khách hàng, CRM hỗ trợ ngân hàng tuỳ biến phƣơng thức phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng tạo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh - Hỗ trợ bán chéo sản phẩm: Nhờ khả phân tích mơ hình dự báo hành vi khách hàng, CRM đề xuất chiến lƣợc bán chéo cách lọc danh sách nhóm khách hàng tiềm có khả sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng liên quan khuyến nghị áp dụng chiến lƣợc marketing phù hợp - Tăng khả tƣơng tác ngân hàng khách hàng: Hầu hết giải pháp CRM hỗ trợ tƣơng tác đa kênh, web email đƣợc xem phƣơng tiện tƣơng tác hiệu với chi phí thấp Ngồi ra, việc thu thập phản hồi đánh giá từ phía khách hàng có ý nghĩa quan trọng chiến lƣợc marketing Những ý kiến khách hàng đƣợc hệ thống CRM phân tích tổng hợp, từ giúp ngân hàng xây dựng cho chiến lƣợc marketing nhằm đạt đƣợc hiệu cao - Tăng cƣờng lòng trung thành khách hàng: CRM trọng phát triển mối quan hệ gắn bó ngân hàng khách hàng dựa am hiểu khách hàng tốt so với đối thủ cạnh tranh thoả mãn nhu cầu họ Điều khiến khách hàng cảm thấy đƣợc trân trọng hơn, góp phần củng cố lòng trung thành họ ngân hàng - Kiểm sốt quy hoạch thị trƣờng: Thơng tin phản ứng thị trƣờng (nhận thức, thái độ, hành vi) sản phẩm, dịch vụ có vai trị quan trọng việc định hƣớng sách marketing ngân hàng Với khả tổng hợp thông tin cung cấp cơng cụ phân tích, dự báo hành vi khách hàng, hệ thống CRM hỗ trợ ngân hàng khai thác có hiệu sở liệu (CSDL) thông tin thị trƣờng, phân đoạn khách hàng để giúp ngân hàng đƣa chiến lƣợc khách hàng đắn ( Nguyễn Tiến Đông, 2014) 1.2.4 Quản trị quan hệ khách hàng nội Triết lý kinh doanh cho rằng, doanh nghiệp có khỏe mạnh từ bên tăng trƣởng phát triển Nhân viên nói cách khác khách hàng nội quan trọng doanh nghiệp đặc biệt NHTM Bởi chất lƣợng dịch vụ mà khách hàng bên nhận đƣợc cung cấp định nhân viên thông cung cách phục vụ Nếu NHTM đảm bảo hài lòng nhân viên tảng cung cấp cho khách hàng bên sản phẩm dịch vụ tốt Mối quan hệ khách hàng nội khách hàng bên ngồi đƣợc miêu tả thơng qua sơ đồ 1.1 sau: Chất lƣợng dịch vụ nội Lợi nhuận Khả trì khách hàng Độ hài lịng nhân vien Khả trì nhân viên Độ hài lịng khách hàng bên ngồi Chất lƣợng dịch vụ khác hàng bên Sơ đồ1.1: Mối quan hệ khách hàng nội khách hàng bên (Nguồn: Ngọc Hoa, 2006) Để quản trị quan hệ khách hàng nội hiệu NHTM cần ý đến ba yếu tố tạo mơi trƣờng làm việc hiệu quả; sách lƣơng thƣởng hợp lý chiến lƣợc phát triển ngƣời tuyển dụng đắn Cụ thể: 1.2.4.1 Tạo dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả, phục vụ tốt khách hàng Môi trƣờng làm việc tốt vô quan trọng phát triển NHTM, giúp thành viên gắn bó hơn, chia sẻ cơng việc với nhau, tạo nên sức mạnh nội vô lớn bền vững giúp NHTM tồn phát huy tối đa nguồn lực hữu Để xây dựng môi trƣờng làm việc tốt NHTM cần nắm vững chìa khóa sau: - Xây dựng đƣợc triết lý kinh doanh Triết lý kinh doanh kim nam, định hƣớng cho hoạt động NHTM, phản ánh vai trò vị ý tƣởng NHTM muốn thực Theo đó, NHTM tập trung trả lời câu hỏi: Mình ai, đóng vai trị kinh tế? hoạt động mục đích thực sứ mệnh kinh doanh sao? Từ đó, NHTM thiết lập nguyên tắc phong cách ứng xử nội khách hàng - Phong cách làm việc Mỗi doanh nghiệp mang theo triết lý kinh doanh khác có phong cách làm việc tƣơng ứng để truyền tải triết lý Phong cách làm việc thể xuyên suốt qua phận doanh nghiệp từ cán quản lý đến nhân viên Quản lý cần dựa chia sẻ ý tƣởng nhân viên, tổ chức nào, vai trị ngƣời lãnh đạo định mức độ đóng góp cống hiến nhân viên Đối với nhân viên cần tạo cho phong cách làm việc chuyên nghiệp, khách hàng Tính chun nghiệp thể trình độ cán ngân hàng, tính xác, nhanh chóng, đáng tin cậy dịch vụ cung cấp kỹ giải vấn đề nhân viên, đặt khách hàng vào vị trí trung tâm Phục vụ tốt khách hàng nội tảng phục vụ khách hàng bên ngồi - Mơi trƣờng chia sẻ thơng tin nội bộ, đề cao phối hợp phòng ban phận nhân viên ngân hàng Chia sẻ thông tin nội ngân hàng vô quan trọng, ban lãnh đạo ngân hàng tạo điều kiện cho việc thu thập chia sẻ thông tin hỗ trợ nhiều nâng cao hiệu suất doanh nghiệp Việc xây dựng môi trƣờng làm việc phịng ban liên kết chặt chẽ, phối hợp thơng tin thành viên có khả làm việc nhóm, phối hợp với hƣớng tới mục tiêu chung làm hài lòng khách hàng gián tiếp nâng cao hiệu CRM Thực tế doanh nghiệp chƣa xây dựng đƣợc văn hóa làm việc nhƣ Các phịng ban, phận quan tâm đến nhiệm vụ mục tiêu riêng mà khơng có thái độ hợp tác mức việc phục vụ khách hàng chung 1.2.4.2 Chính sách lƣơng thƣởng, đánh giá khen thƣởng - Chính sách lƣơng thƣởng hợp lí Mọi nhân viên làm phần lớn trƣớc hết để trang trải chi phí đáp ứng nhu cầu Lƣơng phần đền bù cho sức lao động bỏ ra, dựa lực đóng góp nhân viên, việc có mức lƣơng, thƣởng phù hợp điều có giá trị định mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng nội Một chế độ lƣơng cào bằng, không đánh giá lực nhân viên gây khơng tiêu cực, ảnh hƣởng đến suất lao động, lãng phí nguồn lực, cổ xúy thối làm việc thiếu nhiệt tình, thiếu trách nhiệm cán ngân hàng - Chính sách đánh giá, khen thƣởng Theo J.W.Mariott,Jr : “Khuyến khích họ, huấn luyện họ, quan tâm đến họ trao phần thưởng cho họ Nếu đối xử nhân viên cách tử tế họ đối xử với khách hàng y Nếu khách hàng đối xử tử tế, họ quay lại với chúng ta” (Ngọc Hoa, 2006) Theo tháp nhu cầu Maslow nhu cầu cao ngƣời đƣợc khẳng định, thể khả năng, trình diễn thân, có đƣợc đƣợc cơng nhận thành đạt Do đó, sách đánh giá khen thƣởng cách khuyến khích mặt tinh thần Các hình thức khen ngợi khơng có cơng thức cố định Nói lời “cảm ơn”, khen ngợi “làm tốt lắm” cách khen ngợi đóng góp nhân viên Khen ngợi lúc, ngƣời, việc cách nhấn mạnh coi trọng ngân hàng nhân viên, giúp nâng cao thành tích nhân viên Đặc biệt, tránh việc khen thƣởng tiêu đƣợc phân bổ xuống nhƣ tình trạng số doanh nghiệp nhà nƣớc nay, khơng khuyến khích đƣợc cá nhân tập thể phát huy đƣợc khả 9 1.2.4.3 Chiến lƣợc tuyển dụng đào tạo nhân Tuyển chọn đƣợc nhân viên tốt chìa khóa thành cơng doanh nghiệp, mơi trƣờng cạnh tranh ngày gây gắt, công nghệ thay đổi ngày, yếu tố ngƣời đƣợc coi trọng Nguồn lực ngƣời nguồn lực khó tìm cần đầu tƣ lâu dài Mỗi ngân hàng có quy trình tuyển dụng riêng nhiên quy trình tuyển dụng cần có bƣớc sau: Nhu cầu tuyển dụng Xác định tiêu chí tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định nguồn tuyển dụng Xem xét, phân loại hồ sơ Tiến hành tuyển dụng Đánh giá định Thông báo kết tuyển dụng Định hƣớng Sơ đồ1.2: Quy trình tuyển dụng Nguồn: Trần Kim Dung ( 2015) Công tác đào tạo vô quan trọng, kiến thức nhanh bị lỗi thời, nhu cầu đào tạo đào tạo lại quan trọng Thứ nhất, đào tạo chun mơn, nghiệp vụ Doanh nghiệp đào tạo dƣới hình thức mời cán có kinh nghiệm, trình độ, kỹ Đây hình thức đào tạo vừa tiết kiệm vừa đạt hiệu cao kiến thức đƣợc truyền tải dễ hiểu, sát với thực tiễn có tính thực hành cao Tuy nhiên, kiến thức đƣợc bó hẹp phạm vi hiểu biết doanh nghiệp, thiên kinh nghiệm, kiến thức lạc hậu thiếu tính đại cập nhật thực tiễn Đào tạo đƣợc tiến hành thơng qua khóa học ngắn hạn trƣờng, trung tâm nƣớc Hình thức có hiệu nhân viên đƣợc coi cán nguồn ngân hàng Bên cạnh đó, luân chuyển cán hình thức đào tạo, qua nhân viên có nhìn rộng hơn, tổng thể hiểu rõ chức nhiệm vụ khắc phục đƣợc nhƣợc điểm 10 chun mơn hóa Tuy nhiên biện pháp địi hỏi chi phí, thời gian nhƣ giảm suất lao động Thứ hai,về kỹ giao tiếp khách hàng Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đặc biệt ngân hàng ý đến vần đề kỹ phục vụ khách hàng Thực tế cho thấy để làm khách hàng hài lịng chất lƣợng sản phẩm ln đến sau cịn thái độ kỹ phục vụ khách hàng nhân viên điều gây ấn tƣợng đọng lại lâu với khách hàng, tạo nên phần quan trọng trải nghiệm khách hàng với doanh nghiệp Do đó, khóa học kỹ giao tiếp lúc cần thiết Trên biện pháp mà ngân hàng cần quan tâm để quản trị tốt quan hệ khách hàng nội Việc quản trị tốt khách hàng nội tảng cho quản trị tốt quan hệ khách hàng bên 1.2.5 Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng bên ngồi 1.2.5.1 Thiết lập quan hệ khách hàng Đây bƣớc tiến tình quản trị quan hệ khách hàng bên Để tiếp cận khách hàng, xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, NHTM cần thu thập thông tin khách hàng từ bên bên ngồi NHTM Các thơng tin khách hàng cần thu thập nhƣ: thơng tin cá nhân, sở thích, phàn nàn, khiếu nại, kênh khách hàng thực giao dịch với ngân hàng, phản ứng khách hàng chiến lƣợc tiếp cận quản bá ngân hàng Từ đó, NHTM cần chọn cho chiến lƣợc tiếp cần phù hợp sau: - Chiến lƣợc tiếp cận trực tiếp Tiếp cận trƣớc tiếp có nghĩa liên hệ cá nhân với khách hàng tiềm qua điện thoại, gặp trực tiếp, qua email, thƣ từ Trong chiến lƣợc này, NHTM có thơng tin định khách hàng mình, nhiên việc tiếp cận lần hình thức qua thƣ điện tử, điện thoại cần tế nhị, phải cá nhân hóa cách ghi tên, địa chủ cụ thể, đề cập vấn đề cách rõ ràng, tránh quảng bá chung chung không nhu cầu khách hàng quan tâm Sau lần tiếp cận đầu tiên, khách hàng quen với sản phẩm dịch vụ ngân 11 hàng, NHTM dùng cách liên lạc mang tính cá nhân để tránh thời gian nhân lực nhƣ tạp chí điện tử email… - Chiến lƣợc xây dựng mạng lƣới mô giới, tổ chức tham gia kiện Các NHTM tham gia vào hội chợ thƣơng mại, hội chợ việc làm, kiện mang tính cộng đồng, tổ chức tài trợ cho kiện qua hình ảnh NHTM đƣợc quảng bá rộng rãi, vơ hình chung thu hút đơn vị, doanh nghiệp đến ngân hàng, mà thu hút khách hàng cá nhân Mở rộng đối tác môi giới cách tìm kiếm đối tác có khách hàng để tạo nên liên minh phục vụ khách hàng; giới thiệu mối quan hệ cho đối tác mình, từ đối tác giới thiệu thêm nhiều khách hàng tiềm Hoặc ngân hàng tận dụng nguồn khách hàng sẵn có đối tác mình, từ giảm chi phí tìm kiếm khách hàng - Chiến lƣợc quảng bá Các NHTM cần tăng mạnh sức mạnh truyền thông để đẩy mạnh hình ảnh Có nhiều phƣơng thức để thực nhƣ quảng cáo phƣơng tiện thông tin đại chúng (truyền hình, đài phát thanh, internet…) thực thiết kế poster, standee, tờ rơi điểm diễn kiện có mặt NHTM Nhƣ vậy, để tiếp cần khách hàng, NHTM cần chọn cho phƣơng thức phù hợp nhất, tùy vào đặc thù địa bàn, khách hàng, tùy vào nguồn lực mình… mà NHTM sử dụng riêng lẻ phối hợp cách thức để đạt hiệu cao Trên sở đó, NHTM thực biện pháp để chăm sóc, quản lý trì tối đa nguồn khách hàng kiếm đƣợc nhƣ phát triển quan hệ khách hàng 1.2.5.2 Quản lý sở liệu khách hàng Các giai đoạn khách quản lý khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ, liên tục tuần hồn Thơng tin khách hàng cần đƣợc thu thập cập nhật cách thƣờng xuyên liên tục từ tất phận, phòng ban ngân hàng - Xây dựng sở liệu khách hàng Các NHTM phải có cho riêng hệ thơng liệu chung khách hàng Đó 12 nơi tập hợp thông tin tảng để định danh khách hàng nhƣ họ tên, địa chỉ, số điện thoại, chữ ký… Để thuận tiện cho công tác quản lý, NHTM thƣờng tạo cho khách hàng số hồ sơ riêng gọi CIF (Customer Identify File) Từ số hồ sơ khách hàng cho phép ngân hàng truy cập nội dung liên quan đến khách hàng nhƣ: số tài khoản, lịch sử giao dịch tài khoản, số dƣ tài khoản, giao dịch thẻ,… Từ mở rộng NHTM nắm bắt thêm thói quen, sở thích, thu nhập dấu hiệu định danh khác khách hàng Tập hợp thông tin liệu khách hàng hỗ trợ nhiều việc điều hành hoạt động kinh doanh Dữ liệu khách hàng phải đƣợc lƣu trữ sở liệu điện tử, giấy cần đƣợc cập nhật thƣờng xun Điều quan trọng tính bảo mật thông tin khách hàng Các thông tin tài khách hàng thơng tin vơ nhạy cảm, NHTM cần đảm bảo tính bảo mật, nghiêm cấm hành vi sử dụng trái phép thông tin cho mục đích riêng Nhƣ việc xây dựng đƣợc hệ thống sở thông tin liệu khách hàng vô quan trọng, tạo tảng cho hoạt động NHTM việc tổ chức hoạt động chăm sóc khách hàng, nắm bắt phân loại khách hàng để có định hƣớng cho việc chăm sóc nhóm khách hàng riêng Bên cạnh đó, việc tổ chức tốt sở liệu khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho phận ngân hàng tra cứu, tổ chức phối hợp, cập nhật thông tin khách hàng - Phân loại khách hàng Việc phân loại khách hàng bƣớc vô quan trọng để NHTM biết rõ khách hàng Nguyên tắc Pareto chi 80% lợi nhuận doanh nghiệp đến từ 20% khách hàng Dó đó, xác định đƣợc đâu 20% khách hàng mang lại 80% giá trị lợi nhuận cho NHTM quan trọng đem lại hiệu cao chăm sóc đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng Tuy nhiên, việc phân loại khách hàng cần dựa vào tiêu chí giá trị suốt đời khách hàng không dựa lợi nhuận từ vài giao dịch riêng lẻ NHTM cần dựa vào liệu giao dịch thời gian đủ dài khách hàng: phí thu từ khách hàng giao dịch, chi phí phục vụ, chi phí tìm kiếm khách 13 hàng, lợi ích gián tiếp khách hàng mang lại… Từ đó, thực phân loại nhóm khách hàng khác Bên cạnh đó, có khách hàng thời gian giao dịch chƣa lâu, lợi nhuận mang lại cho NHTM chƣa cao, nhƣng cần đƣợc phát xếp vào khách hàng tiềm năng: khách hàng có doanh số tăng trƣởng tốt, khách hàng VIP ngân hàng đối thủ, khách hàng thuộc diện ngoại giao, mang lại giá trị mặt thƣơng hiệu… Mặt khác, việc phân loại khách hàng theo tiêu chí khác nhƣ nhu cầu quan trọng NHTM cần xác định nhóm khách hàng có nhu cầu tƣơng thích để dễ phân phối theo nhóm, nâng cao hiệu phục vụ, nhƣ đáp ứng đƣợc số lƣợng lớn cách nhanh chóng khoa học - Cá biệt hóa khách hàng Nhu cầu khách hàng vơ đa dạng, NHTM cần nắm bắt đƣợc nhu cầu đƣa sản phẩm có tính phù hợp nhằm đáp ứng đƣợc nhu cầu nhóm khách hàng khác Cá biệt hóa khách hàng đem lại cho khách hàng cảm giác đƣợc trân trọng, đƣợc làm “khách hàng đặc biệt”, từ thúc đẩy khách hàng quay trở lại giao dịch nhiều giới thiệu dịch vụ ngân hàng tới bạn bè, ngƣời thân Đây sở khơng góp phần làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà làm tăng giá trị xây dựng đƣợc mối quan hệ lâu dài bền vững Tuy nhiên, việc cá biệt hóa sản phẩm, cá biệt hóa khách hàng cần đƣợc cân nhắc với chi phí lợi ích mang lại, tránh việc tạo sản phẩm cá biệt đáp ứng đƣợc phần nhỏ nhu cầu khách hàng, nhƣng lợi ích mang lại khơng đáng kể; việc cá biệt sản phẩm, cá biệt khách hàng cần phối hợp với phân loại khách hàng, cá biệt hóa phát huy hiệu với nhóm khách hàng VIP Nhƣ vậy, quản lý khách hàng tốt hỗ trợ NHTM có thơng tin cách đầy đủ, tổng quát Qua đó, ngân hàng xác định đƣợc nhu cầu khách hàng, đƣa giải pháp tốt chăm sóc khách hàng Các biện pháp tạo tảng tốt để NHTM tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới, trì tối đa khách hàng hữu, cố thêm lòng trung thành khách hàng 14 1.2.5.3 Chăm sóc khách hàng Nội dung bƣớc NHTM phải nỗ lực công tác chăm sóc khách hàng, tạo đƣợc thêm nhiều giá trị cho mối quan hệ với khách hàng làm thỏa mãn khách hàng Các biện pháp cụ thể phụ thuộc vào NHTM đặc điểm khách hàng mà họ hƣớng tới, song có số biện pháp chung sau: - Thứ nhất, cam kết cung ứng đƣợc chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ Khi mua mặt hàng nào, mà ngƣời ta quan tâm chất lƣợng sản phẩm Vì sản phẩm ngân hàng cung ứng dịch vụ liên quan đến tiền, chất lƣợng dịch vụ cao thể đƣợc tính trách nhiệm ngân hàng nắm giữ tài sản khách hàng, tính chuyên nghiệp hoạt động kinh doanh Các sản phẩm NHTM đƣa phải mang tính cạnh tranh, phải đánh nhu cầu khách hàng, sản phẩm cần đƣợc đƣa tới khách hàng thái độ cầu thị nhất, để khách hàng cảm thấy đƣợc “thƣợng đế” Hiện nay, NHTM có vị cạnh tranh tƣơng xƣớng hơn, lợi cạnh tranh vốn, công nghệ,… dần Với sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh giá chất lƣợng Cạnh tranh giá chƣa cách hay doanh nghiệp Trong đó, cạnh tranh chất lƣợng dịch vụ mang lại cho ngƣời bán ngƣời mua, cạnh trạnh phƣơng diện không bị giới hạn biết cách khai thác dƣới khía cạnh ngƣời Do đó, việc đƣa cam kết tiêu chuẩn cung cấp dịch vụ giải pháp hiệu để phát triển quan hệ khách hàng (Lê Hoàng Tùng, 2014) Nhƣ vậy, cam kết dịch vụ, thái độ cầu thị chăm sóc khách hàng, tin cậy chuẩn mực nghiệp vụ, hƣớng tới cung cấp giá trị khách hàng mong muốn cách tốt để tìm kiếm giữ chân khách hàng - Thứ hai, tăng cao giá trị cho khách hàng NHTM kết hợp cơng cụ marketing đặc biệt để tạo gắn bó thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng cụ thể : Triển khai chƣơng trình chăm sóc quan hệ với khách hàng mục tiêu để trì phát triển mối quan hệ Mỗi mối quan hệ khách hàng ln có giai 15 đoạn, thứ khởi đầu giao dịch, thứ hai giao dịch nhiều lần, trở nên quen vơi NHTM, giai đoạn cuối mối quan hệ vào “khoảng lặng” NHTM không thƣờng xuyên quan tâm đến khách hàng dễ dàng dẫn đến khách hàng Các chƣơng trình chăm sóc khách hàng đa dạng nhƣ: + Các chƣơng trình tri ân khách hàng quen, nhận dạng khách hàng trung thành: Cấp thẻ VIP, phiếu mua hàng, mã dự thƣởng, chƣơng trình ƣu đãi cụ thể Tuy nhiên chƣơng trình dễ bị đối thủ bắt chƣớc khơng trì đƣợc lợi thời gian dài + Dành điều khoản ƣu đãi cho phân nhóm khách hàng cụ thể nhƣ tặng quà tặng tri ân có giá trị, giao dịch ƣu tiên, tặng quà sinh nhật, tour du lịch, hội nghị riêng với khách hàng + Thƣờng xuyên thăm hỏi, tìm hiểu nhu cầu khó khăn khách hàng, kết hợp giải pháp cụ thể giúp đỡ khách hàng cần Đặc biệt, chăm sóc khách hàng việc cung cấp thơng tin nhanh chóng, xác sản phẩm mới, lãi suất cạnh tranh, dịch vụ tiện ích mới… thơng qua email, tin nhắn để khách hàng nắm bắt thông tin Sự minh bạch thơng tin thể quan tâm tồn diện đến khách hàng, tạo điều kiện gắn bó NHTM khách hàng + Chƣơng trình đồng hành, tài trợ cho hoạt động khách hàng, hội nghị khách hàng + Luôn tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái đến giao dịch cách nâng cấp sở hạ tầng, trang bị thiết bị đại, hài hòa sang trọng Mỗi ngân hàng cần bày trí riêng cho cho đảm bảo cho xếp khoa học, hợp lý trang trí nội thất, cách bố trí bãi giữ xe, bảng hƣớng dẫn, quầy giao dịch, bảng thông báo thông tin tỉ giá lãi suất nhƣ làm bật đƣợc thƣơng hiệu riêng biệt NHTM - Thứ ba, xây dựng văn hóa doanh nghiệp hƣớng tới khách hàng NHTM cần xây dựng môi trƣờng thể gắn kết với khách hàng thông qua cách đối xử với khách hàng, bạn hàng, đối tác quan hữu quan Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp hƣớng tới khách hàng, NHTM cần thực hiện: 16 + Tạo không gian thƣ giãn cho khách hàng đến giao dịch Theo “CEO for Feet” Harold Rutterburg, “Chúng cho điều quan trọng cần khách hàng vào cảm thấy thoải mái doanh nghiệp bạn” (Lê Thị Huyền Diệu, 2011) hay theo T.Scott Gros in Outrageous “Các chuyên gia phục vụ khách hàng quan tâm đến lúc khách hàng chờ đợi Họ làm cho khu vực chờ đợi trở nên thú vị dịch vụ thơng minh cho khách hàng có ấn tƣợng tốt đẹp không quên lúc chờ đợi doanh nghiệp bạn” Nhiều NHTM tạo khơng gian thống đãng cho khách hàng với quầy bar, khách hàng uống nƣớc, đọc báo tạp chí, xem tivi, lƣớt web thời gian chờ đợi lâu Do đó, việc trải nghiệm thời gian chờ đợi thú vị ngân hàng chất xúc tác tăng cƣờng mối quan hệ khách hàng + Nâng cao văn hóa phục vụ khách hàng nhân viên, trƣớc hết dịch vụ phải nhanh gọn, tiết kiệm thời gian NHTM cần quan tâm vấn đề nhỏ nhặt nhất, từ cách bố trí ghế ngồi, quầy giao dịch, form mẫu , móc thiết bị hỗ trợ làm để giao dịch diễn thuận tiện nhanh chóng… Thái độ phục vụ khách hàng với quan điểm “cung ứng dịch vụ với nụ cƣời thân thiện” “khách hàng luôn đúng” vô cần thiết Nhân viên NHTM cần đƣợc ăn mặc theo chuẩn, gọn gàng sẽ, ln mỉm cƣời tận tình nhìn thẳng vào mặt khách hàng Trong tất trƣờng hợp phàn nàn khách hàng ln lỗi ngân hàng, lỗi nhân viên Đối với ngành kinh doanh ngân hàng, giữ thái độ đắn bí mật thơng tin khách hàng điều quan trọng - Thứ tƣ, đảm bảo tính hiệu hoạt động chăm sóc khách hàng + Chăm sóc khách hàng phải dựa kết phân loại khách hàng, đƣa phƣơng pháp phù hợp cơng tác chăm sóc phân khúc khách hàng khác nhau, tạo hiệu nhiều phƣơng diện Việc chăm sóc khách hàng cần lựa chọn thời điểm thích hợp tần suất chăm sóc để khơng làm hài lịng khách hàng mà cịn tiết kiệm chi phí NHTM hi sinh lợi ích ngắn hạn để thu hút khách tiềm đối thủ, hay củng cố mối quan hệ lâu dài với khách hàng + Việc chăm sóc khách hàng phải đƣợc diễn đồng thời, cần có phối hợp 17 phịng ban phận ngân hàng từ giao dịch viên, thủ quỹ, bảo vệ, lái xe…, đồng thời tất điểm giao dịch phải thể chăm sóc khách hàng qua chất lƣợng phục vụ NHTM cần phát triển mở rộng chi nhánh tạo mạng lƣới rộng khắp, thể đƣợc tiện ích cao phục vụ khách hàng địa phƣơng, nâng cao tính cạnh tranh - Thứ năm, xây dựng chế thông tin qua lại với khách hàng Cơ chế thông tin hai chiều NHTM khách hàng cần đƣợc xây dựng cho đời sản phẩm dịch vụ hay thay đổi sách đãi ngộ khách hàng, chƣơng trình tri ân, khuyến ngân hàng khách hàng nắm rõ Ngƣợc lại, nhu cầu nào, phàn nàn khiếu nại khách hàng, NHTM kịp thời nắm đƣợc để giải Chính chế thơng tin hai chiều đại, cập nhật giúp cho NHTM gần khách hàng sở giúp NHTM hiểu khách hàng hỗ trợ cho công tác quản trị QHKH 1.2.5.4 Đánh giá hài lòng khách hàng Sự hài lòng công cụ quan trọng để biết đƣợc chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng NHTM Việc quản trị tốt hoạt động từ khâu thiết lập, tổ chức, chăm sóc khách hàng giúp cho khách hàng hài lòng Nhƣ NHTM cần đánh giá đƣợc mức độ hài lòng khách hàng, từ biết đƣợc đâu điểm mạnh điểm yếu tiến trình CRM vơ quan trọng Theo Terrence Levesque định nghĩa hài lịng khách hàng trạng thái, cảm nhận khách hàng nhà cung cấp dịch vụ (Terrence Levesque - Gordon H.G McDougall, 1996) Cụ thể hài lòng đƣợc thể qua trạng thái theo định nghĩa Philip Kotler nhƣ sau” - Nếu khách hàng nhận đƣợc nhiều họ mong đợi sản phẩm dịch vụ khách hàng cảm thấy thỏa mãn thích thú sử dụng - Nếu khách hàng nhận đƣợc giống nhƣ mà họ mong đợi hài lịng - Nếu kết nhận đƣợc khơng bằng, mong đợi khơng hài lịng Và khách hàng khơng hài lịng dẫn đến khiếu nại, phàn nàn Điều mà NHTM cần làm giải khiếu nại phàn nàn đến nơi, đến chốn để xoay 18 chuyển từ chỗ khách hàng khơng hài lịng thành hài lịng Theo thống kê đƣợc cập nhật “Customer Relationship Management” Paul Gray xuất 2001cho thấy 50 – 70% khách hàng phàn nàn doanh nghiệp quay lại với doanh nghiệp phàn nàn đƣợc giải triệt để Để giải đƣợc khiếu nại khách hàng địi hỏi NHTM phải có hệ thống kênh thông tin linh hoạt, dễ dàng tiếp cận khách hàng Tức hệ thống thông tin cần đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, kiện toàn đƣợc chia sẻ tồn ngân hàng Bên cạnh đó, cán nhân viên ngân hàng cần đƣợc trang bị kiến thức chun mơn để giải nhanh xác khiếu nại Đo lƣờng đƣợc hài lòng khách hàng để nắm bắt đƣợc khiếu nại, phàn nàn, để phát huy điểm mạnh chăm sóc khách hàng điều vơ thiết yếu Để đo lƣờng hài lòng khách hàng nghiên cứu marketing mơ hình Servqual đƣợc dùng phổ biến (Parasuraman - Zeithaml - Berry, 1988) Mơ hình Servqual, đƣợc xây dựng nhằm đƣa so sánh yếu tố mà khách hàng mong đợi sử dụng sản phẩm dịch vụ (expectation) giá trị khách hàng cảm nhận đƣợc (perception) Thang đo SERVQUAL đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ dựa cảm nhận khách hàng sử dụng dịch vụ Parasuraman & ctg (1988) cho rằng, dịch vụ nào, chất lƣợng dịch vụ cảm nhận khách hàng đƣợc xây dựng dựa thành phần sau: - Tin cậy (reliability): nói lên khả cung cấp dịch vụ, đòi hỏi NHTM cần thực cách chuyên nghiệp thời hạn, tôn trọng cam kết với khách hàng trƣớc Khả thể qua tên tuổi tiếng tăm NHTM, nhân cách nhân viên phục vụ giao tiếp với khách hàng - Đáp ứng (Responsiveness): tiêu chí đo lƣờng khả thực làm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn khách hàng nhƣ sẵn sàng giải khiếu nại phàn nàn khách hàng khơng hài lịng - Năng lực phục vụ (Competence): Nói lên trình độ chun mơn cung cấp dịch vụ ngân hàng Khả biểu nhân viên tiếp xúc với khách hàng cho niềm nở, tôn trọng thân thiện nhƣ thể khả 19 nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết - Tiếp cận (access): liên quan đến việc tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng việc tiếp cận với NHTM, với dịch vụ ngân hàng cho tiện lợi nhƣ rút ngắn thời gian chờ đợi khách hàng, mạng lƣới ngân hàng mở cửa thuận lợi cho khách hàng - Thông tin (Communication): liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng ngôn ngữ mà họ (khách hàng) hiểu biết dễ dàng lắng nghe vấn đề liên quan đến họ nhƣ giải thích dịch vụ, chi phí, giải khiếu nại thắc mắc - An tồn (Security): liên quan đến khả bảo đảm an toàn cho khách hàng, thể qua an toàn vật chất, tài bảo mật thơng tin - Hiểu biết khách hàng (Understanding customer): thể qua khả hiểu biết nắm bắt nhu cầu khách hàng thơng qua việc tìm hiểu địi hỏi khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ nhận dạng đƣợc khách hàng thƣờng xuyên - Phƣơng tiện hữu hình (Tangibles): thể hình ảnh thƣơng hiệu, diện mạo ngân hàng, qua ngoại hình, trang phục nhân viên phục vụ, trang thiết bị hỗ trợ cho dịch vụ Nhƣ vậy, nhân tố góp phần tạo nên hài lịng khách hàng thùy thuộc vào lĩnh vực, đối tƣợng đƣợc nghiên cứu mà thành phần đƣợc chi tiết hóa thành thang đo để đánh giá mức độ hài lịng khách hàng hàng hóa dịch vụ 1.2.6 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị quan hệ khách hàng ngân hàng thƣơng mại 1.2.6.1 Nhu cầu khách hàng Để có đƣợc chiến lƣợc hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả, doanh nghiệp phải hiểu kỳ vọng khách hàng Nếu doanh nghiệp đáp ứng đƣợc mong đợi tối thiểu khách hàng, họ cần phải nỗ lực Khách hàng thƣờng trở nên hài lòng ngƣời cung cấp hứa làm nhiều Sự kỳ 20 vọng sản phẩm dịch vụ khách hàng khác nhau, bị chi phối nhiều yếu tố nhƣ yếu tố xã hội nhân học, tình hình kinh tế, điều kiên giáo dục, sản phẩm đối thủ cạnh tranh, kinh nghiệm khách hàng,… 1.2.6.2 Cạnh tranh ngân hàng thƣơng mại Cạnh tranh động lực tất yếu để phát triển, canh tranh giúp NHTM nhìn lại so với đối thủ, để ngày có định chiến lƣợc với thời hơn, học hỏi từ đối thủ cách nhanh để khơng bị lạc hậu hồn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng Nếu khơng có đối thủ, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng khơng có so sánh NHTM với nhau, từ NHTM khó biết đƣợc vị thị trƣờng ngân hàng, vị lòng khách hàng, nhƣ đâu điểm mạnh điểm yếu thân 1.2.6.3 Chiến lƣợc quản trị quan hệ khách hàng Đây yếu tố định đến tính hiệu toàn hệ thống CRM, chiến lƣợc chi phối công nghệ sử dụng, quy định cấu tổ chức định hƣớng phục vụ khách hàng Chiến lƣợc đắn tạo nên thay đổi cấu trúc từ phòng ban rời rạc sang cấu trúc tổ chức liên kết chặt chẽ chức quản trị 1.2.6.4 Dịch vụ ngân hàng Dịch vụ mà NHTM cung cấp có đáp ứng đƣợc nhu cầu xã hội hay không định đƣợc thành cơng hoạt động CRM Bên cạnh đó, NHTM cần cung cấp dịch vụ tài cho khách hàng cách nhanh chóng, an tồn xác với chi phí thấp đáp ứng đƣợc nhu cầu đa dạng khách hàng 1.2.6.5 Nguồn nhân lực Yếu tố ngƣời hoạt động CRM mang tính định, chi phối chiến lƣợc công nghệ sử dụng, nhà quản lý đóng vai trị mắc xích quan trọng kết nối chuỗi mắc xích, cịn nhân viên ngƣời trực tiếp gặp gỡ, giao dịch với khách hàng, trực tiếp tiếp nhận thơng tin từ khách hàng CRM ln địi hỏi phải có thay đổi cách tổ chức phƣơng thức làm việc hàng ngày Nếu nhân viên không hiểu đƣợc lý thay đổi, không đƣợc cung cấp 21 thơng tin, khơng đƣợc đào tạo dẫn đến phản ứng ngƣợc Chính nguồn nhân lực tốt khai thác đƣợc nguồn lực khác NHTM để đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng 1.2.6.6 Công nghệ ngân hàng Là phận cấu thành CRM, nhờ cơng nghệ NHTM tự động hóa q trình cung cấp dịch vụ, tập hợp liệu khách hàng nhƣ quản lý giao dịch với khách hàng Khi mà hệ thống NHTM lớn mạnh, phát triển với quy mô lớn, số lƣợng nhân viên nhân rộng để đảm bảo hiệu cơng nghệ thông tin giúp ngân hàng quản trị hoạt động ngân hàng Công nghệ đƣợc sử dụng thu thập phân tích thơng tin khách hàng, phát triển mơ hình dự báo hình thức trao đổi với khách hàng trực tuyến Công nghệ ngân hàng hỗ trợ khách hàng thực giao dịch quầy giao dịch nhƣ: email, ATM, máy POS, hệ thống đƣờng dây nóng, trả lời tự động… 1.2.6.7 Cơ sở vật chất Hoạt động CRM hiệu NHTM đầu tƣ sở vật chất đại, cách để góp phần gia tăng niềm tin khách hàng Sảnh giao dịch cần đƣợc bố trí đại, khoa học thẩm mỹ, có quầy riêng để tiếp khách VIP Bên cạnh dịch vụ ngân hàng đƣợc trang bị máy móc, thiết bị hỗ trợ việc tiếp nhận, phục vụ khách hàng cách nhanh chóng 1.2.6.8 Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tài sản vơ hình doanh nghiệp Một NHTM cần xây dựng đƣợc giá trị văn hóa cốt lõi, từ nhân thành phẩm chất đạo đức cho toàn thể cán nhân viên Văn hóa doanh nghiệp trƣớc hết tạo chuẩn mực đối xử nội doanh nghiệp sau nhân rộng đối xử với khách hàng Mặc dù tiêu chí vơ hình nhƣng ảnh hƣởng lớn, định thành cơng hay thất bại NHTM nói chung, hoạt động CRM nói riêng 1.2.6.9 Hoạt động quảng bá Quảng bá thƣơng hiệu cầu nối khách hàng NHTM, thơng qua đƣa đến thị trƣờng hình ảnh chung nhất, đại diện cho thƣơng hiệu dịch vụ 22 NHTM Quảng cáo bao gồm nhiều hoạt động bao gồm quảng cáo phƣơng tiện truyền thông, hoạt động từ thiện, an sinh xã hội, hội thảo thƣơng mại nhằm đƣa thƣơng hiệu NHTM đến gần với khách hàng qua thúc đẩy phát triển hoạt động CRM 1.2.7 Tiêu chí đánh giá chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng - Đánh giá bên bao gồm: + Giá trị đạt đƣợc từ KH, + Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề + Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến định thực +Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin KH phận có liên quan +Tỷ lệ thu nhận KH + Tỷ lệ bán hàng cho đối tƣợng + Khả tiếp nhận thông tin KH - Đánh giá bên + Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm + Mức độ tin cậy KH DN: thƣơng hiệu, sản phẩm, dịch vụ + Tỷ lệ thay đổi thành phần sản phẩm theo yêu cầu KH + Tỷ lệ khơng hài lịng KH sử dụng sản phẩm (theo tổng số KH) 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.3.1 Kinh nghiệm số ngân hàng 1.3.1.1 Kinh nghiệm BIDV Là đối thủ cạnh tranh ngang tầm với Vietcombank, BIDV thể đƣợc điểm mạnh phƣơng diện quản trị quan hệ khách hàng Trong khảo sát hài lịng khách hàng năm 2014, BIDV đƣợc đánh giá cao thái độ phục vụ dịch vụ hỗ trợ khách hàng Thủ tục đƣợc đánh giá nhanh chóng đơn giản (đây nguyên nhân khiến nhiều khách hàng cân nhắc chọn ngân hàng để nộp hồ sơ vay tiền) Bên cạnh đó, mức phí dịch vụ BIDV khơng q cao phù hợp với nhiều đối tƣợng khách hàng 23 BIDV mở rộng địa bàn hoạt động mình, tính đến 25.11.2015 có đến 180 chi nhánh 798 phòng giao dịch, hệ thống máy POS ATM có mặt 63 tỉnh thành tồn quốc (BIDV, 2016) Từ đó, thấy BIDV chủ trọng việc phát triển địa bàn hoạt động, tăng cƣờng thuận tiện giao dịch với khách hàng Tuy nhiên, BIDV mở rộng mạng lƣới giao dịch chƣa phù hợp, nhiều điểm giao dịch tập trung gần địa bàn dẫn đến lãng phí nguồn lực, cạnh tranh lẫn Giao dịch BIDV thực theo phƣơng thức cửa, tất giao dịch đƣợc thực quầy, giao dịch viên thực tất giao dịch, điều vô thuận lợi cho khách hàng; nhiên tính chun mơn hóa chƣa đƣợc phát huy, giao dịch viên thực nhiều nghiệp vụ hạn chế việc bán chéo sản phẩm Đồng thời BIDV thực đa dạng hóa việc giao tiêu cho cán khách hàng Đối với chi nhánh lớn, phận đƣợc phân thành phòng khách hàng doanh nghiệp khách hàng cá nhân Tuy nhiên, phần lớn cán khách hàng BIDV bị áp tiêu tín dụng lớn nên chƣa thể thực tiêu khác Chức chào bán chăm sóc khách hàng bị hạn chế nhiều Hoạt động phối hợp nội BIDV chƣa đƣợc đánh giá cao, đa phần hệ thống phòng giao dịch đƣợc giao tiêu tín dụng cá nhân; đó, đánh giá tín dụng doanh nghiệp đƣợc giao chi nhánh Việc phối hợp không nhịp nhàng cán phòng giao dịch cán khách hàng trụ sở khiến khách hàng thấy nhọc nhằn không đầu mối liên hệ có phát sinh cố Là ngân hàng lớn, nhiên BIDV chƣa tập trung nhiều vào khâu định dạng thƣơng hiệu Điển hình nhƣ đồng phục nhân viên BIDV chƣa để lại đƣợc ấn tƣợng lòng khách hàng, dễ bị nhầm lẫn thƣơng hiệu khác 1.3.1.2 Kinh nghiệm Techcombank Cơ sở liệu khách hàng Ngân hàng Techcombank đƣợc hình thành từ q trình tiếp xúc, giao dịch với khách hàng Hiện tại, khách hàng giao dịch ngân hàng có mã CIF riêng, từ mã CIF mở tài khoản tiền gửi, tiền vay…tƣơng ứng Trong q trình giao dịch, thơng tin, liệu 24 khách hàng đƣợc cập nhật, bổ sung có thay đổi, phát sinh Hiện tại, khách hàng quan hệ với ngân hàng đƣợc lƣu trữ thông tin dƣới hình thức: hồ sơ giấy lƣu giữ phần mềm quản lý BDS Việc tiếp nhận khiếu nại, góp ý khách hàng đƣợc thực chủ yếu thông qua giao dịch trực tiếp, qua điện thoại, văn Đối với khách hàng trực tiếp đến ngân hàng đƣợc nhân viên lễ tân quầy tiếp đón nắm bắt thơng tin chuyển phận dịch vụ phục vụ Ngân hàng có hoạt động cụ thể khác dành riêng cho nhóm khách hàng thân thiết Hàng năm, Techcombank có tổ chức hội nghị khách hàng với tham gia khách hàng lớn, thân thiết Techcombank ý tới ngày lễ tết, dịp kỷ niệm có ý nghĩa khách hàng, để kịp thời gửi tặng lời chúc, quà ý nghĩa Hoạt động tƣơng tác với khách hàng Ngân hàng Techcombank phân tích tìm hiểu khách hàng, đáp ứng yêu cầu khách hàng với điều kiện ngân hàng Hoạt động tạo khác biệt khách hàng Ngân hàng Techcombank đƣợc đánh giá đơn vị biết ý thức việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ liên quan nhƣng chƣa có chiến lƣợc để tạo khác biệt khách hàng Tại ngân hàng Techcombank, thơng tin khách hàng cịn thiếu, sơ sài, chƣa tận dụng đƣợc thơng tin sẵn có, chƣa có thống quản lý quan hệ khách hàng tồn hệ thống Ngun nhân do: quy mơ hệ thống Call – Center chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng, trình độ cán nhân viên CRM hạn chế, thiếu hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hoàn chỉnh, thống Cũng giống nhƣ BIDV, Techcombank có hạn chế việc mở rộng quan hệ khách hàng dựa áp đặt tiêu cá nhân nên áp lực lớn Từ dẫn đến nhân thức mang tính cá thể, cần đảm bảo hồn thành tiêu cá nhân, chƣa quan tâm nhiều đến tính phối hợp nhƣ lợi ích chung Nhân viên cịn chƣa có nhiều hội thảo luận, đề xuất, trao đổi với với cấp quản lý 25 Những vấn đề tồn gây cản trở cho phát triển nhƣ làm giảm chất lƣợng dịch vụ ngân hàng Techcombank bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế 1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank Từ điểm mạnh nhƣ hạn chế NHTM đối thủ trên, rút đƣợc học kinh nghiệm cho Vietcombank nhƣ sau: - Thứ nhất, xây dựng chiến lƣợc CRM Xây dựng chiến lƣợc CRM bƣớc quan trọng trình triển khai NHTM Tuy nhiên, thực tế cho thấy hầu hết ngân hàng chƣa quan tâm mức đến việc xây dựng chiến lƣợc CRM hoàn chỉnh gặp khó khăn quan trình xây dựng chiến lƣợc Ví dụ, việc đánh giá vị trí ngân hàng liên quan đến giá trị, lòng trung thành độ hài lòng khách hàng chƣa đủ thiếu thơng tin khác hàng Giá trị khách hàng đƣợc đánh giá phiến diện theo doanh số, lịng trung thành độ hài lịng khơng đánh giá đƣợc - Thứ hai, chế độ lƣơng thƣởng phù hợp, phân bố tiêu kinh doanh hợp lý, xây dựng bố trí nhân phù hợp, tăng tính phối hợp phận Yếu tố ngƣời vô quan trọng, dự án CRM đòi hỏi quan tâm nhiều phận, từ ban lãnh đạo cấp cao cấp quản lý trung gian toàn nhân viên ngân hàng Mỗi ngƣời phải có nhận thức đầy đủ CRM, xem khách hàng trọng tâm cho hoạt động ngân hàng Mơ hình tổ chức phần lớn NHTM theo kiểu cũ, chƣa hịan tồn áp dụng mơ hình cấu trúc theo hƣớng khách hàng trung tâm Vì vậy, thay đổi tƣ kinh doanh, quy trình làm việc thách thức Vietcombank triển khai CRM Cụ thể, CRM đòi hỏi ngân hàng cần xây dựng mơi trƣờng có tƣơng tác cao phận, phát huy tính tự chủ, dám chịu trách nhiệm nhân viên nhiều Muốn nhân viên hài lòng, làm việc có trách nhiệm lãnh đạo phải biết 26 giao việc ngƣời, đúng việc đặc biệt phân bổ tiêu hợp lý, không dẫn đến tình trạng tải, mà phải tạo điều kiện, biến tiêu thành động lực làm việc lƣơng thƣởng, ghi nhận thành lúc - Thứ ba, tăng cƣờng đầu tƣ vào cơng nghệ Một hình ảnh ngân hàng đẹp, có sở vật chất tốt tạo thoải mái cho khách hàng đến giao dịch góp phần tăng thêm niềm tin dễ dàng thu hút khách hàng Đồng thời, hệ thống công nghệ thông tin đại, đƣợc đầu tƣ cập nhật hỗ trợ việc báo cáo chiết xuất liệu khách hàng, xây dựng đƣợc chƣơng trình quản lý nhân viên, quản lý cơng việc, từ hỗ trợ lớn cho công tác CRM Vietcombank 27 TÓM TẮT CHƢƠNG Chƣơng phần hệ thống hóa đƣợc kiến thức liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng NHTM Qua đó, ta thấy đƣợc vai trị quan trọng quản trị quan hệ khách hàng khách hàng nội bộ, hay khách hàng bên Chƣơng trình bày tiến trình thực CRM bao gồm thiết lập, quản lý, xây dựng đánh giá hài lòng khách hàng Đồng thời, tác giả đƣa phân tích nhân tố ảnh hƣởng đến CRM NHTM nhƣ nhu cầu khách hàng, cạnh tranh NHTM, chiến lƣợc quản trị quan hệ khách hàng, dịch vụ ngân hàng, nguồn nhân lực, công nghệ ngân hàng, sở vật chất, văn hóa doanh nghiệp, hoạt động quảng bá Trong chƣơng 1, tác giả đƣa học kinh nghiệm từ BIDV Techcombank từ rút học kinh nghiệm cho Vietcombank thời gian tới Những nội dung sở luận quan trọng để nghiên cứu thực trạng đánh giá chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam chƣơng 28 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM CP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 2.1 SƠ LƢỢC VỀ NHTM CP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam trƣớc đây, Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank), đƣợc thành lập thức vào hoạt động ngày 01/4/1963, với tổ chức tiền thân Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam) Vietcombank thức hoạt động với tƣ cách ngân hàng TMCP vào ngày 02/6/2008 sau thực thành cơng kế hoạch cổ phần hóa thơng qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu công chúng Sau nửa kỷ hoạt động thị trƣờng, Vietcombank có 14.000 cán nhân viên, với 400 Chi nhánh/Phòng Giao dịch/Văn phòng đại diện/Đơn vị thành viên ngồi nƣớc, gồm Hội sở Hà Nội, Sở Giao dịch, Trung tâm Đào tạo, 89 chi nhánh 350 phòng giao dịch tồn quốc, cơng ty Việt Nam, cơng ty văn phịng đại diện nƣớc ngồi, cơng ty liên doanh, liên kết Bên cạnh đó, Vietcombank cịn phát triển hệ thống Autobank với 2,100 máy ATM 56,000 điểm chấp nhận tốn thẻ (POS) tồn quốc Hoạt động ngân hàng đƣợc hỗ trợ mạng lƣới 1,800 ngân hàng đại lý 176 quốc gia vùng lãnh thổ Sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng đại, Vietcombank có nhiều lợi việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý tự động dịch vụ ngân hàng, phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử dựa tảng công nghệ cao Các dịch vụ: VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, Phone Banking,…đã, tiếp tục thu hút đông đảo khách hàng tiện lợi, nhanh chóng, an tồn, hiệu quả, tạo thói quen tốn khơng dùng tiền mặt cho đơng đảo khách hàng (Vietcombank, 2016) 2.1.2 Mơ hình tổ chức Vietcombank quản trị quan hệ khách hàng 2.1.2.1 Mơ hình Hội sở Trụ sở Vietcombank đặt Hà Nội, bao gồm nhiều phòng ban 29 trung tâm có vai trị điều khiển hoạt động chung hệ thống Mơ hình tổ chức Hội sở (phụ lục 1) bao gồm nhiều phận, có liên quan trực tiếp đến hoạt động CRM Hội sở Vietcombank đƣợc chia thành nhiều khối quản lý điều hành, khối có giám đốc điều hành bao gồm: Khối ngân hàng bán buôn, Khối Kinh doanh vốn, khối ngân hàng bán lẻ, Khối quản lý rủi ro, Khối tác nghiệp, Khối tài kế tốn phận hỗ trợ khác 2.1.2.2 Mơ hình chi nhánh Năm 2015, Vietcombank thay đổi mơ hình tổ chức chi nhánh với 12 chức nhiệm vụ chuẩn chi nhánh Vietcombank tiến tới thống phận theo chức tên gọi, trì chức tối thiểu bắt buộc BAN GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH Bộ phận bán hàng - Khách hàng Doanh nghiệp lớn - Khách hàng SMEs - Khách hàng thể nhân Dịch vụ khách hàng - Tổ chức - Cá nhân Bộ phận hỗ trợ - Kế toán nội - Quản lý nợ - Tổng hợp - HCNS - Tin học - Ngân quỹ - Kiểm tra giám sát nội Các phịng giao dịch - Tín dụng thể nhân - Giao dịch tài khoản - Nghiệp vụ khác Sơ đồ 2.1 Mơ hình hoạt động Sở giao dịch chi nhánh (Nguồn:Vietcombank, 2015) Việc thống mơ hình tổ chức chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản trị nội bộ, phối hợp chi nhánh khác Bên cạnh đó, tổ chức hoạt động theo 12 chức nhiệm vụ chuẩn giúp phận chi nhánh phối hợp tốt, tránh chồng chéo chức nhiệm vụ Bên cạnh đó, Vietcombank có chi nhánh đặc biệt Sở giao dịch Hồ Chí Minh Đây chi nhánh lớn hệ thống, lần lƣợt chi nhánh đầu mối phía bắc phía nam Do vậy, chi nhánh có thêm phịng đặc biệt nhƣ 30 phịng quan hệ cơng chúng, phịng Marketing, phịng tốn liên ngân hàng… 2.1.3 Khái quát hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2010 – 2015 2.1.3.1 Nguồn vốn sử dụng vốn Thay quản lý vốn phƣơng pháp phân tán chi nhánh, Vietcombank chuyển sang áp dụng quản lý vốn theo hƣớng tập trung, đa dạng hình thức huy động, từ tăng cƣờng hiệu sử dụng vốn Trong năm gần đây, hoạt động huy động vốn từ kinh tế đƣợc tăng cƣờng, trọng nguồn vốn khơng kỳ hạn với chi phí thấp; tập trung phát triển khách hàng doanh nghiệp mảng bán bn sở để phát triển khách hàng cá nhân – mảng bán lẻ Tỷ đồng 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 2010 2011 Vốn chủ sở hữu 2012 2013 Vốn huy động 2014 2015 Dƣ nợ tín dụng Năm Biểu đồ 2.1 Nguồn vốn sử dụng vốn Vietcombank giai đoạn 2010 - 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) Nhìn vào biểu đồ thấy, sau tăng vốn chủ sở hữu năm 2011, 2012 phát hành thêm cổ phiếu ký hợp đồng chiến lƣợc với cổ đông Mizuho Corporate Bank Ltd, nâng vốn chủ sở hữu lên 41,547 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu Vietcombank năm sau đó, hầu nhƣ tăng Thay vào đó, ngân hàng tập trung tăng trƣởng nguồn vốn huy động thông qua việc áp dụng sách lãi suất linh hoạt, đẩy mạnh hoạt động CRM, thấy giai đoạn 2010 – 2015 vốn huy động tăng trƣởng cao, bình quân tăng trƣởng đạt 19.7 % Vietcombank ln xem hoạt động tín dụng nhiệm vụ trọng tâm mình, giai đoạn 2010 – 2015, hoạt động tín dụng ngân hàng thị trƣờng có nhiều bƣớc thăng trầm, nhƣng Vietcombank ln đảm bảo tăng trƣởng tín 31 dụng ổn định, bình quân tăng trƣởng giai đoạn đạt 16.9 %; đảm bảo mức an toàn vốn cao với tỷ trọng bình qn Vốn huy động/Dự nợ tín dụng: 120 %; kiểm sốt chất lƣợng tín dụng tỉ lệ nợ xấu ln dƣới 3%; cịn 1.84% vào 31/12/2015 2.1.3.2 Hoạt động toán quốc tế Vietcombank ln giữ vị trí dẫn đầu lĩnh vực tài trợ thƣơng mại toán quốc tế, với thị phần 30% tài trợ thƣơng mại 16% toán quốc tế, mạng lƣới ngân hàng đại lý khoảng 2000 ngân hàng toàn giới Bên cạnh đó, Vietcombank dẫn đầu thị trƣờng kinh doanh ngoại tệ , thu nhập từ hoạt động chiếm 10% tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh Đơn vị: tỷ USD 25 20 15 Xuất 10 Nhập 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Năm Biểu đồ 2.2 Doanh số toán xuất nhập giai đoạn 2010 – 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) Tuy nhiên, tăng trƣởng doanh số toán lại chƣa tƣơng xƣớng với thị phần Biểu đồ 2.3 cho thấy sụt giảm thị phần toán quốc tế Vietcombank Vị Vietcombank dần bị đe dọa mà ngân hàng nƣớc ngày hoạt động mạnh thị trƣờng Việt Nam, nhƣ NHTM nƣớc lấn sân, cải tiến quy trình lĩnh vực 32 Đơn vị: % 23 25 23 20 20 15 18 19 18 17 16 14 13 14 16 2010 2011 2012 2013 2014 2015 10 Xuất Nhập Khẩu Biểu đồ 2.3 Thị phần toán xuất nhập giai đoạn 2010- 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) 2.1.3.3 Hoạt động thẻ Với kỷ lục “Ngân hàng có sản phẩm thẻ đa dạng Việt Nam” đƣợc Sách kỷ lục Việt Nam công nhận ngân hàng Việt Nam chấp nhận toán loại thẻ ngân hàng thông dụng giới mang thƣơng hiệu American Express, Visa, MasterCard, JCB, Diners Club, Discover UnionPay Vietcombank ln tự hào với vị trí dẫn đầu thị phần toán thẻ thị trƣờng Việt Nam Mạng lƣới rộng lớn với 2,346 ATM 69,347 POS toàn quốc Đơn vị: máy 80,000 69,347 70,000 55,576 60,000 50,000 42,238 40,000 32,178 30,000 20,000 10,000 22,000 14,762 1,530 1,700 1,835 1,917 2,127 2,346 2010 2011 ATM 2012 2013 2014 2015 POS Biểu đồ 2.4 Tăng trƣởng số lƣợng ATM máy POS giai đoạn 2010- 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) 33 Theo báo cáo cuối năm 2015, Vietcombank ngân hàng số Việt Nam thẻ tín dụng, với 30% thị phần tính theo số lƣợng thẻ phát hàng, 14% thị phần thẻ ghi nợ, 44% thị phần tính theo doanh thu từ thẻ tín dụng 2,500 Triệu USD 2,104 2,000 1,760 1,503 1,500 1,000 1,185 973 746 500 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Doanh số tốn thẻ tín dụng Biểu đồ 2.5 Doanh số tốn thẻ tín dụng giai đoạn 2010- 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) 2.1.3.4 Kết hoạt động kinh doanh Năm 2011 phục hồi sau tác động khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2009, Vietcombank tăng trƣởng nhảy vọt kết kinh doanh, tổng thu nhập đạt 28.9% so với năm 2010, tƣơng đƣơng với 14,871 tỷ đồng Tỷ đồng 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 Năm 2010 Tổng thu nhập 2011 2012 Tổng chi phí 2013 2014 2015 Kết kinh doanh trƣớc thuế Biểu đồ 2.6 Kết hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2010 - 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) 34 Tuy nhiên, tăng trƣởng doanh thu lại kèm với tăng trƣởng chi phí bỏ ra, đó, lợi nhuận trƣớc thuế Vietcombank giai đoạn 2010 – 2014 biến động, trì mức bình quân 5,720 tỷ đồng Năm 2015, với nỗ lực công tác thu hồi nợ xấu, thu nhặp từ lãi, nâng cao chất lƣợng dịch vụ … lợi nhuận trƣớc thuế đƣợc nâng lên mức 6,830 tỷ đồng, tăng 17% so với năm 2014 Ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn bão hòa, kinh doanh ngân hàng cạnh tranh ngày gây gắt Vietcombank đặt cho thử thách chuyển đổi mơ hình, áp dụng KPIs vào đánh giá cán bộ; mục đích nâng cao hiệu sử dụng vốn, cải tiến hoạt động CRM, nhƣ tiếp tục trì vị NHTM hàng đầu Việt Nam chất lƣợng, hiệu kinh doanh hạn chế rủi ro 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK 2.2.1 Thiết lập quan hệ khách hàng Trƣớc năm 2006, Vietcombank tập trung phát triển mảng bán buôn, tập trung vào doanh nghiệp lớn Tuy nhiên, để tối đa hóa hiệu hoạt động, phân tán rủi ro nhƣ thích nghi trƣớc áp lực cạnh tranh thị trƣờng, Vietcombank định đẩy mạnh phát triển khách hàng cá nhân doanh nghiệp Do vậy, đầu tiên, Vietcombank tập trung phát triển mạng lƣới mạnh mẽ Tính đến năm 2015 số lƣợng khách hàng cá nhân đạt số lƣợng 10 triệu, mạng lƣới hoạt động đƣợc mở rộng khắp nƣớc với 96 chi nhánh, 368 phịng giao dịch 69,347 POS tồn quốc; bật năm 2015 Vietcombank khai trƣơng chi nhánh 17 phòng giao dịch Cùng với phát triển số lƣợng khách hàng, hệ thống tiền gửi từ khách hàng cá nhân tổ chức tăng tốt qua năm Qua biểu đồ 2.7 thấy, Vietcombank huy động đƣợc lƣợng lớn vốn từ khách hàng cá nhân, huy động vốn phân khúc dân cƣ ngày tăng dấu hiệu đáng mừng nguồn huy động có tính ổn định cao nhƣ qua thấy đƣợc chiến lƣợc Vietcombank đẩy mạnh mảng bán lẻ 35 tỷ đồng 300,000 275,798 250,000 226,222 200,000 173,142 162,080 150,000 121,587 195,981 100,166 159,104 100,000 105,430 104,590 50,000 224,730 123,302 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Tiền gửi khách hàng tổ chức Tiền gửi khách hàng cá nhân Biểu đồ 2.7 Tiền gửi phân loại theo nhóm khách hàng Vietcombank giai đoạn 2010 - 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) Tƣơng tự với hoạt động tiền gửi, dƣ nợ cá nhân phân khúc SME chiếm tỉ lệ tăng dần, thay đổi phân bổ đảm bảo tính an tồn vốn cho Vietcombank, cho vay thể nhân SME cách phân tán rủi ro tốt, mang lại hiệu sử dụng nguồn vốn cao 12,000,000 150,247 191,424 10,000,000 120,471 107,243 8,000,000 10,425,872 91,661 6,000,000 70,018 Tổ chức 9,721,456 8,231,457 4,000,000 Cá nhân 7,316,586 6,148,392 2,000,000 5,255,036 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Biểu đồ 2.8 Số lƣợng khách hàng giai đoạn 2010 - 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) Nhìn chung, nửa thập kỷ đời phát triển, Vietcombank quảng bá hình ảnh rộng khắp ngày khẳng định vị 36 lịng khách hàng Bảng 2.1 thể vị thị trƣờng thị trƣờng Việt Nam Bảng 2.1 Vị Vietcombank thị trƣờng Việt Năm năm 2015 Giá trị Vị 4.99 tỷ USD 2,108 triệu USD 786,320 thẻ 30,786 triệu USD Tổng tài sản, dự nợ tín dụng 17,686 triệu USD huy động vốn 22,944 triệu USD Mạng lƣới STM POS 2,346 ATM; 69,347 POS Dịch vụ NHDT 7,686,261 ngƣời dùng Doanh số chuyển tiền kiều hối 1.51 tỷ USD Kinh doanh ngoại tệ 59.8 tỷ USD Thanh toán quốc tế 45.98 tỷ USD (Nguồn: Báo cáo kết kinh doanh 2015 Vietcombank) Tiêu chí Giá trị vốn hóa thị trƣờng ( tỷ) Vốn chủ sở hữu Số lƣợng thẻ tín dụng Ngồi ra, Vietcombank cịn liên kết nhiều công ty vệ tinh, mở rộng liên kết với nhiều đơn vị, hỗ trợ tối đa cho khách hàng thực tiện ích sống nhƣ phát triển hoạt động thu hộ tiền điện qua ngân hàng, toán vé máy bay cho hãng Vietnam Airlines, Jetstar, bảo hiểm xã hội, dịch vụ nộp thuế điện tử, phát triển dòng thẻ đồng thƣơng hiệu, nhƣ Vietcombank–Coop-Mart, Vietcombank–Aeon, Saigon centre-Takashimaya–Vietcombank, … Đồng thời, tùy thuộc vào nhân lực, đặc thù kinh tế vùng miền mà lãnh đạo Vietcombank áp dụng nhiều cách khác để thiết lập quan hệ khách hàng chi nhánh từ thu thập thông tin khách hàng từ nhiều kênh từ hội thảo, hội chợ thƣơng mại, từ nguồn khách hàng hữu,… đến việc mời chào giao dịch; áp dụng sách ƣu đãi, tiếp thị khách hàng mở tài khoản, thực trọn gói giao dịch Vietcombank nhƣ chuyển tiền nƣớc, chuyển tiền quốc tế, mua bán ngoại tệ; bán chéo dịch vụ chi lƣơng, phát hành thẻ cho công nhân từ góp phần phát triển mảng bán lẻ… Vietcombank triển khai nhiều chƣơng trình tri ân khách hàng qua năm Đặc biệt tri ân theo phân khúc khách hàng, nhƣ chuyến tham quan 37 ngồi nƣớc nhóm khách hàng VIP; hay chƣơng trình quà tặng khuyến tập trung vào mảng tốn thẻ huy động vốn Khơng Vietcombank áp dụng ƣu đãi toàn hệ thống mà, chi nhánh cịn có chƣơng trình tri ân khách hàng riêng phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc phát triển khách hàng Nhƣ vậy, để thiết lập trì quan hệ khách hàng,Vietcombank áp nhiều phƣơng thức, nhiều cấp độ…, phƣơng thức đòi hỏi thời gian, cơng sức, chi phí khác nhau, nhƣng qua thấy đƣợc nỗ lực nhƣ quan tâm sâu sắc Vietcombank phát triển quản trị quan hệ khách hàng 2.2.2 Quản trị quan hệ khách hàng nội 2.2.2.1 Môi trƣờng làm việc văn hóa doanh nghiệp Vietcombank ln khơng ngừng nâng cao chất lƣợng môi trƣờng làm việc Trong năm 2015, Vietcombank liệt chuẩn hóa chi nhánh theo mơ hình chức chuẩn, hƣớng chi nhánh tập trung vào công tác bán hàng Chức nhiệm vụ phòng/ban/trung tâm trụ sở đƣợc rà sốt, chuẩn hóa ban hành lại, tạo chuyển biến tích cực hƣớng Vietcombank theo mơ hình ngân hàng đại Bên cạnh đó, đẩy mạnh cơng tác xây dựng sở vật chất trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch Nhiều trụ sở giao dịch đại, khang trang đƣợc khánh thành, đƣa vào hoạt động Vietcombank ln ln hƣớng nhân viên làm việc theo triết lý nhân văn Vietcombank xác định trách nhiệm nỗ lực phấn đấu xã hội cộng đồng “Nhân văn” giá trị cốt lỗi văn hóa doanh nghiệp, ln sẵn sàng chia không với bạn hàng, khách hàng, đồng nghiệp, đối tác mà chia hỗ trợ ngƣời nghèo, đồng bào vùng sâu vùng xa Ƣớc tính từ năm 2010 – 2015, tổng số tiền cho hoạt động an sinh xã hội Vietcombank 925.2 tỷ đồng 2.2.2.2 Chính sách lƣơng thƣởng, đánh giá Trong năm qua, ban lãnh đạo Vietcombank quan tâm trọng đến phát triển nguồn nhân lực, coi yếu tố ngƣời chìa khóa thành cơng hiệu ngân hàng Một mục tiêu hàng đầu xây dựng sách đãi ngộ để nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho ngƣời lao động Ngƣời 38 lao động đƣợc hƣởng chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng đãi ngộ nhƣ sau: - Đƣợc trả lƣơng theo trình độ chun mơn, u cầu cơng việc đƣợc gắn với vị trí hiệu cơng việc, đƣợc thực đầy đủ chế độ bảo hiểm theo quy định, đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao đông nghỉ hƣu, ốm đau, thai sản - Đƣợc thực đầy đủ chế độ thời gian làm việc, nghỉ ngơi theo quy định Nhà nƣớc (nghỉ cuối tuần, lễ, tết, nghỉ phép, nghỉ việc riêng, làm thêm giờ,…) - Đƣợc đảm bảo việc làm tạo hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp - Đƣợc xem xét cử tham gia khóa đào tạo dài hạn, ngắn hạn tập huấn, học tập nƣớc theo yêu cầu công việc; đƣợc hỗ trợ kinh phí đào tạo tham gia khóa đào tạo nâng cao - Đƣợc tổ cơng đồn chăm lo đời sống vật chất tinh thần: khám chữa bệnh hàng năm, tham quan, hiếu hỷ, thăm hỏi ốm đau,… - Đƣợc cấp trang phục trang thiết bị làm việc Giống nhƣ NHTM khác, lƣơng nhân viên Vietcombank đƣợc chia làm loại, lƣơng công việc lƣơng kinh doanh Trong đó, lƣơng cơng việc khác vị trí, đƣợc chia làm 21 ngạch, ngạch lại chia làm thành nhiều bậc tƣơng ứng với mức kinh nghiệm đóng góp Sự phân hóa lƣơng cho thấy Vietcombank trả lƣơng theo chất lƣợng công việc không cào nhƣ xƣa Tuy nhiên, số phận chƣa hài lòng với mức lƣơng họ phải nhận mức lƣơng thấp tính chất cơng việc đơn giản nhƣng khối lƣợng giải ngày lớn Theo thống kê, từ năm 2010 – 2015 quỹ lƣơng Vietcombank liên tục tăng, tính đến 2015 quỹ lƣơng tăng 68.7 % so với năm 2010 , số lƣơng nhân viên tăng từ 11,415 ngƣời năm 2010 lên 14,755 ngƣời tƣơng đƣơng 29.3% Do đó, thấy lƣơng bình quân cán tăng, đạt mức 22.48 triệu vào năm 2015 39 Quỹ lƣơng/triệu đồng Thu nhập/ triệu đồng 35 30 25 20 15 10 - 4,000,000 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 2010 2011 2012 Tổng quỹ lƣơng 2013 2014 2015 Thu nhập bình quân cán Biểu đồ 2.9 Thu nhập cán nhân viên giai đoạn 2010 – 2015 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên giai đoạn 2010 – 2015) Hiện Vietcombank có chƣơng trình KPIs để lƣợng hóa cơng việc nhân viên Bên cạnh đó, Vietcombank cịn xây dựng đƣợc chƣơng trình “ Quản lý cơng việc” giúp cho lãnh đạo giao việc đến nhân viên mình, từ hệ thống tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc đƣợc giao nhân viên, chấm điểm thang KPIs ban đầu Mặc dù, mơ hình kinh doanh đặt hầu hết tiêu cho phận bán hàng, nhiên cán bán hàng Vietcombank tập trung chủ yếu vào tiêu dƣ nợ, bảo an tín dụng, thẻ tín dụng, cịn tiêu khác không thực đƣợc Do đó, phần lớn tiêu mảng bán lẻ, ngân hàng điện tử, thẻ ghi nợ lại đƣợc giao xuống cho phận tác nghiệp cách gián tiếp Lỗ hỏng phân bố tiêu cần đƣợc khắc phục để tránh tị nạnh công việc phận 2.2.2.3 Chiến lƣợc tuyển dụng đào tạo nhân Công tác đào tạo cán bộ, quy hoạch cán đƣợc Vietcombank quan tâm hàng đầu Nhằm không ngừng nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân cho hệ thống Vietcombank theo khung đào tạo chuẩn Trong năm 2015, Vietcombank tổ chức đào tạo cho 12,754 lƣợt học viên, tăng 150 % so với năm 2014 Bên cạnh đó, Vietcombank xây dựng số đề án tảng cho hoạt động phát triển nhân lực đến năm 2020 nhƣ: tái cấu trúc hoạt động đào tạo, nâng cấp trung tâm đào tạo 40 Vietcombank thành trƣờng đạo tạo, đào tạo E-learning, xây dựng sở Ecopark,… Bên cạnh đó, Vietcombank tiến hành khóa học trực tuyến thơng qua cầu truyền hình để tiết kiệm thời gian, nhiên tính tƣơng tác chƣa cao, chƣa giải đƣợc vấn đề khóa học Khóa học “ nhân viên mới” Vietcombank phát huy đƣợc vai trò làm tảng kiến thức chung để bắt đầu nghiệp Vietcombank, nhƣng hạn chế thời gian từ – 10 ngày, nhƣ khối lƣợng truyền tải lớn, khó để nhân viên tiếp nhận đầy đủ Việc đào tạo cịn mang tính hình thức, áp dụng đại trà, chƣa có trọng điểm với đối tƣợng đƣợc chọn lọc Nhìn chung, cơng tác quản trị quan hệ khách hàng nội bộ, Vietcombank nỗ lực không ngừng để nâng cao mức độ hài lịng nhân viên công tác cống hiến cho Vietcombank Những giá trị nhân viên cảm nhận đƣợc hun đúc thêm tình yêu Vietcombank, để từ giúp nhân viên có thêm động lực làm hài lịng khách hàng bên ngồi Bởi máy CRM thiếu ngƣời Vietcombank Tuy nhiên, so với năm trƣớc đây, tỉ lệ nghỉ việc Vietcombank tăng cao, hàng năm Vietcombank phải tuyển dụng thêm lao động Điều xuất phát từ nhiều ngun nhân, có bên ngồi lẫn bên Thứ nhất, áp lực ngành ngân hàng ngày tăng, nhân viên phận phải chịu áp lực khác Thứ hai, mức lƣơng ngân hàng cao so với mặc thu nhập chung, nhiên khơng cịn nằm mức q cao, thời đại công nghệ thông tin phát triển, ngƣời lao động dễ dàng tìm kiếm cơng việc có mức lƣơng cao Thứ ba, ngành ngân hàng ngành dịch vụ, trẻ hóa nhân điều đƣơng nhiên; quy luật đào thải khắc nghiệt, lao động lớn tuổi chƣa đáp ứng đƣợc động môi trƣờng kinh doanh dƣới áp lực tiêu ngày tăng có xu hƣớng nghỉ việc, chuyển sang cơng việc có thu nhập cao 2.2.3 Quản trị quan hệ khách hàng bên ngồi 2.2.3.1 Tiếp cận khách hàng Nhìn chung, năm gần Vietcombank mở rộng khách hàng mục 41 tiêu mình, tập trung hoạt động phân khúc bán bn bán lẻ; cách thức tiếp cận khách hàng trở nên đa dạng chủ động trƣớc nhiều; nhiều trƣờng hợp đặc biệt khách hàng lớn Vietcombank phải áp dụng phƣơng pháp phối hợp chiều dọc (giữa hội sở chi nhánh) lẫn chiều ngang (giữa chi nhánh với nhau) để tiếp cận lôi khéo khách hàng Vietcombank có mạng lƣới hoạt động lớn, có mặt hầu hết tỉnh thành, nhƣ với vị ngân hàng lớn hệ thống NHTM Việt Nam điểm thuận lợi phƣơng pháp tiếp cận khách hàng thụ động nghĩa khách hàng tìm đến giao dịch quầy Đây kênh tiếp cận khách hàng hiệu quả, tốn thời gian chi phí Tuy nhiên, Vietcombank thiết lập đƣợc điểm giao dịch 50 tỉnh/thành, chủ yếu chi nhánh tập trung trung tâm kinh tế lớn Để mở rộng quy mơ hệ thống, xây dựng chi nhánh, phịng giao dịch cần thời gian, chi phí nhƣ đảm bảo tính chiến lƣợc hiệu hoạt động điểm giao dịch Đối với nhóm khách hàng tiềm đặc biệt nhóm khách hàng doanh nghiệp quy mô lớn, Vietcombank áp dụng nhiều phƣơng pháp tiếp cận khách hàng, ví dụ nhƣ tổ chức quầy quảng bá hội chợ thƣơng mại, kiện mang tính cộng đồng, tổ chức tài trợ, sau liên hệ tiếp cận trực tiếp qua điện thoại, email…với đại diện doanh nghiệp Việc phát triển bán buôn mở đƣờng phát triển bán lẻ phƣơng pháp truyền thống Vietcombank, đơn vị doanh nghiệp đủ lớn có số lƣợng nhân viên tƣơng đối lớn, giúp Vietcombank thơng qua phát triển thẻ, ngân hàng điện tử tín dụng cá nhân Bên cạnh đó, việc liên kết đơn vị cần đƣợc hệ thống thực hiện, tiếp cận đơn vị liên kết theo hình thức lẻ tẻ chƣa tạo đƣợc khối tổng hợp toàn chi nhánh Hiện nay, số đơn vị liên kết chƣa mang tính hệ thống nhƣ: bảo hiểm xã hội, điện lực, kho bạc nhà nƣớc tỉnh, huyện,… Bên cạnh đó, hoạt động quảng bá thƣơng hiệu vô quan trọng để tác động vào nhận thức khách hàng hình ảnh ngân hàng đại, động hội nhập Đầu tƣ vào cách quảng cáo qua truyền hình bắt mắt, biển quảng bá 42 lớn đƣờng với thông điệp rõ ràng cách thức góp phần định vị hình ảnh ngân hàng lòng khách hàng Tiếp cận khách hàng qua kênh thƣơng mại điện tử đƣợc Vietcombank đẩy mạnh 2.2.3.2 Quản lý sở liệu khách hàng - Xây dựng sở khách hàng Hệ thống Vietcombank tạo sở liệu khách hàng thông qua tác nghiệp phần mềm MOSAIC, phần mềm cho phép tạo lặp trƣờng thông tin nhƣ: họ tên, số chứng minh nhân dân khách hàng cá nhân, số giấy phép hoạt động, tên gọi khách hàng tổ chức, địa chỉ, số điện thoại,… Tuy nhiên để quản lý thông tin này, hệ thống có hai chƣơng trình chủ chốt để quản lý sở khách hàng HOST (nhằm cập nhật thay đổi thông tin liệu, phân quyền truy cập) INFO (truy cứu thông tin liệu) chƣơng trình cốt yếu hệ thống, thông tin nhƣ lịch sử giao dịch, số dƣ tài khoản đƣợc hai chƣơng trình thể nhanh chóng xác Trên sở đó, Vietcombank xây dựng số chƣơng trình tác nghiệp cho sản phẩm riêng, nhƣ thẻ Essemcard, Sema, PoolData; nghiệp vụ chuyển lƣơng, chuyển theo danh sách: VCBSalary; nghiệp vụ bảo lãnh:TF, báo cáo giao dịch thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử, tín dụng nhƣ Bol Manager, VCB Report, Tracer, Sao kê Online,… Các chƣơng trình hệ thống đƣợc cập nhật, thiết kế liên tục để đáp ứng với cải tiến thêm sản phẩm Bên cạnh đó, tùy theo sách chăm sóc khách hàng chi nhánh, mà chi nhánh có riêng cho nhƣng chƣơng trình đƣợc viết riêng nhƣ theo dõi tiết kiệm đến hạn, tài khoản mở ngày, sinh nhật, quà tặng, chƣơng trình in hỗ trợ hạch tốn,… Tuy nhiên, thơng tin khách hàng khái niệm đa dạng bao gồm sở thích, thu nhập, thói quen, đặc điểm giao dịch… nên hệ thống mô tả hết liệu kỹ nhân viên, cán bán hàng vô quan trọng Trong chăm sóc khách hàng phải thể nhạy bén, tinh tế để khơng tạo cảm tình, mà nắm bắt đƣợc tâm lý khách hàng sở tảng quản lý liệu khách hàng 43 - Phân loại khách hàng Việc phân loại khách hàng vô quan trọng doanh nghiệp nói chung, Vietcombank khơng ngoại lệ Nắm bắt đƣợc đâu khách hàng mang lại lợi nhuận hiệu điều vô quan trọng Vietcombank tiến hành phân loại khách hàng theo nhiều cấp, nhiều mảng khác Cụ thể: Đối với khách hàng cá nhân phân loại theo số dƣ huy động, khách hàng cá nhân có số dƣ tiền gửi bình quân năm từ tỷ đồng trở lên, có sử dụng sản phẩm thẻ tín dụng, đƣợc Hội sở đánh giá phân loại trở thành VIP vàng VIP bạc, từ khách hàng đƣợc hƣởng ƣu đãi chuyển tiền nƣớc, đƣợc miễn phí dịch vụ phát sinh liên quan đến tài khoản Bên cạnh đó, Vietcombank phát hành riêng cho cá nhân thẻ VIP, để hƣởng đặc quyền ƣu tiên chi nhánh toàn hệ thống Đối với khách hàng doanh nghiệp, tiêu chí phân loại VIP đa dạng Phịng khách hàng doanh nghiệp chi nhánh đánh giá thơng số dƣ nợ tín dụng, số dƣ tiền gửi bình qn, số dƣ bảo lãnh, phí thu từ khách hàng để xác định có phải doanh nghiệp VIP khơng Từ đó, đƣa ƣu đãi phƣơng diện cụ thể, nhƣ sách tri ân riêng cho doanh nghiệp Bảng 2.2 Bảng chấm điểm khách hàng doanh nghiệp Hệ số điểm KH có quan hệ tín dụng KH có quan hệ tín dụng Số dƣ tiền gửi bình quân 1.5 2.5 Dƣ nợ vay bình quân 2.0 Doanh số chuyển tiền đến 0.5 1.0 Doanh số chuyển tiền 0.5 0.5 Số dƣ bảo lãnh bình quân 1.0 Doanh số xuất 1.5 1.5 Doanh số nhập 0.5 1.0 Doanh số mua ngoại tệ 0.5 0.5 Doanh số bán ngoại tệ 0.5 1.0 10 Thu phí dịch vụ 1.5 2.0 (Nguồn: Báo cáo khảo sát hoạt động phân loại khách hàng năm 2012 ) Tiêu chí đánh giá 44 Điểm tiêu chí (của doanh nghiệp) = Doanh số tiêu chí (của 01 doanh nghiệp) Tổng doanh số của tất doanh nghiệp x 100 Điểm xếp hạng doanh nghiệp = Điểm tiêu chí x Hệ số Tuy nhiên, trƣớc tình hình cạnh tranh nay, chi nhánh Vietcombank chủ động đƣa ƣu đãi riêng cho khách hàng để giữ chân khách hàng Khái niệm VIP khơng cịn ranh giới rõ ràng nữa; chi nhánh nhận định đƣợc tiềm khách hàng sẵn sàng dành ƣu đãi để thu hút giữ chân khách hàng Bên cạnh đó, Vietcombank chi nhánh tập trung nguồn lực vào mảng huy động vốn dƣ nợ; đó, khách hàng gửi tiền hay vay đƣợc ƣu tiên giao dịch chuyển tiền vãng lai - Cá biệt hóa khách hàng Vấn đề cá biệt hóa khách hàng thể qua tính đa dạng sản phẩm Vietcombank mang lại, nhìn chung sản phẩm đƣợc đƣa nhằm đáp ứng phân khúc khách hàng khác Cụ thể: Sản phẩm thẻ Vietcombank có nhiều thƣơng hiệu thẻ nhƣ American Express, Visa, MasterCard, JCB, Diners Club, Discover UnionPay, dịng thẻ có phân biệt hạng nhƣ thƣờng, vàng hạng platium Thẻ Vietcombank kết hợp đồng thƣơng hiệu với nhiều doanh nghiệp nhằm tăng tiêu dùng nhƣ Vietcombank - AEON,Coop-mart – Vietcombank,Vietcombank - Takayamashi… Dịch vụ chuyển tiền điện tử đƣợc da dạng hóa theo phân khúc khách hàng riêng nhƣ chuyển tiền Mobile banking dành cho khách hàng dùng điện thoại cảm ứng kết nối đƣợc internet, Mobile Bankplus dành cho khách hàng dùng mạng di động vietel, chuyển tiền di dộng cho khách hàng xài ví điện tử Momo,… Tính cá biệt sản phẩm thể qua hệ thống Bankcassurance nhƣ Bảo an tín dụng, bảo an tài trí, bảo an thành tài, bảo an gia Các dịch vụ khác đƣợc ngân hàng phát triển phong phú nhƣ sản phẩm tiết kiệm bao gồm tiền gửi trực tuyến, tích lũy kiều hối, tiết kiệm tự động, rút gốc phần, trả lãi định kỳ, trả lãi trƣớc, trả lãi cuối kỳ; chuyển tiền nƣớc khách hàng cá nhân gồm: Moneygram, Uniteller, TNMonex … 45 2.2.3.3 Chăm sóc khách hàng - Thứ nhất, cung ứng đƣợc chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ Là NHTM Việt Nam đặt móng cho hoạt động kinh doanh thẻ, Vietcombank tiên phong việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhằm mang đến hiệu cao cho ngƣời tiêu dùng Hơn 20 năm phát triển hoạt động thẻ, Vietcombank chiếm lĩnh thị phần phát hành, toán thẻ lớn Việt Nam Với thành tựu đó, Vietcombank khơng ngừng nỗ lực mang đến cho khách hàng dịch vụ chăm sóc tiêu chuẩn nhƣ: dịch vụ hỗ trợ thông tin 24/7, hệ thống công nghệ ổn định đội ngũ cán hỗ trợ giàu kinh nghiệm, nhiệt tình trách nhiệm Bên cạnh kênh phân phối truyền thống, Vietcombank ngân hàng triển khai hệ thống kênh giao dịch - ngân hàng điện tử: VCB –SMS B@nking,VCB-Mobile B@nking Tất dịch vụ liên tục đƣợc Vietcombank phát triển, mở rộng thêm nhiều tính năng, tiện ích cho ngƣời sử dụng với mục tiêu tối đa hóa việc khai thác kênh giao dịch đại tăng cƣờng chủ động cho khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí, áp lực cho kênh giao dịch quầy - Thứ hai, tăng cao giá trị cho khách hàng Nhìn chung, Vietcombank năm qua nỗ lực cơng tác chăm sóc, nhằm tăng cao giá trị mà khách hàng nhận đƣợc, thỏa mãn nhu cầu khách hàng Số lƣợng chƣơng trình khuyến mãi, ƣu đãi hàng năm ngày tăng, nhƣ trải nhiều phƣơng diện,tƣơng xƣớng với đa dạng dịch vụ ngân hàng Là ngân hàng hoạt động mạnh mảng tốn thẻ, nên chƣơng trình khuyến mãi, ƣu đãi thẻ đa dạng Không có chƣơng trình khuyến tốn thẻ, hàng năm Vietcombank thực – chƣơng trình khuyến phát hành thẻ cho tất dòng thẻ, thƣơng hiệu thẻ khác Tuy nhiên, theo đánh giá nhìn chung chƣơng trình đƣợc tổ chức lang mang, chƣa tập trung nên chƣa phát huy tính hiệu Thống kê chƣơng trình đƣợc thực theo phát động tồn hệ thống Hội sở tổ chức chƣơng trình tri ân khách hàng năm cho 46 khách hàng VIP nhƣ Hàn Quốc (năm 2010), Úc (năm 2011), Hà Nội (năm 2012) , Đà Nẵng (năm 2013), Nha Trang (năm 2014), Phú Quốc (năm 2015) Mặt khác, chi nhánh cịn có chƣơng trình tri ân khách hàng riêng, phù hợp với chiến lƣợc, đối tƣợng Hàng năm, hầu nhƣ chi nhánh tổ chức tham quan cho khách hàng VIP, nhƣ quyền ƣu tiên giao dịch khách hàng VIP, khách hàng tiềm năng, khách hàng thuộc diện ngoại giao Bảng 2.3 Chƣơng trình chăm sóc khách hàng giai đoạn 2010 - 2015 Dịch vụ Thẻ Đơn vị chấp nhận thẻ Huy động vốn Kiều hối Chƣơng trình khác: - Lì xì đầu năm - Tặng quà đầu năm cho KH VIP - Bankcassurance Tổng Số lƣợng chƣơng trình 2012 2013 2014 05 08 12 06 05 06 07 07 06 01 02 2010 03 03 02 - 2011 04 04 04 - 2015 13 06 07 04 - 01 01 01 01 01 08 01 14 01 20 02 23 02 02 31 02 02 35 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2010-2015) Hầu nhƣ, chi nhánh thực chúc mừng sinh nhật khách VIP vàng, VIP bạc, tùy vào mức độ thân thiết mà quà sinh nhật hoa, bánh kem, hay vật phẩm có giá trị khác Gần đây, gia tăng số lƣợng khách VIP loại bạc, nên việc tặng quà sinh nhật nhà, nơi công tác tốn nhiều thời gian, nhánh chủ động đổi quà sang phiếu mua hàng trung tâm thƣơng mại, giá trị phiếu mua hàng giao động từ 300,000 đồng đến 1,000,000 đồng Năm 2014 năm 2015 đƣợc nhắc đến năm khẳng định lại thƣơng hiệu Vietcombank, thực đầu tƣ vào diện mạo điểm giao dịch; rà soát, nâng cấp diện mạo hệ thống ATM, đặc biệt đƣa vào hoạt động tịa nhà Vietcombank thành phố Hồ Chí Minh Mỗi điểm giao dịch đƣợc đầu tƣ vào sở vật chất, bày trí cho đảm bảo cho xếp khoa học, hợp lý trang trí nội thất, cách bố trí bãi giữ xe, bảng hƣớng dẫn, quầy giao dịch, bảng thông báo thông tin tỉ giá lãi suất để mang đến khách hàng cảm giác “thƣợng đế” 47 có thể, nâng cao giá trị dịch vụ mà khách hàng đƣợc hƣởng đến giao dịch, từ chỗ để xe đến tiện nghi chờ đƣợc phục vụ - Thứ ba, xây dựng văn hóa doanh nghiệp hƣớng tới khách hàng Văn hóa Vietcombank với giá trị tin cậy, chuẩn mực, sẵn sàng đổi mới, bền vững, nhân văn; Vietcombank yêu cầu ngƣời Vietcombank phải xây dựng văn hóa mang sắc riêng, nhƣ thể tinh thần hƣớng tới khách hàng Năm 2013, kỷ niệm 50 năm thành lập, Vietcombank tiến hàng nhận diện lại thƣơng hiệu mình, thể triết lý kinh doanh “ln đặt vào vị trị đối tác, khách hàng để thấu hiểu, chia sẻ đáp ứng nhu cầu” Vietcombank tuân thủ phƣơng châm “khách hàng đúng” thƣờng xuyên tổ chức buổi tập huấn giao tiếp với khách hàng Nâng cao văn hóa phục vụ khách hàng nhân viên, trƣớc hết dịch vụ phải tiết kiệm thời gian NHTM cần quan tâm vấn đề nhỏ nhặt nhất, từ cách bố trí ghế ngồi, quầy giao dịch, form mẫu , móc thiết bị hỗ trợ để giao dịch diễn thuận tiện nhanh chóng Thái độ phục vụ khách hàng với quan điểm “cung ứng dịch vụ với nụ cƣời thân thiện” “khách hàng luôn đúng” vô cần thiết Nhân viên NHTM cần đƣợc ăn mặc theo chuẩn, gọn gàng sẽ, mỉm cƣời tận tình nhìn thẳng khách hàng Trong tất trƣờng hợp phàn nàn khách hàng ln lỗi ngân hàng, lỗi nhân viên Đối với ngành kinh doanh ngân hàng, giữ thái độ đắn bí mật thơng tin khách hàng điều quan trọng - Thứ tƣ, đảm bảo tính hiệu hoạt động chăm sóc khách hàng Trên sở phân loại khách hàng, Vietcombank có chiến lƣợc phát triển khách hàng, chƣơng trình chăm sóc cho phù hợp Hiện nay, chi nhánh có chế độ ƣu đãi riêng cho khách hàng VIP mình, nhiên ƣu đãi đƣợc đánh giá sở lợi ích mà khách hàng mang lại Các sách uu đãi giảm phí, tỷ giá, lãi suất… chi nhánh tự định xuất phát từ đề nghị khách hàng, mức độ cạnh tranh, tiềm khách hàng,… sau tính tốn hiệu với khách hàng cụ thể, không áp dụng đại trà Vietcombank chủ trƣơng mở rộng hoạt động nƣớc, việc thành 48 lập chi nhánh phòng giao dịch đƣợc đẩy mạnh Tuy nhiên, phát triển điểm giao dịch đâu ln đƣợc cân nhắc, lý Vietcombank có mặt 50 tỉnh thành nƣớc - Thứ năm, xây dựng chế thông tin qua lại với khách hàng Thông tin hoạt động ngân hàng vô quan trọng, Vietcombank đảm bảo minh bạch thông tin sản phẩm, chƣơng trình khuyến mãi, sách khách hàng Các kênh thông tin Vietcombank vô đa dạng, nhiên thông tin đƣợc cung cấp phƣơng tiện thống nhƣ website, truyền hinh, kênh quầy,… Ngƣợc lại, nhu cầu, phàn nàn khách hàng đƣợc Vietcombank tiếp nhân, kịp thời giải đáp, kênh quầy, hệ thống đƣờng dây nóng 1900545413 đƣợc mở 24/24 đảm bảo tiếp nhận nguồn thông tin từ khách hàng Tuy nhiên, Vietcombank đảm bảo tính an tồn thơng tin, tính bảo mật thơng tin khách hàng Vietcombank ngân hàng ngành đón nhân chứng ISO/IEC 27001:2013 an tồn thơng tin cho hoạt động ngân hàng có hệ thống thiết bị mạng, thiết bị bảo mật, trung tâm liệu dự phịng, trang thiết bị IT chi nhánh nhƣ ban hành hệ thống sách, quy định/quy trình an tồn bảo mật hệ thống thông tin để đảm bảo phục vụ kinh doanh tốt đồng thời đáp ứng tuân thủ yêu cầu tiêu chuẩn 2.2.3.4 Đánh giá hài lòng khách hàng Vietcombank Hoạt động đánh giá hài lịng khách hàng vơ quan trọng để nhìn nhận lại nỗ lực công tác khách hàng ngân hàng Năm 2015, Vietcombank thực chƣơng trình “Khách hàng bí mật” diễn đợt năm tất chi nhánh hệ thống, nhằm nhìn nhận đánh giá cách thức chăm sóc khách hàng chi nhánh Trong năm 2015, Vietcombank thực khảo sát khách hàng giao dịch, nhiên, công tác đánh giá thực chƣa đồng chƣa đƣợc công bố rõ ràng, nên phần lớn chi nhánh chƣa nắm đƣợc cụ thể hiệu chăm sóc khách hàng Trong nghiên cứu dựa sở lý thuyết chƣơng để tiến hành đánh giá hài lòng khách hàng 49 Vietcombank theo tiêu chí: độ tin cậy, an tồn, phong cách phục vụ, hữu hình, thuận tiện, thơng tin, đặc điểm dịch vụ, hài lòng Phục vụ cho nghiên cứu có 300 phiếu khảo sát (mẫu phiếu PHỤ LỤC 2) đƣợc gửi trực tiếp đến khách hàng quầy giao dịch chi nhánh Hồ Chí Minh, Đà Lạt, Bình Dƣơng, Cần Thơ, Sở Giao dịch, Khánh Hịa, Đồng Nai, Kiên Giang, có 235 phiếu khảo sát đƣợc hồi đáp có 53 phiếu bị loại khơng hợp lệ Do đó, số lƣợng mẫu để đƣa vào phân tích 182 phiếu a) Thống kê tình trạng sử dụng dịch vụ Vietcombak (phụ lục 2) - Thời gian sử dụng dịch vụ Vietcombank: Trong số 182 ngƣời tham gia khảo sát 133 (chiếm 73.1%) ngƣời sử dụng dịch vụ ngân hàng Vietcombank đƣợc năm - Dịch vụ sử dụng Vietcombank: Dịch vụ toán nƣớc đƣợc khách hàng sử dụng nhiều (chiếm tỷ lệ 44.5%), ngân hàng điện tử (chiếm tỷ lệ 25.3%), tiết kiệm (chiếm tỷ lệ 9.9%), thẻ (chiếm tỷ lệ 8.8%), tín dụng (chiếm tỷ lệ 6.6%), toán quốc tế (chiếm tỷ lệ 4.9%) Điều thể Vietcombank NHTM đa doanh, đồng thời mức độ bán chéo sản phẩm cao, đặc biệt sản phẩm thẻ ngân hàng điện tử - Số lƣợng ngân hàng giao dịch (tính Vietcombank): Bên cạnh đó, số lƣợng ngân hàng mà khách hàng giao dịch phần lớn ngân hàng (chiếm 65.9%), giao dịch với ngân hàng chiếm 17.6%, ngân hàng chiếm tỷ lệ nhỏ– thể ngồi Vietcombank, khách hàng có quan hệ với số ngân hàng nhƣng số lƣợng không nhiều Kết phù hợp với đặc tính mẫu quan sát (trung bình khách hàng có quan hệ giao dịch với Vietcombank năm) nên mức độ trung thành tốt - Vietcombank ngân hàng chính: Tƣơng ứng với mức độ trung thành thời gian sử dụng dịch vụ Vietcom bank nhƣ phân tích 82.4% khách hàng cho Vietcombank ngân hàng mà khách hàng giao dịch b) Thống kê yếu tố tác động đến hài lòng sử dụng dịch vụ Kết thống kê (PHỤ LỤC 4) cho thấy: 50 - Hài lòng với chất lƣợng dịch vụ Vietcombank: phần lớn khách hàng hài lòng với chất lƣợng dịch vụ chiếm 67.6%, bình thƣờng chiếm 21.4% khơng hài lịng chiếm tỷ lệ thấp 1.1% - Khả đáp ứng nhu cầu Vietcombank: phần lớn khách hàng hài lịng với khả đáp ứng chiếm 66.5%, bình thƣờng chiếm 22.5% khơng hài lịng chiếm tỷ lệ thấp 1.6% - Tiếp tục sử dụng dịch vụ Vietcombank: có 141 ngƣời chiếm 77.5% tiếp tục sử dụng, 24 ngƣời chiếm 13.2% phân vân chƣa biết, không tiếp tục sử dụng chiếm tỷ lệ thấp có 9.3% Nhƣ thấy chất lƣợng dịch vụ khả đáp ứng Vietcombank tốt tỷ lệ khách hàng trung thành tiếp tục sử dụng dịch vụ ngân hàng cao - Yếu tố quan trọng mà KH mong muốn giao dịch Vietcombank: bốn yếu tố đƣợc khách hàng xem quan trọng giao dịch với Vietcombank lần lƣợt Thực giao dịch nhanh, xác (chiếm 98.4%), Thái độ nhân viên thân thiện, nhiệt tình (chiếm 63.7%), Lãi suất, phí dịch vụ cạnh tranh ( 47.3%), Chƣơng trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng hấp dẫn (chiếm 44%) c) Đánh giá thang đo hệ số tin cậy Cronbach Alpha Kết kiểm định thang đo đƣợc trình bày chi tiết PHỤ LỤC nhƣ sau: - Thang đo DTC (độ tin cậy) có hệ số Cronbach anpha 0.394 < 0.6, Thang đo TT (thơng tin) có hệ số Cronbach anpha 0.454 < 0.6 Do đó, hai thang đo khơng có ý nghĩa thống kê bị loại khỏi mơ hình nghiên cứu - Thang đo PCPV (phong cách phục vụ), SHH (sự hữu hình), STT (sự thuận tiện), DDDV (đặc điểm dịch vụ), HL (Sự hài lòng chung) có hệ số cronbach anpha lớn 0,6 thang đo có ý nghĩa mặt thống kê đạt độ tin cậy để đƣa vào phân tích Sau kiểm định sơ thang đo hệ số Cronbach‟s Alpha, biến đƣợc đƣa sang bƣớc phân tích nhân tố EFA để đánh giá giá trị hội tụ thang đo 51 d) Đánh giá thang đo phân tích nhân tố khám phá (EFA) - Phân tích nhân tố biến độc lập (phụ lục 6.1) Phân tích nhân tố EFA giúp khám phá cấu trúc khái niệm nghiên cứu, loại bỏ biến đo lƣờng không đạt yêu cầu đảm bảo cho thang đo có tính đồng Mục đích việc phân tích nhân tố EFA xem xét mối quan hệ biến quan sát gộp chúng vào nhóm biến giải thích cho nhân tố Trong q trình phân tích nhân tố, phải đáp ứng u cầu tiêu chuẩn cụ thể nhƣ sau: Hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0.5, biến có hệ số tải nhân tố 0.5 bị loại, hệ số tải nhân tố lớn cột thuộc vào nhân tố Phƣơng sai trích 50% eigenvalue có giá trị lớn đƣợc chấp nhận Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) - trị số dùng để xem xét thích hợp phân tích nhân tố giá trị KMO phải nằm 0.5 (0.5< KMO 0.5 với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05, cho thấy biến quan sát thuộc nhân tố có tƣơng quan chặt chẽ với Đồng thời tổng phƣơng sai trích 59.705 % > 50% cho thấy bốn nhân tố giải thích 59.705% biến thiên tập liệu giá trị Eigenvalue = 1.328>1 đủ tiêu chuẩn phân tích nhân tố Dựa vào ma trận nhân tố xoay ta thấy hệ số tải nhân tố lớn 0.5 nên biến quan sát đạt giá trị hội tụ độ tin cậy Nhƣ vậy, sau lần phân tích nhân tố từ 20 biến quan sát ban đầu, xếp thành nhân tố đại diện cho hài lòng khách hàng với biến đặc trƣng nhân tố đƣợc xếp nhƣ sau: - Nhân tố bao gồm biến STT1, STT2,STT3,STT4,STT5 Đặt tên cho nhân tố STT (Sự thuận tiện) Năm biến quan sát có nội dung nói thuận tiện sử dụng dịch vụ Vietcombank nên chúng gộp lại với 52 hoàn toàn hợp lý - Nhân tố bao gồm biến SHH1, SHH2, SHH3 Đặt tên cho nhân tố SHH (Sự hữu hình) Các biến quan sát có nội dung nói tiện ích sở vật chất ngƣời khách hàng đến sử dụng dịch vụ Vietcombank nên chúng gộp lại với hồn tồn có ý nghĩa phù hợp với thực tế - Nhân tố bao gồm biến PCPV1, PCPV2,PCPV3, PCPV4, PCPV5, PCPV6, PCPV7 Đặt tên cho nhân tố PCPV (Phong cách phục vụ) Các biến quan sát đƣợc gộp chung hồn tồn hợp lý nói phong cách nhân viên ngân hàng - Nhân tố bao gồm biến DDDV1, DDDV2, DDDV3, DDDV4, DDDV5 Đặt tên cho nhân tố DDDV (Đặc điểm dịch vụ) Các biến quan sát đƣợc gộp chung hồn tồn hợp lý nói thủ tục đơn giản, nhanh chóng xác ngân hàng Nhƣ vậy, qua kiểm định độ tin cậy thang đo phân tích nhân tố EFA, nhận diện có thang đo ảnh hƣởng đến hài lòng khách hàng thang đo đại diện cho hài lòng khách hàng với tổng cộng 23 biến đặc trƣng - Phân tích nhân tố biến phụ thuộc ( phụ lục 6.2) Kiểm định KMO Bartlett‟s phân tích nhân tố có kêt sig = 0,000 hệ số KMO = 0.714 > 0,5; qua kết biến quan sát tổng thể có mối tƣơng quan với phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp sử dụng nghiên cứu Nhƣ vậy, qua kiểm định độ tin cậy thang đo phân tích nhân tố EFA, nhận diện có thang đo ảnh hƣởng đến hài lòng khách hàng thang đo đại diện cho hài lòng khách hàng với tổng cộng 23 biến đặc trƣng e) Tƣơng quan hồi quy - Xem xét ma trận tƣơng quan biến mô hình Trƣớc tiến hành phân tích hồi qui tuyến tính bội, mối tƣơng quan tuyến tính biến cần phải đƣợc xem xét.Hệ số tƣơng quan Pearson nhằm để lƣợng hóa mức độ chặt chẽ mối liên hệ tuyến tính hai biến định lƣợng 53 Kiểm tra hệ số tƣơng quan r, cho kết với mức ý nghĩa 0.01 (độ tin cậy 99%) 0.05 (độ tin cậy 95%) ba yếu tố STT, DDDV, PCPV có mối tƣơng quan với mức độ hài lịng (HL) hệ số tƣơng quan dƣơng (lớn 0) với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.01 nên đƣa vào thực hồi quy Tuy nhiên, yếu tố SHH khơng có mối tƣơng quan với HL Sig = 0.662 > 0.01 bị loại khỏi mơ hình - Phân tích hồi quy Tiến hành hồi quy biến phụ thuộc HL biến độc lập STT, PCPV, , DDDV ta có kết hồi quy (PHỤ LỤC 6.2): Kết xác định hệ số hồi quy đƣợc thể ba biến độc lập đƣợc đƣa vào mơ hình có quan hệ tuyến tính với biến phụ thuộc với hệ số Sig kiểm định t nhỏ 0.05 Vậy mơ hình hồi quy có ý nghĩa mặt thống kê f) Kiểm định mơ hình hồi quy - Kiểm định phù hợp mô hình Bảng 2.4: Kết phân tích ANOVA Mơ hình Hồi quy Phần dƣ Tổng Tổng bình df Trung bình F phƣơng bình phƣơng 25.630 8.543 115.049 13.218 178 074 38.847 181 (Nguồn : Xử lý SPSS) Sig .000b Kết phân tích ANOVA thể bảng 4.7 cho thấy giá trị kiểm định F = 115.049 có ý nghĩa thống kê Sig = 0,000 < 0,05 Nghĩa giả thuyết H0: tập hợp biến độc lập khơng có mối liên hệ với biến phụ thuộc bị bác bỏ Vì thế, mơ hình hồi quy phù hợp với liệu nghiên cứu - Hiện tƣợng đa cộng tuyến Đa cộng tuyến tƣợng có tƣơng quan phụ thuộc lẫn biến độc lập Khi xảy tƣợng dẫn đến hệ số không ổn định thêm biến vào mơ hình hồi qui Để phát hiện tƣợng đa cộng tuyến, tác giả dựa vào hệ số phóng đại phƣơng sai VIF Theo kết phụ lục 6.1 ta thấy hệ số phóng đại phƣơng sai VIF 54 (Variance Inflation Factor - VIF) nhỏ (nhỏ 10) cho thấy biến độc lập quan hệ chặt chẽ với nên khơng có tƣợng đa cộng tuyến xảy Do mối quan hệ biến độc lập không ảnh hƣởng đáng kể đến kết giải thích mơ hình hồi qui - Kiểm định tƣợng tự tƣơng quan mơ hình Bảng 2.5 Kết kiểm định mơ hình Mode R 812a R bình R bình phƣơng Sai số chuẩn Durbin-Watson phƣơng hiệu chỉnh 660 654 27250 2.019 (Nguồn: Xử lý SPSS) Từ bảng 4.8 ta có hệ số R bình phƣơng hiệu chỉnh 0.654 nghĩa mơ hình hồi qui tuyến tính bội xây dựng phù hợp với tập liệu 65.4% Nói cách khác 65.4% Sự hài lịng đƣợc giải thích khác biệt ba nhân tố: Sự thuận tiện, đặc điểm dịch vụ, phong cách phục vụ - Kiểm định phần dƣ mơ hình Kiểm tra phần dƣ cho thấy phân phối phần dƣ xấp xỉ chuẩn với trung bình Mean = Std Deviation = 0.992 (xấp xỉ 1) kết luận giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm sử dụng phƣơng pháp hồi qui bội Bảng 2.6: Bảng thống kê giá trị phần dƣ Minimum Maximum Predicted Value Residual Std Predicted Value Std Residual Mean 2.7945 4.9157 3.8683 -.53786 52646 00000 -2.854 2.783 000 -1.974 1.932 000 (Nguồn: Xử lý SPSS) Std Deviation 37630 27023 1.000 992 N 182 182 182 182 Vậy, với kết kiểm định ta thấy mơ hình hồi quy phù hợp có ý nghĩa thống kê ( phụ lục 6.2) Ta có mơ hình hồi quy là: HL = 0.047 + 0.295 STT + 0.368 DDDV+ 0.325 PCPV Ý nghĩa hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa: - β1 = 0.295, tức với điều kiện yếu tố khác không đổi thuận tiện 55 tăng/giảm đơn vị Mức độ hài lòng tăng/giảm 0.295 điểm (so với thang điểm 5) - β2 = 0.368, tức với điều kiện yếu tố khác không đổi đặc điểm dịch vụ tăng/giảm đơn vị Mức độ hài lịng tăng/giảm 0.368 điểm (so với thang điểm 5) - β = 0.325, tức với điều kiện yếu tố khác không đổi phong cách phục vụ tăng/giảm đơn vị Mức độ hài lịng tăng/giảm 0.325 điểm (so với thang điểm 5) Ta thấy β2 > β 3> β1 yếu tố tác động đến Mức độ hài lòng chung lần lƣợt mạnh Đặc điểm dịch vụ>Phong cách phục vụ > Sự thuận tiện g) Kiểm định giả thuyết mơ hình Kết kiểm định giả thuyết từ phân tích tƣơng quan phân tích hồi quy cho thấy mối quan hệ biến độc lập với biến phụ thuộc có ý nghĩa độ tin cậy 95% Bảng 2.7 Kết kiểm định giả thuyết Giả thuyết Hệ số hồi quy Nhân tố thuận tiện mức độ hài lịng 0.295 có quan hệ chiều Nhân tố đặc điểm dịch vụ mức độ H2 0.368 hài lịng có quan hệ chiều Nhân tố phong cách phục vụ mức H3 0.325 độ hài lịng có quan hệ chiều (Nguồn: Xử lý SPSS) H1 Kết định kiểm Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận 2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK 2.3.1 Thành tựu đạt đƣợc 2.3.1.1 Nhận thức vai trị quan trọng CRM Nhìn chung Vietcombank đề cao tầm quan trọng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, việc thay đổi mơ hình tổ chức 12 chức chuẩn bƣớc chuyển để thay đổi cách tiếp cận khách hàng, thay đổi cách chăm 56 sóc khách hàng Nhìn vào nỗ lực tiếp cận khách hàng, việc mở rộng chi nhánh, tăng dần chƣơng trình khuyến mãi, quà tặng khách hàng, ƣu đãi riêng biệt cho khách hàng VIP Sự đa chiều sách làm hài lịng khách hàng khơng khách hàng nội bộ, khách hàng bên ngoài, tăng trƣởng tiêu hoạt động qua năm chứng tỏ hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank hiệu 2.3.1.2 Về thiết lập quan hệ khách hàng Vietcombank thực chiến lƣợc đẩy mạnh tiếp cận khách hàng nhiều chiều, đa dạng hóa đối tƣợng khách hàng Đặc biệt, Vietcombank đẩy mạnh mảng bán lẻ, đặc biệt dùng kênh bán buôn để phát triển bán lẻ Kết phân tích phần thực trạng cho thấy cấu tiền gửi có dịch chuyển sang mảng cá nhân Việc tăng cƣờng mảng bán lẻ giúp cho ngân hàng phân tán rủi ro tín dụng nhƣ hạn chế đƣợc tăng giảm số dƣ huy động từ khách hàng tổ chức Kết tăng trƣởng số lƣợng khách hàng giai đoạn 2010 – 2015, Vietcombank đạt đƣợc thành công định thiết lập quan hệ khách hàng phát sinh từ nhu cầu thiết yếu khách hàng cách thiết lập khôn ngoan Việc ký hợp đồng với đơn vị điện lực, viễn thông, bảo hiểm, kho bạc nhà nƣớc hƣớng đắn việc tiếp cận khách hàng Bên cạnh đó, hợp đồng hợp tác chiến lƣợc với đối tác nƣớc ngoài, kênh hiệu tiếp cận doanh nghiệp vốn FDI, mở rộng quan hệ với khách hàng nƣớc Đây hƣớng đắn nhằm vƣơn rộng phạm vi hoạt động kinh doanh củng cố vị Vietcombank thị trƣờng quốc tế 2.3.1.3 Về quản trị sở liệu Đối với khách hàng nội bộ, Vietcombank đƣợc đánh giá ngân hàng có chế độ đãi ngộ tốt nay, tỉ lệ chuyển việc thấp Việc xây dựng đƣợc văn hóa doanh nghiệp lịng cán nhân viên giúp nhân viên thêm gắn bó với ngân hàng, giảm bớt tính khơ khan cơng việc Đối với khách hàng bên ngồi, hệ thống công nghệ thông tin giúp Vietcombank quản lý khách hàng cách tập trung, hầu hết hoạt động 57 đƣợc chuyên biệt hóa, nhờ giao dịch viên truy cập khai thác thơng tin khách hàng đến giao dịch Tuy nhiên việc truy cập đƣợc hạn chế quyền, việc phân quyền truy cập tác nghiệp giúp bảo mật thông tin khách hàng, hạn chế rủi ro đạo đức cán tất giao dịch phải qua từ đến chốt kiểm soát Hoạt động định danh khách hàng ngân hàng đƣợc chuẩn hóa, hội sở đƣa quy định khách hàng VIP, từ giúp cho chi nhánh có định hƣớng chung, thống công tác định danh, trƣờng hợp đánh giá sai khung quy định phải đƣợc trình riêng biệt Bên cạnh đó, Vietcombank cịn ban hành văn chuẩn mực phục vụ khách hàng, trƣờng hợp xấu xảy làm ảnh hƣởng đến hình ảnh ngân hàng đƣợc Vietcombank hƣớng dẫn cách cƣ xử đắn, nhƣ thực kỹ luật nhân viên 2.3.1.4 Chăm sóc khách hàng Khâu chăm sóc khách hàng hữu vô quan trọng Vietcombank Bởi nhận thức đƣợc giữ chân khách hàng hữu chi phí việc tìm kiếm khách hàng Thái độ phục vụ nhân viên vô quan trọng, Vietcombank đƣa chuẩn giao tiếp khách hàng, cho thể đƣợc tính chuyên nghiệp, ân cần Sự tăng trƣởng số lƣợng khách hàng giai đoạn 2010 - 2015, hoạt động kinh doanh Vietcombank nhƣ theo kết khảo sát yếu tố phong cách phục vụ đặc điểm dịch vụ ảnh hƣởng nhiều đến hài lòng khách hàng Việc tăng cƣờng chƣơng trình chăm sóc khách hàng chứng tỏ Vietcombank ngày thấy tầm quan trọng, lợi ích việc gia tăng hài lịng khách hàng Hội nghị khách hàng hàng năm đƣợc Vietcombank quan tâm, dịp nhìn lại chặn đƣờng gắn bó Vietcombank khách hàng; đồng thời tạo thêm tình thâm, hiểu thêm nhu cầu khách hàng Các chƣơng trình khơng tập trung đến đối tƣợng khách hàng mang lại lợi nhuận, mà đƣợc thực đại trà cho tất khách hàng 58 Qua kết khảo sát hài lịng khách hàng có thể, Vietcombank đáp ứng đƣợc phần lớn nhu cầu khách hàng hữu, 77.5% khách hàng hài lòng hài lòng chất lƣợng dịch vụ, 82.4 % khách hàng đƣợc khảo sát coi Vietcombank ngân hàng mà giao dịch Quan hết 77.5 % khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ Vietcombank mang lại Dựa vào kết khảo sát, kết mơ hình, ta thấy nhân tố tác động đến hài lòng khách hàng giao dịch Vietcombank theo thứ tự ƣu tiên nhƣ sau: - Nhân tố – Đặc điểm dịch vụ: Vietcombank cung cấp dịch vụ tốt, phí lãi suất hấp dẫn, dịch vụ đa dạng đáp ứng nhu cầu khách hàng, chƣơng trình chăm sóc khách hàng, khuyến hấp dẫn - Nhân tố – Phong cách phục vụ : đồng phục nhân viên đẹp, lịch thiệp, nhân viên có thái độ lịch thiệp, thân thiện với khách hàng - Nhân tố - Sự thuận tiện: mạng lƣới rộng khắp, nơi để xe thuận tiện, Các chức ATM, I-banking đƣợc thiết kế dễ sử dụng, nhân viên phục vụ công với khách hàng, nhân viên tƣ vấn tốt, trả lời thỏa đáng thắc mắc khách hàng, nhân viên giải khiếu nại nhanh chóng, hợp lý Với số lƣợng khách hàng lớn nay, thấy hội sở nói chung, chi nhánh nói riêng nỗ lực nhiều công tác giữ chân khách hàng Sự cạnh tranh ngành tài ngân hàng ngày tăng, khách hàng trở nên nhạy cảm, thƣờng xuyên đặt ngân hàng lên bàn cân; đó, việc cung cấp dịch vụ gì, ƣu đãi sao, cách thức cấp nhƣ đòi hỏi nhiều, cho đƣa đến khách hàng đƣợc thông điệp mà thể đƣợc vị đẳng cấp ngân hàng lớn 2.3.2 Những hạn chế Trong hoạt động CRM, Vietcombank có hạn chế tồn nhƣ sau: 2.3.2.1 Thiết lập quan hệ khách hàng Thứ nhất, Vietcombank nỗ lực việc mở rộng mạng lƣới hoạt động, nhiên tính đến hết năm 2015 Vietcombank có mặt 50/63 tỉnh thành Hàng năm, Vietcombank đƣa tiêu chí xây dựng khoảng – 10 chi nhánh, 59 15 – 20 phòng giao dịch; nhiên khả mở rộng mạng lƣới sang tỉnh chƣa có Một số điểm giao dịch nhỏ, mặt tiền nhết nhát, điều mang lại cảm giác không chuyên nghiệp ảnh hƣởng đến cách nhìn nhận khách hàng ngân hàng Với khối lƣợng lớn khách hàng giao dịch hàng ngày,vào ngày cao điểm khách hàng quầy chờ lâu,thế nên, sở hạ tầng chật chội gây khó chịu cho khách hàng Thứ hai, hoạt động ký hợp đồng hợp tác Vietcombank cịn mang tính chƣa hệ thống Đa phần hợp đồng ký kết với công ty điện lực, viễn thơng, kho bạc nhà nƣớc cịn mang tính riêng lẻ chi nhánh thực hiện; hệ thống dịch vụ Vietcombank cung cấp chƣa toàn diện, khó cung cấp cho tất khách hàng nƣớc Ví dụ, khách hàng khu vực tốn tiền điện qua Vietcombank, nhƣng khách hàng vùng khác khơng thể Vietcombank chi nhánh chƣa ký kết hợp đồng tốn Thứ ba, cạnh tranh chi nhánh khu vực, Vietcombank ban hành cơng văn chóng cạnh tranh nội bộ, nhiên chƣa thể phân vùng hoạt động chi nhánh với nhau, dẫn đến tiếp cận khách hàng chƣa đƣợc thực đồng Thứ tƣ, mơ hình chi nhánh chuẩn đƣợc ban hành năm 2015, áp dụng đánh giá cán theo mơ hình KPIs cịn mẻ, phân chia tiêu gặp nhiều vƣớng mắc, dẫn đến chồng chéo hoạt động tiếp cận khách hàng, không chuyên nghiệp công tác chào bán 2.3.2.2 Về quản lý khách hàng Với kho liệu công nghệ thông tin khổng lồ, tăng trƣởng vƣợt bậc số lƣợng khách hàng tạo áp lực lớn lên hệ thống thông tin ngân hàng Các thơng tin mang chất định tính khách hàng chƣa đƣợc thể hệ thống ngân hàng, chủ yếu dựa kinh nghiệm, theo dõi riêng nhân viên Từ đó, phịng ban chi nhánh không kết hợp lẫn nhau, dẫn đến thông tin không đầy đủ, chăm sóc khách hàng khơng đồng Sự phân loại khách hàng Vietcombank đƣợc thống nhất, 60 nhiên chi nhánh cho tiêu chi riêng để đánh giá khách hàng tiềm năng, đánh giá cịn mang tính chất cảm tính, khơng xác Từ đó, dẫn đến thời gian, phân bổ chi phí nguồn lực chƣa đúng; dẫn đến hiệu chăm sóc khách hàng, thiệt hại lợi nhuận Hiện nay, Vietcombank phân bổ nhân tập trung nhiều mảng bán hàng, giao dịch viên quầy thực nhiệm vụ tác nghiệp tiếp khách chuyên nghiệp quầy, ngồi khơng phải chịu áp lực tiêu; áp lực chăm sóc quản lý khách hàng thuộc cán khách hàng Tuy nhiên, số lƣợng cán khách hàng bán hàng chƣa nhiều, cán bán hàng phải quản lý nhiều khách hàng dẫn đến tải, áp lực lớn, dẫn đến cán khách hàng không nắm rõ hết đƣợc khách hàng quản lý 2.3.2.3 Về chăm sóc khách hàng Vietcombank xây dựng cho riêng trung tâm đào tạo riêng, nhiên việc tổ chức đào tạo khóa kỹ năng, thái độ chăm sóc khách hàng cịn chƣa mang lại hiệu cao Thơng thƣờng nhân viên đƣợc đào tạo dài kỳ, cịn nhân viên cơng tác áp lực công việc lớn, ngƣng công việc để tập huấn, buổi tập huấn thƣờng diễn vào cuối tuần vào ngày nghỉ Thế mạnh thẻ dẫn đến số lƣợng khách hàng cá nhân Vietcombank lớn, đặc biệt khu đông dân cƣ, khu công nghiệp Giao dịch vào ngày cao điểm chi lƣơng hệ thống thƣờng trở nên đơng đúc, dẫn đến cơng tác chăm sóc khách hàng quầy diễn lâu, khách hàng có phải chờ từ 30 – 60 phút kết thúc giao dịch Việc chi lƣơng tập trung vào thời điểm ngày – 10 hàng tháng dẫn đến công tác tiếp quỹ máy ATM bị chậm trễ, nhiều trƣờng hợp khách hàng rút tiền mà máy ATM hết tiền, ảnh hƣởng nhiều đến công tác phát triển thẻ nhiều chi nhánh, công ty sợ công nhân không rút đƣợc tiền, đành tiền mặt Trong khảo sát ta thấy 182 phiếu thu có 46 phiếu ( 25%) cảm thấy nhân viên xử lý nghiệp vụ cịn chậm, nhiều thời gian cơng tác tiếp khách quầy 61 Hiện nay, Vietcombank có chƣơng trình chăm sóc khách hàng phong phú hơn, nhiên chủ yếu dành cho khách hàng truyền thống, khách hàng VIP, chƣơng trình đại trà Hiện Vietcombank chƣa có dịch vụ nhắn tin chúc mừng sinh nhật cho khách hàng, thông báo chƣơng trình khuyến mãi, nhắc tiết kiệm đến hạn Do đó, chi nhánh quan tâm thực hiện, yêu cầu nhân viên gọi điện cho khách hàng, nhiên việc thiếu hiệu , nhƣ khách hàng ngƣời gọi đến ai, dẫn đến nghi ngờ tính bảo mật ngân hàng, dẫn đến khách hàng Bên cạnh đó, cơng tác quản trị quan hệ khách hàng cần có kết hợp tất nhân viên, nhiên việc quản trị ngƣời chƣa thể kiểm soát hết tất hành vi nhân viên, đặc biệt phận thuê nhƣ bảo vệ, vệ sinh (khơng phải nhân viên thức, lao động chƣa có trình độ), thái độ chƣa mực nhân viên làm ảnh hƣởng đến hình ảnh ngân hàng 2.3.2.4 Về đánh giá khảo sát hài lịng khách hàng Vietcombank có nhiều đợt khảo sát nội nhƣ khảo sát khách hàng, nhiên kết khảo sát hầu nhƣ chƣa đƣợc công bố cho chi nhánh nhân viên biết Dẫn đến nhân viên đƣợc khách hàng có hài lịng với dịch vụ ngân hàng hay không nhƣ mong muốn khách hàng ngân hàng 2.3.2.5 Về sách lƣơng hài lòng nhân viên Hiện cấu lƣơng phân chia lợi nhuận Vietcombank có phân hóa vị trí Tuy nhiên, chƣa phát huy đƣợc tính hiệu Vietcombank chƣa có thƣớc đo rõ ràng, chênh lệch lƣơng chƣa tƣơng xƣớng với khác vị trị công việc, mà mang tính hình thức Bên cạnh đó, lần ban hành quy chế lƣơng phải thời gian đƣa vào áp dụng thử nghiệm lại bộc lộ điểm yếu Điển hình năm 2014 – 2015, thay đổi nhiều lần công thức trả lƣơng, điều ảnh hƣởng đến tâm lý nhân viên Chính sách chia tiền thƣởng chi nhánh phụ thuộc vào đóng góp lợi nhuận chi nhánh tồn hệ thống Do đó, chi nhánh hoàn thành tiêu, nhƣng lợi nhuận không cao nhận đƣợc 62 mức thƣởng cao Các chi nhánh chạy theo tiêu mang lại lợi nhuận, bỏ lại tiêu khác, điều làm cho chi nhánh phát triển khơng tồn diện Hiện việc phân chia chia nhánh theo mơ hình 12 chức chuẩn bộc lộ điểm mạnh, điểm yếu Mặc dù điểm mạnh làm rõ chức phòng ban, phận; giúp phận nắm đƣợc phạm vi công việc, nhiên quản lý khách hàng lại đƣợc đặt nặng vai cán bán hàng, tỉ lệ cán bán hàng Vietcombank chƣa nhiều Ngồi ra, cơng tác bán chéo quầy kênh quan trọng phát triển khách hàng, nhiên Vietcombank ngân hàng đông khách, áp lực tác nghiệp, giải phóng khách hàng quầy giao dịch phần hội tiếp thị sản phẩm ngân hàng Nhân viên phòng giao dịch Vietcombank phải kiêm nhiệm nhiều chức năng, thời gian giải công việc giấy tờ hàng ngày làm cho nhân viên khơng thể làm trịn vai việc làm hài lịng khách hàng, chăm sóc đến nhu cầu gia tăng khách hàng đến giao dịch 2.3.3 Nguyên nhân nhân hạn chế - Triển khai chiến lƣợc CRM chƣa đồng chƣa linh hoạt Mặc dù Vietcombank nhận thức đƣợc tầm quan trọng lựa chọn chiến lƣợc CRM, nhiên chi nhánh lại khác nên áp dụng CRM lại chƣa đƣợc linh hoạt với đặc điểm hoạt động nguồn lực chi nhánh Nhiều chi nhánh thành lập có quy mơ nhỏ nên việc áp dụng CRM dừng lại mức phục vụ giao dịch nhu cầu tốn khách hàng CRM địi hỏi Vietcombank phải xây dựng ngân hàng có tƣơng tác cao cán bộ, phòng ban phận chi nhánh chi nhánh với Vietcombank chƣa ban hành đƣợc quy chế rõ ràng cạnh tranh nội việc ảnh hƣởng đến hiệu CRM Hoạt động phối hợp chi nhánh yếu kém, dẫn đến hạn chế tiếp cận phát triển khách hàng - Sản phẩm dịch vụ chƣa đa dạng chƣa có tính cạnh tranh cao Nhu cầu khách hàng vô đa dạng, đầu xu để đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhiên đặt lên bàn cân so với ngân hàng khác 63 vietcombank chƣa cung cấp đƣợc nhiều tiện ích cho khách hàng Hạn chế mặt công nghệ, hạn chế mặt sáng tạo nhân viên nguyên dẫn đến hạn chế việc phát triển sản phẩm - Mạng lƣới chƣa rộng khắp sở vật chất số điểm giao dịch chƣa đƣợc đầu tƣ đại Cơ sở vật chất mạng lƣới nguyên nhân dẫn đến hạn chế chăm sóc khách hàng Dù ngân hàng lớn, nhƣng Vietcombank có hạn chế nguồn lực để đầu tƣ cho tất điểm giao dịch, trang bị đầy đủ sở vật chất, nhƣ theo quy cách định dạng thƣơng hiệu Điều tốn nhiều thời gian, bên cạnh nhiệm vụ xây dựng thƣơng hiệu, nâng cấp sở vật chất, ban lãnh đạo Vietcombank phải tập trung lo nhiệm vụ kinh doanh trƣớc môi trƣờng tài khắc nghiệt nhƣ - Cơ chế tuyển dụng chƣa với nhu cầu, phân bổ công việc chƣa ngƣời việc Vietcombank ngân hàng tìm đƣợc nguồn nhân lực hàng đầu, nhiên sách tuyển dụng Vietcombank cịn nhiều bất cập, Vietcombank tuyển dụng theo tiêu chí chung hệ thống, chƣa tuyển dụng cho vị trí; đó, sau đƣợc tuyển dụng nhân viên thƣờng cảm thấy chƣa phù hợp với cơng việc làm, xin chuyển vị trí nghỉ việc Số lƣợng tuyển dụng hàng năm phụ thuộc vào số lƣợng biên chế thiếu hệ thống, toàn chi nhánh mà chƣa dựa thiếu hụt nhân Ví dụ, theo biên chế số lƣợng nhân viên phịng giao dịch đủ, không tuyển thêm khối lƣợng cơng việc phịng giao dịch ngày tăng; lại phân biên chế cho vị trí khác dù chƣa cấp thiết Việc tuyển dụng nhân viên thuê khoán chƣa đƣợc coi trọng, việc thay đổi diễn liên tục, không qua đào tạo dẫn đến chất lƣợng nhân viên biên chế chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu Trong phân chia tiêu mô hình KPIs đƣợc đƣa vào áp dụng, dẫn đến nhọc nhằn áp dụng từ gây khó khăn đánh giá cán 64 - Công nghệ ngân hàng vào giai đoạn lỗi thời trở nên tải Hạn chế mặt công nghệ gây nhiều thời gian chăm sóc khách hàng quầy, nhƣ tiêu hao nhiều thời gian tác nghiệp nhân viên, dẫn đến lãng phí nguồn lực Trƣớc đây, hệ thống công nghệ thông tin Vietcombank thuộc hàng tiên tiến ngành ngân hàng; nhiên ngân hàng tiên phong, phát triển vƣợt bậc khiến cho hệ thống liệu ngân hàng trở nên tải Việc phát triển thay hệ thống ngân hàng lõi (core banking ) hầu nhƣ khó, mà lƣợng liệu lớn, phận thơng tin phần mềm viết thêm chƣơng trình mới, hồn thiện điểm thiếu sót hệ thống Hệ thống chƣa xuất đƣợc số liệu báo cáo thơng tin định tính giúp phân loại khách hàng Cơng nghệ ngân hàng chƣa đƣợc nâng cấp thƣờng xuyên nguyên nhân dẫn đến lỗi hệ thống dịch vụ I-Banking, ATM, Mobile banking… lỗi xuất nhiều làm lòng tin khách hàng vào sản phẩm Vietcombank Công nghệ KPIs đƣa vào hoạt động, bộc lộ điểm yếu lƣợng hóa công việc, điều trở ngại đánh giá cán bộ, phân chia lƣơng thƣởng dẫn đến khơng hài lịng nhân viên với - Truyền thông chƣa đƣợc đẩy mạnh Mặc dù, thực nhiều chƣơng trình để nâng cao giá trị thƣơng hiệu, nhƣng so với ngân hàng khác Vietcombank chƣa đầu tƣ nhiều vào quảng cáo phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ tài trợ cho hoạt động mang tầm ảnh hƣởng lớn Hạn chế làm ảnh hƣởng đến việc thiết lập quan hệ với khách hàng mới, khách hàng nƣớc 65 KẾT LUẬN CHƢƠNG Chƣơng nêu lên thực trạng hoạt động CRM Vietcombank thiết lập, quản lý, chăm sóc đánh giá hài lịng khách hàng giai đoạn 2010 – 2015 Có thể thấy, Vietcombank nhận thức đƣợc tầm quan trọng CRM, ln nỗ lực cơng tác chăm sóc khách hàng, đƣa hình ảnh ngân hàng nhân văn đến khách hàng Năm 2015 đánh dấu mốc chuyển thay đổi cấu tổ chức, đẩy mạnh vai trò cán bán hàng phát triển quan hệ khách hàng, đƣa KPIs vào đánh giá lực cán bƣớc tiến thay đổi cách tiếp cận CRM Trong giai đoạn 2010 – 2015, tiêu kinh doanh Vietcombank tăng, đặc biệt mảng bán lẻ phát triển vƣợt trội thay dần tiêu bán buôn, chúng tỏ Vietcombank quan tâm đến phân tán rủi ro, hiệu hoạt động; sản phẩm ngân hàng ngày đƣợc đa dạng hóa đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng nhiều phân khúc, giữ vững vị thị trƣờng phƣơng diện ngoại hối, thẻ, toán quốc tế Trong Chƣơng 2, nghiên cứu thực khảo sát để đánh giá hài lòng khách hàng dịch vụ Vietcombank, thơng qua mức độ hài lịng khách hàng từ khảo sát thấy hoạt động CRM Vietcombank có số hạn chế nguyên nhân xuất phát từ xây dựng chiến lƣợc, nguồn nhân lực, công nghệ ngân hàng, hạn chế sở vật chất, quy trình sản phẩm nhƣ lựa chọn chiến lƣợc truyền thông quảng bá Những nguyên nhân tiền đề đƣa giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank 66 CHƢƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHÁT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM CP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 Tính đến tháng 6.2016, Vietcombank hồn thành đƣợc đề án tái cấu giai đoạn 2011 – 2015, đề án đạt đƣợc nhiều kết tích cực gắn chặt với kết chung ngành ngân hàng, góp phần tích cực vào thành cơng kiểm sốt lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mơ, hỗ trợ tăng trƣởng kinh tế mức hợp lý tạo dựng niềm tin cho NHTM nhƣ cộng đồng doanh nghiệp thời gian qua Tuy nhiên, Vietcombank tiếp tục rà soát, đánh giá tiến độ thực hiện, khó khăn vƣớng mắc để từ nâng cao lực tài Với thành đạt đƣợc đề án tái cấu này, sở để Vietcombank hƣớng đến mục tiêu lớn năm 2020 trở thành ngân hàng số Việt Nam, 300 tập đoàn ngân hàng tài lớn giới đƣợc quản trị theo thông lệ quốc tế tốt 3.1.1 Mục tiêu chiến lƣợc Theo báo cáo kinh doanh năm 2015 , Vietcombank đặt cho mục tiêu đạt số Việt Nam Cụ thể: đạt top bán lẻ, top bán buôn, giữ vị trị số mảng kinh doanh vốn, ngoại tệ, thẻ, tài trợ thƣơng mại – toán xuất nhập Mục tiêu trở thành ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao đạt ROE tối thiểu 15% ngân hàng quản trị rủi ro tốt Vietcombank đặt mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng hàng đầu, nhƣ ngân hàng đứng đầu mức độ hài lòng khách hàng Đối với phƣơng hƣớng, nhiệm vụ chủ yếu nhằm đẩy mạnh tái cấu, xử lý nợ xấu, Vietcombank tiếp tục mạnh dạn triển khai Vietcombank nỗ lực nâng cao lực tài để nâng cao lực cạnh tranh, xây dựng Vietcombank trở thành NHTM trụ cột, có tầm cỡ khu vực, làm trụ cột cho hệ thống Bên cạnh đó, trụ cột quan trọng việc áp dụng Basel II mức độ đủ vốn Bên cạnh mục tiêu định hƣớng kinh doanh, tăng trƣởng mạnh mẽ, 67 Vietcombank xác định trách nhiệm nỗ lực phấn đấu xã hội cộng đồng Với Vietcombank,“nhân văn“ giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp, ln sẵn sàng sẻ chia không với bạn hàng, khách hàng, đối tác mà chia hỗ trợ ngƣời nghèo, đồng bào vùng sâu, xa, dân tộc thiểu số, Quan tâm dành nguồn lực không nhỏ cho công tác an sinh xã hội nhiệm vụ quan trọng Vietcombank hàng năm 3.1.2 Chỉ tiêu kinh doanh Bảng 3.1 Chỉ tiêu kinh doanh Vietcombank đến năm 2020 STT 10 11 12 13 Chỉ tiêu Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu ROA ROA Hệ số an toàn vốn CAR Tỷ lệ tăng trƣởng tín dụng hàng năm Tỷ lệ tăng trƣởng tiền gửi hàng năm Tỷ lệ dƣ nợ cho vay huy động vốn Mức đạt Đạt 55 tỷ USD Đạt 4.5 tỷ USD – 1.2 % 12 – 15% 10 – 12% 17 – 18% 16 – 17% Tăng trì mức 80% Duy trì mức khoảng Tỷ lệ trích lập dự phịng rủi ro tín dụng 100% Tỷ lệ nợ xấu NPL Dƣới 2% Tỷ lệ tăng trƣởng thu nhập từ lãi Khoảng 14 – 15% Tỷ lệ tăng trƣởng thu nhập lãi Khoảng 15 – 16% Tỷ lệ chi phi thu nhập Khoảng 40% (Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2015) Từ tiêu chung thấy, Vietcombank hoạch định đƣợc cho mục tiêu cụ thể năm 2020 Định hƣớng phát triển Vietcombank đa dạng hóa thị trƣờng, đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa khách hàng, ngày khẳng định vị thị trƣờng Để đạt đƣợc mục tiêu trên, Vietcombank phải thực đƣợc giải pháp hoàn thiện hoạt động CRM 68 3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK 3.2.1.Giải pháp hoạt động quản trị khách hàng nội 3.2.1.1 Chính sách lương thưởng hợp lý Chính sách lƣơng Vietcombank tồn nhiều hạn chế, cịn cào bằng, mức lƣơng phân hóa vị trí chƣa hợp lý nên khơng khuyến khích đƣợc nhân viên Để khắc phục đƣợc tình trạng nên thực biện pháp sau: - Đổi chế tiền lƣơng hợp lí Chính sách tiền lƣơng, thƣởng đƣợc định đóng góp vào lợi nhuận phụ thuộc vào sách lƣơng hàng năm Hội đồng quản trị ngân hàng Cần có sách thƣởng cao cho chi nhánh hoàn thành tiêu lợi nhuận thấp, tránh tình trạng chi nhánh hồn thành đạt tiêu, nhƣng lại khơng có lƣơng kinh doanh cao lợi nhuận thấp, vùng kinh tế khác nhau; cấu tiền gửi vay khác lợi nhuận đóng góp khác - Xây dựng sách lƣơng dựa lực làm việc Xây dựng đƣợc sách lƣơng dựa lực làm việc trách nhiệm khó khăn Để đánh giá lực mức độ đóng góp nhân viên vào ngân hàng trách nhiệm họ việc cần có hệ thống tiêu chí khoa học, xác công Cơ chế tiền lƣơng cần: + Đánh giá mức quan trọng phòng ban: quy chế lƣơng nâng cao tầm quan trọng phận bán hàng, phận tiên phong tạo lợi nhuận trực tiếp cho ngân hàng, nhiên phòng ban khách tạo lợi nhuận gián tiếp Do đó, cần có sách phân chia lợi nhuận tiêu phù hợp cho phòng ban, phận bán hàng phận hỗ trợ phía sau + Đƣa đƣợc công thức, hay hệ số lƣơng xác dựa đánh giá + Trong phận, phịng ban cần phân cơng rõ ràng phạm vi cơng việc, đƣa hệ số tính riêng phù hợp với tính chất, khối lƣợng mức độ phức tạp công việc Dựa sở công thức sở mức độ hồn thành cơng việc, hoàn thành tiêu đề ra, mức độ hỗ trợ cơng việc, làm việc nhóm để đƣa 69 đƣợc đánh giá tƣơng đối để phân phối lƣơng cho nhân viên So với NHTM cổ phần khác, Vietcombank trì quy chế lƣơng cào lâu; đó, việc thay đổi lƣơng cần đƣợc tiến hành theo giai đoạn, để làm quen tránh phản ứng không tốt từ nhân viên Bên cạnh đó, khác biệt vị trí địi hỏi u cầu đầu vào cho vị trí cơng việc phải khác - Chính sách thƣởng Chính sách thƣởng Vietcombank chƣa mang lại hiệu thực tế ngƣời lao động chƣa nắm đƣợc chế thƣởng ngân hàng Thƣởng cịn mang tính từ ban xuống, không rõ thời điểm, không rõ cách phân chia; chênh lệch nhân viên mang tính tƣơng đối Do đó, cần minh bạch sách tiền thƣởng để nhân viên hiểu rõ từ đem lại khuyến khích nhân viên tích cực 3.2.1.2 Xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả, hợp tác tập trung Mơi trƣờng làm việc có vai trị quan trọng khơng nhân viên mà đổi với ngân hàng Việc xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu vấn đề quan trọng quản lý quan hệ khách hàng nội Căn vào tình hình thực trạng Vietcombank đề xuất biện pháp sau: Thứ nhất, Văn hóa Vietcombank cần đƣợc cán Vietcombank coi nhƣ kim nam cho tất hoạt động Để làm đƣợc điều này, đòi hỏi lãnh đạo ngân hàng phải kiên trì thực liên tục qua nhiều năm, nhiều hệ xuất phát từ ngƣời lãnh đào hay thời kỳ “Văn hóa Vietcombank” nên bao gồm quy định phong cách làm việc, phục vụ khách hàng Phong cách làm việc phải đề cao tinh thần khẩn trƣơng, hợp tác chia sẻ phòng ban nhằm phục vụ tốt khách hàng Cần có quy định thái độ phục vụ Vietcombank cách bày có hệ thống tập trung thống Thứ hai, nâng cao công tác tuyên truyền giáo dục Tuyên truyền biện pháp tốt để thực nâng cao nhận thức cán nhân viên ngân hàng Các quy định dù có chặt chẽ, xác đắn đến đâu 70 nhân viên không ý thức thực khơng thấy nghĩa, giá trị khơng thể trì lâu dài Vì vậy, ban lãnh đạo ngân hàng, nhƣ ban lãnh đạo chi nhánh phải tích cực đƣa biện pháp tuyên truyền nhằm nâng cao nhận thức vai trò khách hàng, thái độ ứng xử phù hợp… Các hình thức tun truyền áp dụng ban hành sổ tay văn hóa, thi “ văn hóa Vietcombank”, văn hóa ứng xử hay,… Ban lãnh đạo cần thƣờng xuyên xuống thăm phòng ban để xem tình hình phục vụ khách hàng, đồng thời nhấn mạnh thêm công tác phục vụ khách hàng Văn hóa cần đƣợc tuyên truyền cho khách hàng hiểu Tại quầy giao dịch trƣng bày slogan ngân hàng để nhân viên nhƣ khách hàng thấy cam kết thực theo Thứ ba, trang bị đầy đủ công dụng cụ làm việc cho nhân viên Vietcombank cần trang bị đầy đủ trang thiết bị công cụ làm việc cho nhân viên Hiện tại, hệ thống máy móc thiết bị nhân viên vài điểm giao dịch cũ, tốc độ chậm, tình trạng thiếu máy đếm tiền, máy fax, photo, máy in nhiều gây thời gian cơng tác phục vụ khách hàng Vì vậy, để đảm bảo cho cơng việc thơng suốt, nhanh chóng, phịng quản trị ngân hàng cần rà soát lại tài sản hàng năm, đánh giá mức độ sử dụng tài sản, có kế hoạch lý mua máy móc mới, trang bị đầy đủ cho nhân viên 3.2.1.3 Chiến lƣợc tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực - Chính sách tuyển dụng Vietcombank ln ngân hàng tìm đƣợc nguồn nhân lực hàng đầu, nhiên sách tuyển dụng Vietcombank nhiều bất cập, Vietcombank tuyển dụng theo tiêu chí chung hệ thống, chƣa tuyển dụng cho vị trí Do đó, phân phối lại nhân để khối lƣợng công việc đƣợc dàn để nắm đƣợc phòng ban thật thiếu để bổ sung nhƣ cầu, theo khả sở trƣờng Các phần thi tuyển dụng, bên cạnh phần thi chung phần vấn thi nghiệp vụ cần nên đƣợc lãnh đạo phịng ban có nhu cầu tự tuyển chọn Lao động biên chế cách tối ƣu chi nhánh để giải 71 tình trạng thiếu hụt nhân Tuy nhiên, tuyển chọn lao động cần phải đƣợc quan tâm hơn, đặc biệt phận bảo vệ ngân hàng; cần chọn đƣợc công ty bảo vệ chuyên nghiệp, cam kết rõ ràng chất lƣợng lao động; chốt ngân hàng bƣớc vào ngân hàng Tuyển dụng chuyên gia tài giàu kinh nghiệm lĩnh vực tài ngân hàng, cơng nghệ thơng tin vào vị trí then chốt Đối tƣợng tuyển dụng ngƣời có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao, động nhiệt tình với cơng việc Chính sách nhân phải linh hoạt, xóa bỏ quan niệm lãnh đạo lên chức yên tâm với vị trí Phải thƣờng xun lọc thay nhà quản lý yếu kém, thiếu động, không đáp ứng yêu cầu công việc khơng hồn thành kế hoạch đề - Chính sách đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân viên chất lƣợng cao Đào tạo vấn đề then chốt để có đội ngũ nhân viên lao động giỏi chuyên môn lẫn khả phục vụ khách hàng Hiện Vietcombank có trung tâm đào tạo riêng, chuyên tổ chức khóa học cho nhân viên tồn hệ thống, định hƣớng xây dựng Trƣờng đạo tạo Vietcombank Tuy nhiên, hệ thống đào tạo chƣa có chiến lƣợc rõ ràng, đặc biệt kỹ phục vụ khách hàng Để khắc phục tình trạng này, Vietcombank cần thực biện pháp sau: Về sách đào tạo chuyên môn Một yếu Vietcombank nhƣ hầu nhƣ ngân hàng khác nhân viên chƣa có nhìn tổng quan ngân hàng, hết nghiệp vụ ngân hàng cung cấp, không hiểu rõ nhiệm vụ, chức phịng ban ngân hàng, khơng nắm đƣợc quy trình nghiệp vụ phận khác Do đó, gây khó khăn nhiều phối hợp làm việc Để khắc phục tình trạng này, ngân hàng nên tổ chức khóa học nghiệp vụ ngân hàng, quy trình làm việc tổng thể vấn đề có liên quan cho nhân viên Khi tổ chức khóa học cần lên chƣơng trình cụ thể, nhƣ tổ chức cho khoa học, tăng cƣờng tính tƣơng tác có hệ thống, tránh tình trạng cầu truyền hình tranh luận thiếu tính tổ chức gây thời gian Sau khóa học, cần 72 ban hành tài liệu để nhân viên ứng dụng làm theo Đặc biệt đầu tƣ nâng cao chất lƣợng Khóa học „ Nhân viên mới” Cần tổ chức thi theo chuyên đề tín dụng, an tồn thơng tin, kế tốn ngân quỹ để đánh giá đƣợc lực, trình độ chuyên môn sản phẩm, dịch vụ Đây chốt quan trọng để bổ sung thêm kiến thức, sở để đánh giá điểm thƣởng, xếp loại hàng năm Về đào tạo kỹ phục vụ khách hàng Vấn đề chuyên môn mặt mạnh Vietcombank, nhiên kỹ phục vụ khách hàng nhân viên cịn mang tính thiếu linh hoạt, cứng nhắc Do đào tạo kỹ phục vụ khách hàng vơ quan trọng Để ni dƣỡng trì thái độ phục vụ khách hàng tốt, chuyên nghiệp đòi hỏi hai vấn đề: mơi trƣờng làm việc tốt, tính mở thông tin đƣợc đào tạo, giáo dục thái độ phục vụ khách hàng Để đào tạo nhân viên kỹ nên tổ chức khóa học: kỹ trả lời khách hàng, kỹ nói chuyện qua điện thoại, kỹ giải khiếu nại, phàn nàn… Việc đào tạo cần đƣợc tổ chức thƣờng xuyên liên tục để củng cố chắn khắc sau suy nghĩ phục vụ tốt khách hàng đem lại lợi ích cho thân, khách hàng ngƣời trả lƣơng cho nhân viên Trong khóa học nâng cao kỹ ứng xử với khách hàng, cần ý đến nội dung giải nhu cấu khách hàng, ứng xử trƣớc thông tin ảnh hƣởng đến hình ảnh Vietcombank yếu tố khiến khách hàng đánh giá thấp ngân hàng Vietcombank Để thực đƣợc điều này, nhân viên cần học kỹ lắng nghe, không đỗ lỗi khách hàng; nhận trách nhiệm khơng hài lịng khách hàng Đào tạo khả phân tích tình huống, giải vấn đề cách nhanh chống để khách hàng cảm thấy hài lòng Thực tế cho thấy, nhiều khách hàng bỏ ngân hàng khiếu nại không đƣợc quan tâm 3.2.1.4 Phân bổ tiêu kinh doanh hợp lý Chỉ tiêu kinh doanh điểm cốt lõi hoạt động kinh doanh ngân hàng, chi nhánh, đơn vị phòng ban nhân viên Trên cấp độ chi nhánh, Vietcombank có tới 96 chi nhánh khắp nƣớc, 73 việc phân chia tiêu chi nhánh cho phù hợp với đặc điểm kinh tế vùng miền, đặc điểm cạnh tranh, đặc điểm nhân vô quan trọng Phân bố cấu kinh doanh đúng, tạo động lực cho chi nhánh thực hiện, phấn đấu đạt đƣợc bƣớc đà cho phấn đấu năm Trên cấp độ phòng ban cá nhân, lãnh đạo chi nhánh phải vào tính chất cơng việc, điều kiện thực tiêu để phân bổ tiêu cho Các tiêu giao phải đƣợc cấp phịng, nhân viên trí sở tổ chức thực cho với chức giao Trên giải pháp cho quản trị quan hệ khách hàng nội Phần dƣới ta nghiên cứu giải pháp cho việc quản trị quan hệ khách hàng bên 3.2.2.Giải pháp hoạt động quản trị quan hệ khách hàng bên Hệ thống CRM hỗ trợ Vietcombank quản lý dịch vụ, vừa chiến lƣợc kinh doanh, vừa công nghệ, phần mềm Kinh nghiệm triển khai CRM nhiêu ngân hàng cho thấy, vấn đề trọng yếu cần quan tâm xây dựng chiến lƣợc CRM bao gồm: 3.2.2.1 Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng Hệ thống CRM hỗ trợ Vietcombank quản lý dịch vụ khách hàng, vừa chiến lƣợc kinh doanh, vừa công nghệ, phần mềm Chiến lƣợc yếu tố định tới tính hiệu tồn hệ thống CRM Kinh nghiệm triển khai CRM nhiều ngân hàng cho thấy, vấn đề trọng yếu cần quan tâm xây dựng chiến lƣợc CRM bao gồm: - Thƣờng xuyên thực đánh giá vị trí ngân hàng liên quan đến giá trị, lòng trung thành độ hài lòng khách hàng với dịch vụ ngân hàng cung cấp - Mỗi ngân hàng có phân khúc điểm mạng riêng chiến lƣợc Vietcombank cần xây dựng cho mục tiêu phân khúc khách hàng, đâu nhóm khách hàng nhắm tơi, đâu khách hàng mang lại lợi ích thật - Thiết lập mục tiêu khách hàng (cần đạt đƣợc, trì phát triển) - Định nghĩa thƣớc đo để giám sát việc thực chiến lƣợc CRM (ví dụ: 74 thƣớc đo độ hài lịng, trung thành, chi phí đáp ứng) - Xây dựng đƣợc Chiến lƣợc cho việc phân đoạn sản phẩm dịch vụ, sách giá, truyền thơng tƣơng tác, kênh phân phối, dịch vụ khách hàng, quản lý phân đoạn theo yêu cầu khách hàng - Chỉ rõ yêu cầu sở hạ tầng (bao gồm kỹ năng, tổ chức, IT, phân tích liệu) để định hƣớng cho chiến lƣợc hoạt động khác Khi xác định chiến lƣợc CRM, phải khách hàng ngân hàng Việc nghiên cứu kỹ đặc điểm, nhu cầu khách hàng khả đáp ứng giúp ngân hàng xây dựng chiến lƣợc CRM bám sát yêu cầu thực tiễn, tránh lãng phí nguồn lực 3.2.2.2 Thống mơ hình giao dịch cửa toàn hệ thống Hoạt động giao dịch Vietcombank chƣa đƣợc thống nhất, tùy vào quy mô chi nhánh, số lƣợng nhân mà điểm giao dịch áp dụng quy trình giao dịch riêng Việc làm cho khách hàng lúng túng đến giao dịch ngân hàng Nhƣ khảo sát phần 2, điều mà 98.4% khách hàng mong muốn giao dịch tự Vietcombank thời gian giao dịch nhanh chóng, cải thiện thời gian giao dịch điều vô quan trọng Hiện mô hình tốt để phục vụ khách hàng hệ thống khách hàng đƣợc quầy tiếp tân hƣớng dẫn, phân loại dịch vụ cách lấy số thứ tự quầy; sau gặp giao dịch viên để thực giao dịch cụ thể Để mơ hình đƣợc phát huy hiệu quả, địi hỏi nhân viên phận tiếp tân cần nắm vững nghiệp vụ, nhạy bén nhận thức nhu cầu khách hàng, nhận diện khách hàng VIP, khách hàng tiềm Bên cạnh đó, nhân viên giao dịch nghiệp vụ cần phối hợp nhịp nhàng với nhân viên tiếp tân, thực nhanh chóng nghiệp vụ, nhƣ có kỹ khai thác thông tin khách hàng phục vụ cho quản lý thông tin hệ thống CRM 3.2.2.3 Mở rộng đơn vị liên kết Việc cộng sinh kinh doanh để phát triển vô quan trọng, Vietcombank làm tốt điều thông qua liên kết với nhiều đơn vị 75 nhiều lĩnh vực Có thể kể đến đối tác lớn nhƣ: Co-op Mart, Vietnam Airlines, EVN, Vietel, Momo, … Trong thời gian tới, tăng cƣờng mở rộng đơn vị liên kết nhiệm vụ, đặc biệt liên kết với đơn vị nhà nƣớc, đối tác nƣớc ngồi Lợi ích nhiệm vụ phát triển thị phần, quảng bá thƣơng hiệu, đa dạng hóa tính sản phẩm ngân hàng,… Song song đó, việc ký hợp đồng liên kết cần đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng đƣợc mất, lãnh đạo Vietcombank cần đặt quyền lợi khách hàng uy tín ngân hàng lên hàng đầu Hợp đồng cần rõ quyền lợi nghĩa vụ bên, đặc biệt bảo mật thông tin tài khoản khách hàng, mức độ an toàn giao dịch tài khoản cho khách hàng, nghĩa vụ xử lý có cố xảy ảnh hƣởng đến khách hàng đến ngân hàng Vietcombank đơn vị liên kết cần đƣa quy trình sản phẩm rõ ràng, để tránh phát sinh mâu thuẫn lợi ích phát triển sản phẩm Bên cạnh đó, việc liên kết đơn vị cần đƣợc hệ thống thực hiện, tránh việc tiếp cận đơn vị liên kết theo hình thức lẻ tẻ chƣa tạo đƣợc khối tổng hợp toàn chi nhánh Hiện nay, số đơn vị liên kết chƣa mang tính hệ thống nhƣ: bảo hiểm xã hội, điện lực, kho bạc nhà nƣớc tỉnh, huyện,… 3.2.2.4 Tăng cường đa dạng kênh tiếp cận mở rộng đối tượng khách hàng Đối tƣợng mà Vietcombank chủ động tiếp cận trƣớc doanh nghiệp lớn, thông qua bán buôn để phát triển bán lẻ Tuy nhiên, phát triển thị trƣờng bán buôn đơn giản, nhƣ với có mặt nhiều ngân hàng nƣớc thị trƣờng bán bn giai đoạn bão hịa, Vietcombank cần chọn đƣợc kênh hiệu để phát triển bán lẻ Mở phân khúc đơn vị nhà nƣớc, quan ban ngành, trƣờng học, bệnh viện, tịa án… kênh an tồn hiệu để mở rộng đối tƣợng khách hàng cách đa dạng Bên cạnh đó, liên kết với trung tâm thƣơng mại lớn nhƣ AEON MALL, Saigon – Takayamashi… hƣớng nhằm phát triển khách hàng, đem lại cho khách hàng tiện ích toán nhƣ đẩy mạnh tiêu dùng 3.2.2.5 Thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng khách hàng Khách hàng luôn trạng thái động, hơm họ hài lịng 76 Vietcombank nhƣng hài lịng khơng đƣợc chăm sóc ni dƣỡng dẫn đến bất mãn khách hàng bỏ Vietcombank để tìm đến ngân hàng khác Do đó, bƣớc vơ quan trọng CRM đánh giá lại khách hàng có hài lịng với dịch vụ mà Vietcombank cung cấp khơng; từ đó, kịp thời điều chỉnh lại cho phù hợp Việc đánh giá hài lòng khách hàng cần đƣợc thực nhiều cấp Các chi nhánh tự đánh giá thông qua giao dịch hàng ngày (phiếu đánh giá giao dịch, phiếu khảo sát, thùng thu góp ý) tự điều chỉnh lại cho phù hợp Đối với trƣờng hợp chi nhánh không tự xử lý đƣợc phải báo cáo lại Hội sở để phân tích ban hành sách phù hợp Hội sở tự thực khảo sát độc lập nhằm đánh giá lại sản phẩm, quy trình nghiệp vụ để đƣa giải pháp cho tồn hệ thống Nhƣ phân tích Chƣơng 1, nhu cầu khách hàng không giới hạn, giai đoạn khách hàng lại địi hỏi ngân hàng Do đó, nội dung khảo sát phải đƣợc cập nhật, thiết kế tùy thuộc vào đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp hay cá nhân để có đánh giá sát với nhu cầu khách hàng Bên cạnh đó, khảo sát phải đặt câu hỏi mở, khơi gợi nhu cầu khách hàng để nắm đƣợc hài lòng khách hàng dịch vụ mà qua nắm bắt đƣợc thị hiếu nhu cầu khách hàng nhƣ loại quà tặng khách khách hàng yêu thích, sản phẩm khách hàng muốn ngân hàng đáp ứng… Tuy nhiên, việc khảo sát hoạt động kinh doanh thƣờng thấy, khách hàng thƣờng có tâm lý ngại khảo sát sợ tốn thời gian, khảo sát kèm quà tặng, lời tri ân khách hàng Điều quan trọng kết khảo sát phải phải đƣợc phân tích tính xác, phản ảnh thực tế đƣợc công bố cho nhân viên biết điều chỉnh hạn chế nhƣ phát huy điểm mạnh mà khảo sát 3.2.3 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ Không phải cung cấp đầy đủ dịch vụ ngân hàng đƣợc xem ngân hàng đại Vấn đề nằm chỗ đặc điểm hoạt động ngân hàng định hƣớng kinh 77 doanh mà ngân hàng phát triển dịch vụ tƣơng ứng Song, chất lƣợng dịch vụ phƣơng thức cung ứng dịch vụ định đến chấp nhận khách hàng Để hoàn thiện chất lƣợng dịch vụ, Vietcombank cần thực giải pháp: - Ƣu tiên phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử nhiên phải đảm bảo tính an tồn, xử lý nhanh trƣờng hợp lỗi hệ thống, nghẽn mạnh tải Thực nhanh biện pháp trấn an tâm lý khách hàng xảy cố - Tăng cƣờng bán chéo dịch vụ phục vụ trọn gói Đồng thời đơn giản hóa thủ tục ngân hàng, tự động hóa thao tác thực để giảm thiểu thời gian giao dịch Xây dựng quy trình xử lý nghiệp vụ quán, thông suốt để rút ngắn thời gian chờ đợi khách hàng - Tăng cƣờng công tác giới thiệu dịch vụ cho khách hàng Đặc biệt phát huy điểm mạnh ngân hàng lĩnh vực xuất nhập khẩu, Vietcombank cần tổ chức buổi hội thảo giới thiệu dịch vụ kinh doanh ngoại hối giúp doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận hạn chế rủi ro - Phát huy tính linh hoạt sách giá, phí, lãi suất cho khách hàng có số lƣợng tiền gửi lớn, doanh số giao dịch lớn, khách hàng truyền thống Tuy nhiên, cần cân nhắc giá trị mà khách hàng mang lại so với ƣu đãi ngân hàng 3.2.4 Nâng cao hiệu chăm sóc khách hàng Bộ phận tiếp xúc vào chăm sóc khách hàng giữ vai trị nguồn lực đầu mối hoạt động CRM Theo nhƣ kết khảo sát 63.7% khách hàng mong muốn nhân viên Vietcombank có thái độ tốt giao dịch, phong cách phục vụ yếu tố ảnh hƣởng đến hay khách hàng Những biện pháp nhằm nâng cao hiệu chăm sóc khách hàng Thứ nhất, tích cực nắm bắt thông tin, cập nhật thông tin liên quan đến khách hàng Bởi nắm rõ nhu cầu, sở thích xu hƣớng khách hàng cách thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm Vietcombank Thành công phải đƣa đến khách hàng sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu, ép khách hàng xài sản phẩm mà khách hàng chƣa thấy lợi Nếu khách hàng chƣa có nhu cầu, nhân viên nhân hàng cần biết gợi mở nhu cầu cho khách hàng, 78 để khách hàng biết, có khái niệm sản phẩm khách hàng tự tìm đến ngân hàng phát sinh nhu cầu Thứ hai, thực nghiên cứu thị trƣờng, biết rõ đối thủ học tập đối thủ Cạnh tranh chất xúc tác vô quan trọng cho phát triển, nhờ có Vietcombank khơng ngừng cải tiến để ngày trở thành ngân hàng tiên tiến đại hơn, hoàn thiện khả cạnh tranh Thứ ba, phận quan hệ khách hàng cần thiết lập quản lý đƣợc cho danh sách khách hàng tiềm năng, khách hàng VIP, khách hàng thuộc diện ngoại giao Sau thiết lập đƣợc mối quan hệ với khách hàng, cán cần theo dõi để nắm bắt đƣợc động thái khách hàng nhƣ mức giao dịch thƣờng xuyên, doanh số giao dịch, có phát sinh giao dịch ngân hàng khác hay khơng, giao dịch gì, để từ đó, định hƣớng lại cách chăm sóc, giúp đỡ khách hàng Thứ tư, khảo sát 44% mong muốn Vietcombank có nhiều chƣơng trình khuyến hơn, Vietcombank cần nâng cao khả tìm tịi, sáng tạo, đột phá để thiết kế chƣơng trình khuyến mãi, cho quà tặng phù hợp với thị hiếu thay đổi khách hàng phù hợp với mục đích khác Chẳng hạn, khách hàng nữ có xu hƣớng thích hoa, nƣớc hoa, phiếu mua hàng,… khách hàng nam lại thích vật mang giá trị nhƣ ấm chén, vật trang trí, kỷ niệm chƣơng – ghi nhận đóp góp khách hàng dành cho ngân hàng Tăng cƣờng quà tặng đại trà nhƣ áo mƣa, sổ tay, bút ghi mang logo Vietcombank… Thứ năm, phân loại đánh giá khách hàng, ngân hàng cần chủ động nhận dạng khách hàng, nâng hạng khách hàng cần thiết Bởi khách hàng giao dịch với ngân hàng thƣờng có mối quan hệ rộng, đặc biệt khách hàng VIP, tránh tình trạng khách hàng so bì đãi ngộ ngân hàng Hiện khách hàng cá nhân đƣợc đánh giá VIP chủ yếu dựa vào tiêu chí tiền gửi bình qn nhƣ chƣa đánh giá đƣợc tồn diện đóng góp khách hàng, cần đa dạng hóa tiêu chí đánh giá khách hàng VIP áp dụng nhƣ sau: 79 Bảng 3.2: Bảng tiêu chí đánh giá phân loại khách hàng Khách hàng cá nhân x x x x Số dƣ tiền gửi bình quân Số dƣ nợ tín dụng Doanh số chi tiêu thẻ tín dụng Giới thiệu khách hàng cho Vietcombank Doanh số chuyển tiền Doanh số kiều hối x Doanh số nhận tiền đến Doanh số mua bán ngoại tệ (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) Khách hàng doanh nghiệp x x x x x x x Bộ phận khách hàng cần có nhìn tồn diện đóng góp khách hàng, từ có phân loại đánh giá phù hợp Những ghi nhận Vietcombank cách khuyến khích khách hàng sử dụng giới thiệu ngƣời khác sử dụng sản phẩm Vietcombank Thứ sáu, việc theo dõi khách hàng tìm hiểu ngun nhân khách hàng khơng hài lịng, nhƣ từ bỏ Vietcombank vô quan trọng Khi khách hàng không sử dụng chuyển giao dịch sang ngân hàng khác cần đƣợc quan tâm, liên hệ để hiểu nguyên nhân Nếu xuất phát từ phía Vietcombank chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng cần phải cải tiến quy trình, sản phẩm, nâng cao phong cách phục vụ,… thuyết phục khách hàng sử dụng lại dịch vụ Vietcombank 3.2.5 Phát triển công nghệ ngân hàng Trƣớc công nghệ Vietcombank đƣợc đánh giá tiên tiến, nhiên việc phát triển vƣợt bậc khối lƣợng khách hàng, khối lƣợng thông tin khiến cho hệ thống công nghệ ngân hàng Vietcombank trở nên tải, phải gồng với khối lƣợng khổng lồ Hiện hệ thống công nghệ Vietcombank trở nên cũ trƣớc đòi hỏi xử lý nhanh quầy nhƣ Bài tốn thay đổi cơng nghệ đƣợc đặt lên vai nhà lãnh đạo ngân hàng, hệ thống core-banking cần phải tích hợp đƣợc 80 nhiều thơng tin khách hàng, cho giúp cho giao dịch viên tác nghiệp nhanh, mà cịn phải đƣợc chuyển hóa thành thông tin hỗ trợ hệ thống phân loại, nhận diện khách hàng Hệ thống cần sữa chữa bất cập chiết xuất liệu thời gian đủ dài ( hệ thống core-banking trì liệu khoản thời gian định) Bên cạnh đó, cải tiến cho giao dịch viên tác nghiệp phần mềm nhất, giao dịch viên phải sử dụng nhiều phần mềm để thực theo yêu cầu khách hàng nhƣ MOSAIC, VCB Report, Esemcard, VCB online, VCB salary, Tracer, HOST, INFO, BOL Manager… nhƣ làm nhiều thời gian để kết thúc giao dịch cho khách hàng Hiện công tác báo cáo hàng tháng, hàng quý Vietcombank nhiều thời gian, gây ảnh hƣởng đến hiệu cơng việc hàng ngày Do đó, hệ thống công nghệ phải đáp ứng đƣợc nhu cầu báo cáo, chiết xuất liệu thành file excel dƣ nợ tín dụng, số dƣ tiền gửi, doanh số khách hàng, nhân viên phát triển khách hàng, doanh số kiều hối, thẻ, ngân hàng điện tử, lợi nhuận… để đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành nhiệm vụ cá nhân, phòng ban, chi nhánh Hệ thống công nghệ phải cho phép nhân viên tác nghiệp cập nhật đƣợc đầy đủ thông tin khách hàng trƣờng thông tin nhận dạng nhƣ họ tên, chứng minh nhân dân, ngày sinh,… mà cịn phải có trƣờng thơng tin đặc thù riêng khách hàng nhƣ nghề nghiệp, sở thích, tình trạng nhân, mức thu nhập, Tuy nhiên, phần mềm cần đƣợc thiết lập phân quyền truy cập để đảm bảo sử dụng thông tin chức nhiệm vụ cá nhân Là ngân hàng có hệ thống ATM nhiều nƣớc Vietcombank cần nâng cấp hệ thống ATM cho hoạt động ổn định, tránh tình trạng nuốt thẻ, lỗi tiền tài khoản khách hàng trừ mà khách hàng khơng nhân đƣợc tiền Ngồi ra, ATM khơng đơn có chức rút tiền mà đƣợc trang bị nhiều chức khác nhƣ chuyển khoản, đăng ký dịch vụ; đó, đa dạng hóa thêm chức nhƣ nộp tiền, tốn hóa đơn hệ thống ATM vô cần thiết, từ áp lực giao dịch quầy giảm bớt, giúp nhân viên có nhiều thời gian 81 để phát triển cơng tác chăm sóc khách hàng khác Hệ thống ngân hàng điện tử cần đƣợc ngày đại hóa, dịch vụ Internet – banking, SMS – Baking, Mobile - Banking đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu khách hàng, giảm bớt áp lực giao dịch quầy, tăng tiện dụng cho khách hàng Tuy nhiên, vấn đề đặt tính bảo mật an toàn cho khách hàng sử dụng kênh toán Tuy nhiên, số tính dịch vụ SMS – Banking chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng nhƣ thông báo lãi gốc vay, báo lãi sổ tiết kiệm; Vietcombank cần thực cài đặt hệ thống tin nhắn đến cho khách hàng Sự phát triển dịch vụ ngân hàng gắn liền với triển công nghệ, việc cập nhật, nghiên cứu áp dụng công nghệ kế hoạch phát triển công nghệ điều thiết yếu Nghiên cứu công nghệ góp phần tạo điều kiện cho phép Vietcombank đa dạng hóa thêm tính sản phẩm, phát triển thêm nhiều nghiệp vụ, rút ngắn thời gian giao dịch, nâng cao hiệu công việc nhân viên giảm thiểu rủi ro hoạt động Vietcombank 3.2.6 Mở rộng hệ thống nâng cấp sở vật chất Hệ thống Vietcombank có mặt hầu khắp nƣớc, nhiên đặt bàn cân so với Agribank, Vietinbank, BIDV số lƣợng điểm giao dịch cịn ít, mở rộng thêm mạng lƣới điều cần thiết cho khách hàng thuận tiện mà cịn có ý nghĩa cạnh tranh Vì vậy, Vietcombank đặt cho mục tiêu mở khoảng 5-10 chi nhánh 15 – 20 phòng giao dịch năm Hiện số tỉnh thành chƣa có chi nhánh Vietcombank, để tạo điều kiện thuận lợi phải đảm bảo tối thiểu chi nhánh/ tỉnh, thành Bên cạnh đó, cần nghiên cứu thành lập số văn phòng đại diện Vietcombank nƣớc để chuẩn bị cho việc mở chi nhánh Vietcombank nƣớc Trong đó, đặc biệt quan tâm đến thị trƣờng, quốc gia có quan hệ đầu tƣ thƣơng mại lớn có tiềm phát triển với Việt Nam để bƣớc thâm nhập cung cấp dịch vụ ngân hàng thị trƣờng quốc tế Diện mạo ngân hàng nhân tố gây ấn tƣợng khách hàng khách 82 hàng đến giao dịch Vietcombank Lãnh đạo ngân hàng đặt mục tiêu đƣa mơ hình diện mạo chuẩn vào tất điểm giao dịch, số phòng giao dịch thành phố lớn chƣa đủ không gian để thiết kế quầy giao dịch chuẩn Bên cạnh đó, điểm giao dịch phải có nhiều tiện ích, đẹp, thể tinh thần đại, hoàn thiện kể chi tiết nhƣ điểm giữ xe, nhà vệ sinh, trang bị nƣớc uống, wifi, sách báo, khu vực chờ đợi giao dịch,… Các yếu tố điều kiện tiên để thể tính chuyên nghiệp diện mạo, khẳng định vị thƣơng hiệu góp phần gia tăng hài lòng khách hàng 3.2.7 Phát triển hoạt động quảng bá hình ảnh Quảng bá hình ảnh điều khơng thể thiếu marketing nói chung, marketing ngân hàng nói riêng Các cơng cụ quảng bá hình ảnh mà Vietcombank đẩy mạnh nhƣ sau: - Thông qua phƣơng tiện truyền thông, đại chúng nhƣ truyền hình, radio để nói lên thơng điệp Vietcombank Hình ảnh thƣơng hiệu Vietcombank cần đƣợc xuất nhiều để gây ấn tƣợng với khách hàng, đơn giản đƣờng phố, phƣơng tiện giao thông công cộng, trang chủ khách hàng, mạng xã hội mạng xã hội ngày phát huy tính truyền bá thơng tin Tuy nhiên, thơng tin báo chí, mạng xã hội Vietcombank cần đƣợc kiểm soát để ngăn chặn thông tin sai lệch gây ảnh hƣởng đến thƣơng hiệu ngân hàng - Cơng cụ thứ hai để kích hoạt thƣơng hiệu tài trợ Hiện hoạt động tài trợ Vietcombank hạn chế so với ngân hàng khác Lựa chọn đƣợc kiện mang tầm quảng bá lớn để tài trợ phƣơng pháp thông minh để gây ý với truyền thơng mà cịn với khách hàng Bên cạnh đó, tài trợ cho hoạt động mang tính cộng đồng góp phần tơ thêm sắc màu nhân văn cho Vietcombank, hoạt động thực tốt cần đƣợc phát huy - Công cụ thứ ba để quảng bá thƣơng hiệu, quảng bá sản phẩm tổ chức kiện; cơng cụ có hiệu đổi với việc mắt sản phẩm mới, chi nhánh phịng giao dịch 83 - Cơng cụ cuối thực quầy chào sản phẩm, Vietcombank nên đẩy mạnh hoạt động trung tâm thƣơng mại, siêu thị nơi tập trung đông ngƣời Việc làm khơng góp phần quảng bá thƣơng hiệu, mà hội cho khách hàng trải nghiệm sản phẩm Vietcombank KẾT LUẬN CHƢƠNG Từ thực trạng hạn chế chƣơng 2, với định hƣớng kinh doanh đến năm 2020 Vietcombank, chƣơng đƣa số giải pháp để đƣa giải pháp nhằm giải hạn chế nêu nhƣ phát triển sách quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank Dựa vào điều kiện nguồn lực sẵn có tác giả đƣa nhóm giải pháp quản trị nhân sự, đa dạng hóa nâng cao chất lƣợng dich vụ, nâng cao hiệu chăm sóc khách hàng, phát triển công nghệ ngân hàng, mở rộng hệ thống nâng cấp sở vật chất, phát triển hoạt động quảng bá hình ảnh 84 KẾT LUẬN Có thể khẳng định rằng, CRM công cụ quan trọng góp phần tạo nên thành cơng Vietcombank, giúp Vietcombank giữ vững vị thƣơng hiệu mà thúc đầy thƣơng hiệu phát triển mạnh hơn, vƣơn xa đến thị trƣờng nƣớc Đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam” trình bày lý luận khách hàng, quản trị NHTM quản trị quan hệ khách hàng, nhƣ học kinh nghiệm hoạt động CRM NHTM nƣớc, để làm sở tảng phân tích hoạt động CRM Vietcombank Đề tài đƣa phân tích kết hoạt động kinh doanh, quan sát thực nghiệm từ hoạt động CRM Vietcombank giai đoạn 2010 – 2015; đồng thời tác giả thực khảo sát hài lòng khách hàng Vietcombank thời điểm Trên sở đó, tác giả đƣa đánh giá thành tựu nhƣ hạn chế công tác quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank, tác giả đề cập nguyên nhân hạn chế xuất phát chiến lƣợc CRM, nguồn nhân lực, công nghệ ngân hàng, sở vật chất, quy trình sản phẩm nhƣ lựa chọn chiến lƣợc truyền thông quảng bá Từ định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh Vietcombank, đề tài đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng hoạt động CRM để khơng phát huy thành tựu mà cịn khách phục hạn chế tồn Việc thực giải pháp phải đƣợc trí, đồng từ xuống dƣới, vấn để cá nhân tập thể Vietcombank riêng Hội sở chính, hay chi nhánh , phòng ban Lựa chọn chiến lƣợc CRM, thực tốt tiến trình CRM từ thiết lập quan hệ, quản lý, chăm sóc đánh giá hài lịng khách hàng giúp Vietcombank gia tăng hiệu kinh doanh, góp phần nâng cao lịng trung thành khách hàng Tuy đề tài đạt đƣợc số kết định nhƣng hạn chế kiến thức, thời gian nghiên cứu nhƣ hạn chế trình khảo sát, 85 thực đƣợc mẫu nhỏ đại diện cho khách hàng, hay tập trung vào khách hàng giao dịch quầy nên đề tài chƣa đánh giá đƣợc toàn diện khách hàng, đặc biệt khách hàng chƣa sử dụng dịch vụ Vietcombank Bên cạnh đó, điều kiện sở vật chật điểm khảo sát khác nhau, phong cách tổ chức phục vụ khác nhau, mức độ cạnh trạnh vùng kinh tế khác nhau, nên mẫu khảo sát thực có phân hóa vùng miền kết khảo sát Điều ảnh hƣởng đến mức độ xác thơng tin thu thập Tác giả mong nhận đƣợc đóng góp quý báu thầy đọc giả để đề tài đƣợc hồn thiện 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng Việt BIDV (2016), Báo cáo thường niên năm 2015 Hồ Nhan ( 2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội văn thạc sĩ quản trị kinh doanh – Đại học Đà Nẵng Lê Hồng Tùng(2005), “SLA cho VCB?”, Tạp chí Ngân hàng Ngoại Thương (số 147 ) trang 17-19 Lê Quốc Anh ( 2012), “Lựa chọn Giải pháp cho hệ thống CRM”, Tạp Chí PC World ( số 125) trang 21 -22 Lê Thị Huyền Diệu (2005), “Một số kinh nghiệm hay xây dựng văn hóa kinh doanh ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng Ngoại Thương ( số 147), tr 15 – 17 kinh doanh – Đại học Đà Nẵng Lê Văn Huy (2007), “Sử dụng số hài lòng khách hàng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng: cách tiếp cận mô hình lý thuyết”, Tạp chí Khoa học Cơng nghệ Đại học Đà Nẵng, số 2, trang 15-16 Ngọc Hoa ( 2006), Hoàn thiện dịch khách hàng, NXB Lao động xã hội, Hà Nội Nguyễn Tiến Đông ( 2014), “Quản trị quan hệ khách hàng – Thực trạng giải pháp cho ngân hàng thƣơng mại Việt Nam”, Thị trường tài tiền tệ , số 16 , trang 16 - 19 Quốc hội ( 2010 ) , Luật tổ chức tín dụng 10 Trần Kim Dung ( 2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM 11 Trƣơng Đình Chiến ( 2012), Quản Trị quan hệ khachs hàng – khung lý thuyết điều kiện ứng dụng thực tiễn, ĐHKTQD, Hà Nội 12 Trƣơng Đình Chiến (2009), Quản trị quan hệ khách hàng,Nhà xuất Phụ nữ Hồ Chí Minh 13 Vietcombank ( 2011), Báo cáo kết hoạt đông kinh doanh 2010 14 Vietcombank ( 2012), Báo cáo kết hoạt đông kinh doanh 2011 87 15 Vietcombank ( 2013), Báo cáo kết hoạt đông kinh doanh 2012 16 Vietcombank ( 2014), Báo cáo kết hoạt đông kinh doanh 2013 17 Vietcombank ( 2015), Báo cáo kết hoạt đông kinh doanh 2014 18 Vietcombank ( 2015), Quyết định số 949/QĐ-HĐQT-TCCB & ĐT ngày 11/08/2015 : Ban hành 12 chức nhiệm vụ chuẩn Chi Nhánh Vietcombank 19 Vietcombank ( 2016), Báo cáo kết hoạt đông kinh doanh 2015 20 Vietcombank ( 2016), Giới thiệu chung, https://www.vietcombank.com.vn/About/ 21 Vietcombank (2010), Công văn 2966/CV-NHNT.CS&SPNHBL ngày 21/05/2010 về: Triển khai chương trình nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 22 Vietcombank (2011), Báo cáo thường niên năm 2010 23 Vietcombank (2012), Báo cáo thường niên năm 2011 24 Vietcombank (2013), Báo cáo thường niên năm 2012 25 Vietcombank (2014), Báo cáo thường niên năm 2013 26 Vietcombank (2015), Báo cáo thường niên năm 2014 27 Vietcombank (2016), Báo cáo thường niên năm 2015 II Tiếng nƣớc 28 Ed Thompson, Scott D.Nelson (2004), How to develop a CRM strategy, Gartner Group,tr 29 Keith Rodgers, dennis Howlett (2002), “ What is CRM?”, A white paper by TBC research, in association with FrontRange Solutions UK Ltd 30 Kristin Anderson - Carol Kerr (2002), Customer Relationship Management, McGraw Hill Professional, New York 31 Kumar V – Werner J Reinartz (2012), Customer Relationship Management: Concept, strategy, and tools, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, New York 32 Parasuraman - Zeithaml - Berry (1988), “Servqual: A multiple-item scale for measuring consumer perception of service quality”, Journal of Retailing, Vol 64 88 33 Paul Gray and Jongbook byun ( 2001) , Customer Relationship Management, Claremont Graduate School 34 Ramchandra, (2008), Customer Management in Retail Banking : An Overview, ICFAI University Press 35 Terrence Levesque - Gordon H.G McDougall (1996), “Determinants of customer satisfaction in retail banking”, International Journal of Bank Marketing, Vol 14 ... quan hệ khách hàng NHTM CP Ngoại thƣơng Việt Nam CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm ngân hàng thƣơng mại. .. ngân hàng cần quan tâm để quản trị tốt quan hệ khách hàng nội Việc quản trị tốt khách hàng nội tảng cho quản trị tốt quan hệ khách hàng bên ngồi 1.2.5 Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng bên... LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm ngân hàng thƣơng mại 1.1.2 Khái niệm quản trị ngân hàng thƣơng mại