Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại công ty tnhh thủy sản phương đông.pdf

Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại công ty tnhh thủy sản phương đông

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

- F G -

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH THỦY SẢN

PHƯƠNG ĐÔNG

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

ĐINH THỊ LỆ TRINH NGUYỄN THANH TRIỀU

MSSV: 4074701

Lớp: Ngoại thương 01_K33

Cần Thơ – 2010

LỜI CẢM TẠ

[[ZY\\

Hoàn thành luận văn tốt nghiệp này đối với em mang nhiều ý nghĩa Không chỉ là sự cố gắng của bản thân, mà còn là những sự giúp đỡ rất nhiệt tình, những lời động viên, chỉ dẫn của cô giáo hướng dẫn, của các anh chị trong công ty trách nhiệm hữu hạn thủy sản Phương Đông

Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Đinh Thị Lệ Trinh - người đã hướng dẫn, tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành tốt nhất bài luận văn của mình

Xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại phòng kinh doanh, bộ phận sản xuất, phòng kế toán thuộc công ty trách nhiệm hữu hạn thủy sản Phương Đông đã nhiệt tình chỉ bảo, cung cấp cho em những số liệu, thông tin cần thiết cho bài luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô, những người đã truyền đạt cho em bao kiến thức quý báu và hữu ích trong suốt năm năm học tập dưới mái trường Đại học Cần Thơ Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe và thành công trong công việc!

Cần Thơ, ngày tháng năm 2010

Sinh viên thực hiện

LỜI CAM ĐOAN

[[ZY\\

Em cam đoan đề tài này là do chính em thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày tháng năm 2010

Sinh viên thực hiện

NGUYỄN THANH TRIỀU

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

[[ZY\\

• Họ và tên người hướng dẫn: ĐINH THỊ LỆ TRINH

• Học vị:

• Chuyên ngành:

• Cơ quan công tác:

• Tên sinh viên: NGUYỄN THANH TRIỀU • Mã số sinh viên: 4074701 • Chuyên ngành: Kinh tế Ngoại Thương 01 – K33 • Tên đề tài: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG NỘI DUNG NHẬN XÉT 1 Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo

2 Về hình thức

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Cần Thơ, ngày tháng năm 2010

Giáo viên phản biện

1.3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu 2

1.3.2 Giới hạn về không gian 2

1.3.3 Giới hạn về thời gian 2

1.3.4 Đối tượng nghiên cứu 2

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 Phương pháp luận 3

2.1.1 Một số khái niệm 3

2.1.1.1 Chiến lược kinh doanh 3

2.1.1.2 Quản trị chiến lược 3

2.1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 3

2.1.2 Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 4

2.1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 4

2.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược 5

2.1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu 6

2.1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 6

2.1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 6

2.1.2.3.3 Môi trường vi mô của doanh nghiệp 7

2.1.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8

2.1.2.4 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 9

2.1.2.4.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp 9

2.1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE 10

2.1.2.5 Xác định xứ mệnh và mục tiêu cho công ty 11

2.1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 11

2.1.2.6.1 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT 11

2.2 Phương pháp nghiên cứu 13

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 13

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 13

CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 15

3.1GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 15

4.1.1 Phân tích tình hình xuất khẩu theo sản lượng và kim ngạch 23

4.1.2 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu mặt hàng 23

4.1.3 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu thị trường 29

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 37

4.2.2.4 Chiêu thị 42

4.2.3 Hoạt động nhân sự 42

4.2.4 Hoạt động tài chính kế toán 44

4.2.4.1 Phân tích khả năng thanh toán 44

4.2.4.2 Phân tích tình hình hoạt động 45

4.2.4.3 Phân tích hiệu quả sinh lời của hoạt động kinh doanh 47

4.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 49

4.2.6 Hoạt động sản xuất tác nghiệp 50

4.2.6.1 Cung ứng nguyên liệu 50

4.2.6.2 Bố trí xây dựng nhà máy 50

4.2.6.3 Năng lực sản xuất 50

4.2.6.4 Quản lý chất lượng 51

4.2.7 Hoạt động hệ thống thông tin 51

4.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 52

4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐÊN CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 52

4.3.1 Môi trường vĩ mô 52

4.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 57

4.3.3 Môi trường vi mô 58

5.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY

SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 63

5.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh 63

5.1.1.1 Tầm nhìn 63

5.1.1.2 Sứ mệnh 63

5.1.2 Căn cứ xây dựng mục tiêu 63

5.1.3 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh công ty TNHH thủy sản Phương Đông 63

5.1.3.1 Mục tiêu dài hạn 63

5.1.3.2 Mục tiêu cụ thể 64

5.2 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC 64

5.2.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 64

5.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 67

5.2.2.1 Nhóm chiến lược S – O 67

5.2.2.2 Nhóm chiến lược S – T 67

5.2.2.3 Nhóm chiến lược W – O 68

5.2.2.4 Nhóm chiến lược W – T 69

5.2.3 Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM 69

5.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 74

5.3.1 Giải pháp về nhân sự 74

5.3.2 Giải pháp về tổ chức 74

5.3.3 Giải pháp về hệ thống thông tin 74

5.3.4 Giải pháp nghiên cứu phát triển 75

5.3.5 Giải pháp về cung ứng nguyên liệu 75

6.2.1 Đối với Doanh nghiệp 80 6.2.2 Đối với Nhà nước 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2007 – 6T 2010 17

Bảng 4.1: Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của Phương Đông từ 2007 – 6T 2010 23

Bảng 4.2: Số lượng các mặt hàng xuất khẩu của Phương Đông từ 2007 – 6T 2010 25

Bảng 4.3: Giá trị các mặt hàng xuất khẩu của Phương Đông 26

Bảng 4.4: Sản lượng xuất khẩu của công ty qua các thị trường 29

Bảng 4.5: Kim ngạch xuất khẩu của công ty qua các thị trường 30

Bảng 4.6: Tỉ số thanh toán hiện hành của công ty 44

Bảng 4.7: Tỉ số thanh toán nhanh của công ty 45

Bảng 4.8: Tỉ số vòng quay vốn lưu động 45

Bảng 4.9: Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản 46

Bảng 4.10: Tỉ số đòn cân nợ 47

Bảng 4.11: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu 47

Bảng 4.12: Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu 48

Bảng 4.13: Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính Phương Đông 49

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Các giai đoạn và hoạt động của quản trị chiến lược 5

Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược 5

Hình 2.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 8

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 15

Hình 3.2: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của Phương Đông từ 2007 – 6T 2010 18

Hình 4.1: Biểu đồ sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của Phương Đông từ 2007 – 6T 2010 24

Hình 4.2: Cơ cấu sản lượng xuất khẩu của Phương Đông 26

lHình 4.3: Cơ cấu giá trị xuất khẩu của Phương Đông 27

Hình 4.4: Biểu đồ sản lượng xuất khẩu theo thị trường của Phương Đông 30

Hình 4.5: Biểu đồ giá trị xuất khẩu các thị trường chính của công ty 30

Hình 4.6: Biểu đồ tỷ lệ trình độ lao động của Phương Đông 43

Hình 4.7: Biểu đồ tỉ lệ lạm phát của Việt Nam năm 2007 – 2009 54

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

UBND: Uỷ ban nhân dân

6T 2010 : sáu tháng đầu năm 2010 TNHH: trách nhiệm hữu hạn ĐVT: đơn vị tính

NN&PTNT: nông nghiệp và phát triển nông thôn ĐBSCL: đồng bằng sông Cửu Long

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Việt Nam là quốc gia nằm ngay vị trí chiến lược và có nhiều điều kiện phát triển kinh tế Nhưng sau hơn 20 năm độc lập, đổi mới và phát triển đất nước, nền kinh tế Việt Nam vẫn còn bé và yếu Kinh tế thế giới ngày nay phát triển theo xu hướng toàn cầu hóa, không có một quốc gia nào tách khỏi phần còn lại của thế giới Hoạt động kinh doanh ở các công ty cũng chịu tác động của xu hướng toàn cầu này Do vậy, đối với các quốc gia trên thế giới cũng như nước ta việc nghiên cứu về thương mại quốc tế là điều vô cùng cần thiết

Năm 2007 Việt Nam trở thành thành viên 150 của tổ chức kinh tế thế giới WTO Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam, thị trường tiêu thụ rộng hơn nhưng cạnh tranh cũng song hành theo đó.

Tiêu biểu cho khó khăn này là cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 đã gây ra tác động rất lớn về thị trường xuất khẩu của Việt Nam, đặc biệt là các cường quốc kinh tế Mỹ, Nhật, các nước trong liên minh EU, … Để có thể tận dụng tốt cơ hội và giảm bớt được những rủi ro trong thương mại quốc tế đòi hỏi lãnh đạo các doanh nghiệp phải tìm tòi nghiên cứu các thị trường tiềm năng khác để giảm sự phụ thuộc vào các thị trường chính, để khi có trục trặc xảy ra thì doanh nghiệp vẫn còn đơn hàng ở các thị trường để hoạt động

Cùng với việc nỗ lực tìm kiếm thị trường mới thì các doanh nghiệp cần phải nâng cao về năng lực sản xuất, trình độ cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường quốc tế Năm 2009 chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng của Việt Nam đã tụt giảm mạnh và xếp ở mức 75/133 nền kinh kế

Để có được thị trường xuất khẩu ổn định, hạn chế những rủi ro do sự biến động của thị trường thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải có được những hướng đi, những chiến lược phù hợp cho riêng mình Đây là điều quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Chính vì sự quan trọng này nên em quyết định chọn đề tài “

Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại công ty TNHH thủy sản Phương Đông” để

làm đề tài tốt nghiệp

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích khả năng cạnh tranh và hoạch định các chiến lược nhằm giúp công ty phát triển bền vững

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

• Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty thông qua quá trình phân tích tình hình nguồn nguyên liệu, năng lực sản xuất và quá trình xuất khẩu của công ty TNHH thủy sản Phương Đông

• Tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của công ty thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của công ty

• Đề ra các giải pháp chiến lược nhằm giúp công ty TNHH thủy sản Phương

Đông phát triển bền vững trên thương trường quốc tế

1 3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu quá trình sản xuất và xuất khẩu của công ty TNHH thủy sản Phương Đông

1.3.2 Giới hạn về không gian

Công ty TNHH thủy sản Phương Đông

1.3.3 Giới hạn về thời gian

- Số liệu thu thập để nghiên cứu từ năm 2007 đến tháng 6 năm 2010 - Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 09 đến tháng 11 năm 2010

1.3.4 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố nội tại của công ty như : tài chính, nhân sự, mạng lưới phân phối… và các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài đến hoạt động của công ty như khách hàng, đối thủ cạnh tranh…

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1 Một số khái niệm

2.1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ một công ty đang, hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể

2.1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi truờng hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

2.1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy nó khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng tối đa các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi truờng

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức chủ động hơn trong quá trình ra quyết định, từ đó phản ứng tốt hơn trước những biến động bất ngờ của môi trường

2.1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 2.1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

Thực thi chiến lược: là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Thực thi chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là:

Œ Thiết lập mục tiêu hàng năm Œ Ðưa ra các chính sách

Œ Phân phối các nguồn tài nguyên

Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học Chiến lược đề ra nhưng không được thực hiện thì sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào

Ðánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của đánh giá chiến lược là:

Œ Xem xét lại yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại Œ Ðo lường thành tích

Œ Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tuởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Tóm lại 3 giai đoạn và các hoạt động của quản trị chiến lược có thể được mô tả như sau:

Giai đoạn Hoạt động

Hình thành chiến lược

Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra nghiên cứu giác và phân tích quyết định

Thực thi chiến lược Thiết lập mục Đề ra các Phân phối tiêu ngắn hạn chính sách các nguồn lực

Đánh giá chiến lược

Xem xét lại So sánh kết quả Thực hiện các yếu tố với tiêu chuẩn điều chỉnh bên trong và bên ngoài

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-Nguyễn Thị Liên Diệp

Hình 2.1: CÁC GIAI ĐOẠN VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và chiến lược

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-Nguyễn Thị Liên Diệp

Hình 2.2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi bất kì một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và kiểm

tra đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định Quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

2.1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

2.1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Các yếu tố chủ yếu cần phân tích trong môi trường vĩ mô:

¾ Các yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh huởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu trình kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

¾ Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố này ngày càng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi truờng Hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

¾ Những yếu tố xã hội: doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Những yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra

¾ Những yếu tố tự nhiên: hoàn cảnh thiên nhiên cũng tác động nhiều vào quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố tự nhiên như ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng nguồn tài nguyên

¾ Yếu tố công nghệ và kĩ thuật: hầu hết các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào cơ sở công nghệ Khoa học kĩ thuật không ngừng phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu phát triển công nghệ trong doanh nghiệp mình để tránh khỏi tình trạng sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

2.1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Ví dụ : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

2.1.2.3.3 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Phân tích môi trường vi mô thông qua phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

¾ Ðối thủ cạnh tranh: những tổ chức kinh tế ngày nay hay dùng thủ đoạn trong cạnh tranh để giữ vững vị trí Cường độ cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có sự hiểu biết về những hành động và phản ứng khả dĩ của họ

¾ Những khách hàng: khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi điểm lớn của công ty Công ty phải phân tích khách hàng để hiểu được họ từ đó mới tạo dựng được lòng tin và sự trung thành của họ

¾ Những nhà cung cấp: xây dựng được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp cũng đồng nghĩa với việc công ty đã đảm bảo được cung cấp những nguồn tài nguyên như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn, … Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Cho nên việc hiểu biết và quan hệ tốt với nhà cung cấp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi truờng

¾ Ðối thủ tiềm ẩn mới: đây rất có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do các đối thủ tiềm ẩn mới đưa vào khai thác những năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

¾ Sản phẩm thay thế: sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

2.1.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận các yếu tố của môi trường vi mô: tóm tắt thông tin về môi trường vi mô Ðưa ra nhận xết về những ảnh huởng của môi trường này đối với công ty Tóm lại, việc phân tích môi trường vi mô có thể khái quát theo sơ đồ sau:

người gia nhập mới

Khả năng thương Khả năng thương lượng lượng

của những nhà của những cung cấp khách hàng Sự đe dọa của những sản phẩm thay thế

Những người gia nhập tiềm tàng

Những nhà cung

cấp

Những công ty cạnh tranh sản

xuất

Sự cạnh tranh giữa những hãng hiện

có

Những khách

hàng

Những sản phẩm mới thay thế

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-Nguyễn Thị Liên Diệp

Hình 2.3: SƠ ĐỒ TỔNG QUÁT MÔI TRƯỜNG VI MÔ

¾ Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.

2.1.2.4 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 2.1.2.4.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Các yếu tố chủ yếu của môi trường nội tại: marketing, sản xuất, tài chính, quản trị, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin

¾ Marketing: là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của nguời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các nhà chiến lược xác định và đánh giá các điểm mạnh yếu của hoạt động marketing

¾ Sản xuất: sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Ðây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

¾ Tài chính kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Ðể xây dựng các chiến lược cần xác định những điểm mạnh yếu về tài chính cả tổ chức Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

¾ Quản trị: các chức năng cơ bản của quản trị là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

¾ Nghiên cứu và phát triển: chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp nó giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

¾ Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Ðánh giá điểm mạnh yếu của hệ thống thông tin trong công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện việc phân tích nội bộ

2.1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Ma trận nội bộ: tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ của công ty Tóm tắt những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ví dụ : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty

Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản

phẩm xuống 1 triệu sản phẩm 0,15 3 0,45 Tuổi thọ sản phẩm tăng 10%, và

tỉ lệ hàng lỗi giảm xuống 12% 0,10 3 0,03 Năng suất tăng từ 2.500 lên

3.000 sản phẩm/công nhân/năm 0,10 3 0,03 Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra

những quyết định phù hợp 0,15 3 0,45 Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối

thủ cạnh tranh trong ngành 0,10 4 0,4 Ngân sách đầu tư R&D tăng lên

80 tỉ trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng sản phẩm

0,05 3 0,15

Giảm số lượng nhân viên quản lí và công nhân từ 3000 xuống còn 2500

2.1.2.5 Xác định sứ mệnh và mục tiêu cho công ty:

Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, các quản trị gia có thể và cần phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, để từ đây đưa ra chiến lược đặc thù về một hoạt động trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lí do để tồn tại Sự duy nhất này nên được phản ánh trong bản sứ mạng

Sau khi đã đề ra sứ mạng làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định hướng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lí

2.1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 2.1.2.6.1 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT

Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT) công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST ), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

* Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường, các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn hơn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào cơ hội

* Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Ðôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,

nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

* Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Ðiều này không có nghĩa là một tổ chức vững mạnh luôn luôn gặp những mối đe dọa từ môi truờng bên ngoài

3 Liệt kê những nguy cơ 4

S : những điểm mạnh

1 2

3 Liệt kê những điểm mạnh4

Các chiến lược SO

1 2

3 Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

4

Các chiến lược ST

1 2

3 Tận dụng các điểm mạnh để vượt qua những bất trắc

4

W : những điểm yếu

1 2

3 Liệt kê những điểm yếu 4

Các chiến lược WO

1 2

3 Hạn chế các mặt yếu để tận dụng cơ hội 4

Các chiến lược WT

1 2

3 Tối thiểu hóa các điểm yếu tránh khỏi các mối đe dọa

4

2.1.2.5.2 Lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối de dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (buớc 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Ðó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu từ phòng kinh doanh và phòng kế toán của công ty TNHH thủy sản Phương Đông từ năm 2007 đến tháng 6 năm 2010 Các số liệu được lấy từ : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Bảng cân đối kế toán, Bảng báo cáo xuất khẩu hàng hóa, Web - site của công ty : www.phuongdongseafood.com

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Mục tiêu 1 : Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp từ yếu tố nội bộ để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

- Mục tiêu 2 : Sử dụng các ma trận EFE và IFE để phân tích các yếu tố môi trường và nội bộ các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty

- Mục tiêu 3 : Sử dụng công cụ SWOT và QSPM để xây dựng và lựa chọn các chiến lược cho công ty

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty được thành lập từ năm 2001 được UBND quận Bình Thủy ký quyết định thành lập và cấp giấy phép kinh doanh số 5702000052 ngày 29/01/2001 với các thông tin như sau:

• Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG • Tên giao dịch quốc tế: PHUONGDONG SEAFOOD CO.LTD

• Địa chỉ: Lô 17D, Đường số 5, Khu công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ • Điện Thoại: 07103.841.707

• Fax: 07103.843.699

• Email: info@phuongdongseafood.com.vn • Website: www.phuongdongseafood.com.vn

3.1.2 Cơ cấu tổ chức:

Trong doanh nghiệp thì cơ cấu tổ chức có vai trò hết sức quan trọng nó thể hiện sự chặt chẽ của cả một hệ thống Một cơ cấu tổ chức hợp lí tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lí, các phòng ban được phân công trách nhiệm, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng tránh được sự chồng chéo công việc cũng như việc lẫn nhau

Phòng Tổ chức

Phòng Kế toán

Phòng Kinh doanh

Phòng HACCP-

kĩ thuật Bộ Phận Sản Xuất

Bộ phận cơ điện lạnh Giám Đốc

(Nguồn: Phòng tổ chức công ty Phương Đông)

Hình 3.1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 3.1.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

a).Ban giám đốc: Ông Phạm Hải Sơn

‘ Giám đốc: là người có quyền hạn cao nhất trong công ty, điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động của công ty trước các cổ đông và Nhà nước

¾ Chịu trách nhiệm trước pháp luật và khách hàng về các sản phẩm do công ty sản xuất ra, chỉ đạo các phòng ban chức năng, phân xưởng thực hiện tốt các chỉ tiêu được giao

¾ Báo cáo tình hình hoạt động của công ty trước các cổ đông của công ty b) Phòng kế toán: Có 9 người

¾ Tổ chức thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thông tin tài chính của công ty theo đúng quy định hiện hành về luật kế toán và các chuẩn mực kế toán

¾ Lập báo cáo quyết toán theo từng tháng, từng quý Phân tích hoạt động tài chính, báo cáo kim ngạch xuất khẩu của công ty cho Bộ thương mại và cơ quan thuế

c).Phòng tổ chức - hành chánh: Có 27 người

¾ Thực hiện quản lí về lao động, tiền lương, bảo hiểm, và các chính sách chế độ theo đúng quy định của pháp luật, tổ chức đẩy mạnh các phong trào thi đua trong toàn xí nghiệp Tích cực tham gia các phong trào của Liên đoàn lao động khu công nghiệp và của thành phố

d) Phòng kinh doanh: Có 10 người

¾ Phân tích tổng hợp các nghiệp vụ đã phát sinh trong quá trình hoạt động, dự toán tình hình trong tương lai để từ đó xây dựng các mục tiêu, kế hoạch trong ngắn hạn và dài hạn

¾ Thực hiện tổng hợp và báo cáo tình hình cho Ban giám đốc về kim ngạch xuất khẩu

¾ Các hoạt động chuyên trách khác e) Phòng HACCP-Kĩ thuật: có 3 người

¾ Quản lí tiêu chuẩn về máy móc thiết bị và sản phẩm theo tiêu chuẩn của HACCP Thông báo kịp thời những tiêu chuẩn mới ban hành và những sửa đổi về tiêu chuẩn của HACCP

f) Bộ phận sản xuất và bộ phận cơ điện lạnh:

¾ Có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất, theo dõi kiểm tra báo cáo với giám đốc về tình hình sản xuất tại các phân xưởng, kịp thời giải quyết các vấn đề trong sản xuất

¾ Chịu trách nhiệm sửa chửa, bảo trì và vận hành máy móc điện cơ tại các phân xưởng, đảm bảo an toàn lao động cho công nhân

3.1.4 Tình hình nhân sự

Tính đến thời điểm tháng 6 năm 2010 thì số lao động của công ty là 1100 người Trình độ lao động của công ty đang được từng bước nâng cao, gia tăng trình độ cho cán bộ quản lí cũng như nâng cao tay nghề cho công nhân lao động trực tiếp

3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU 2010

Thời gian qua, doanh thu của Phương Đông có những lúc tăng cao và có lúc giảm sút Trong khi thị trường tiêu thụ có nhiều diễn biến phức tạp thì thị trường nguyên liệu cũng thay đổi không kém Để thấy rõ hơn kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, ta xem xét bảng số liệu sau :

Bảng 3.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ 2007-6T 2010

ĐVT : 1,000,000 VND So sánh 2008 /

2007

So sánh 2009 / 2008 Chỉ tiêu 2007 2008

Tiền % 2009

Tiền % Doanh thu 218.679 552.866 +334.187 +152,8 296.896 - 255.970 - 46,3 Chi phí 210.717 539.275 +328.558 + 155,9 287.321 - 251.954 - 46,7 Lợi nhuận 7.962 13.591 +5.629 + 70,7 9.575 - 4.016 - 29,5

So sánh 6T 2010/ 6T 2009 Chỉ tiêu 6T 2009 6 T 2010

Tiền % Doanh thu 163.292 169.361 +6.069 +3,71 Chi phí 158.026 163.773 +5.747 +3,64 Lợi nhuận 5.266 5.588 +322 +6,11

Nguồn : Phòng kinh doanh, công ty TNHH thủy sản Phương Đông

Kết Quả Kinh Doanh Của Phương Đông Từ 2007 - 6T 2010

Năm 2007 Năm 2008 Năm 20096T Năm2009

6T năm2010

Hình 3 2 BIỂU ĐỒ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 – 6T 2010

Nhìn vào bảng ta thấy tình hình kinh doanh qua ba năm qua của công ty TNHH thủy sản Phương Đông có sự biến động khá rõ nét Doanh thu năm 2007 của công ty đạt mức 218.679 triệu VND Đây là mức doanh thu bình thường của công ty Với mức doanh thu và chi phí 210.717 triệu VND, Phương Đông còn mức lời có thể chấp nhận được Trong năm 2007 thì doanh thu của công ty chưa thật sự ấn tượng là do lúc đó nền kinh tế Việt Nam mặc dù đã trở thành thành viên WTO, chính thức được thế giới thừa nhận là một nền kinh tế hàng hóa thực sự nhưng sự kiện này vẫn chưa phát huy ngay tác dụng đến lượng xuất khẩu của Việt Nam nói chung và của Phương Đông nói riêng Trong năm này đơn hàng của công ty còn ít và chủ yếu còn nhỏ lẻ, không có nhiều khách hàng lớn Thị trường tiêu thụ chủ yếu là thị trường truyền thống, các khách hàng cũ của công ty tiếp tục mua hàng bình thường không có nhiều đột biến Về thực lực công ty, lúc này đội ngũ nhân viên của công ty còn yếu, việc khai thác các thị trường mới trên thế giới cũng như việc tìm kiếm đơn hàng cho công ty còn ít nên sản lượng bán ra hạn chế dẫn đến mức doanh thu năm 2007 không thật sự tương xứng với năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Doanh thu năm 2008 đạt 552.866 triệu VND cao nhất trong 3 năm, tăng 152,8% về tương đối đạt giá trị 334.187 triệu VND Tuy nhiên đến năm 2009

doanh thu của công ty giảm mạnh với mức giảm 255.970 triệu VND so với năm 2008 tương đương giảm 46,3%

Sang năm 2008, tức một năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, doanh thu của Phương Đông đã tăng đột biến đạt mức tăng 152,8% so với 2007 Lí giải cho điều này có các nguyên nhân chính sau đây Đầu tiên đó là sự phát huy tác dụng của việc Việt Nam trở thành thành viên của WTO Lúc này hai chữ Việt Nam đã được bạn bè thế giới biết đến, họ đã công nhận một nền kinh tế phát triển mới, tin tưởng vào chất lượng các sản phẩm của các doanh nghiệp đến từ Việt Nam Bên cạnh đó, để đạt được thành tích này là do sự lãnh đạo có hiệu quả của Ban giám đốc công ty Trong thời gian này, nhận thức được việc khai thác hình ảnh thành viên 150 của WTO Ban giám đốc đã chỉ đạo đội ngũ nhân viên kinh doanh của mình đẩy việc mở rộng thị trường ra các nước khác trên thế giới Chính sự làm việc hiệu quả của các nhân viên kinh doanh đã đem lại nhiều đơn hàng hơn cho công ty Ngoài ra, để có được sự thành công này còn phải kể đến sự làm việc không biết mệt mỏi của đội ngũ công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm Chính sự tận tụy với công việc của công nhân đã tạo ra số lượng sản phẩm với chất lượng cao để đáp ứng tốt các đơn hàng

Sang năm 2009, các công ty xuất khẩu nói chung và Phương Đông nói riêng đã không thể duy trì được “phong độ” cho doanh thu của mình như năm 2008 Năm 2009 doanh thu xuất khẩu của Phương Đông chỉ đạt 296.896 triệu VND giảm 46,29% so với năm 2008 Lí do chính của việc giảm doanh thu này là do hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 Phần lớn khách hàng của Phương Đông là các công ty nước ngoài, nên khi khủng hoảng xảy ra tác động mạnh đến các quốc gia nhập khẩu thủy sản của Phương Đông đã làm cho người dân nơi đây thắt chặt tiêu dùng, khiến các sản phẩm giá trị cao như thủy sản không bán được, các đơn hàng của Phương Đông đã giảm đáng kể Không bán được hàng, doanh thu của Phương Đông đã giảm rất nhiều so với năm trước đó

Sáu tháng đầu năm 2010 doanh thu công ty đạt 169.361 triệu VND, tăng 3,71% tuy công ty không thật sự đạt mức doanh thu cao, nhưng căn cứ vào tình hình nền kinh tế thế giới hiện tại thì đạt được kết quả như vậy cũng là một điều đáng khích lệ đối với một công ty mà doanh thu phụ thuộc gần như hoàn toàn vào xuất khẩu Doanh thu 6 tháng đầu năm 2010 tăng so với cùng kì năm ngoái là do

nền kinh tế thế giới đang dần có dấu hiệu hồi phục, người dân bắt đầu mở hầu bao cho tiêu dùng, vì thế Phương Đông đang có gắng giữ vững doanh thu và gia tăng khi thị trường phục hồi nhiều hơn sau khủng hoảng

Xét về mặt chi phí thì trong năm 2008 chi phí có phần tăng hơn so với năm 2007 Cụ thể năm 2008 doanh thu tăng 152,8% so với năm 2007 nhưng mức tăng của chi phí tương ứng tăng đến 155,9% Sở dĩ chi phí năm 2008 tăng cao hơn 2007 là do tình hình lạm phát trong nước năm 2008 ở mức cao, cộng với giá nguyên liệu đầu vào tăng là nguyên nhân chính tạo nên sự gia tăng về chi phí hoạt động năm 2008 của công ty Giữa năm 2009 và năm 2008 thì chi phí không có nhiều biến động, có gia tăng chút ít nhưng không đáng kể Sáu tháng đầu năm 2010 thì chi phí tăng cao hơn so với cùng kì năm ngoái, cụ thể là tăng 3,64% Sự ép giá của nông dân cũng là nguyên nhân chính của tình trạng gia tăng chi phí trong năm 2010 của công ty Những tháng đầu năm 2010 tình hình giá nguồn nguyên liệu đầu vào đặc biệt là cá tra và cá basa tăng cao Nguyên nhân do nguồn nguyên liệu khan hiếm, có nhiều doanh nghiệp tìm mua cá, tạo nên tâm lí giữ cá tại ao của nông dân, họ muốn giữ cá chờ giá lên chứ không muốn bán cho các doanh nghiệp, chính vì vậy mà các doanh nghiệp buộc phải mua cá nguyên liệu với giá cao làm gia tăng chi phí đầu vào

Về mặt lợi nhuận, sau khi trừ các chi phí tổ chức sản xuất hoạt động, trong thời gian qua Phương Đông đều có lãi Đây là minh chứng cho sự làm việc hiệu quả của Phương Đông trong những năm gần đây Cụ thể lợi nhuận năm 2007 đạt 7.962 triệu VND, năm 2008 đạt 13.591 triệu VND tăng 5.629 triệu NVD tương đương tăng 70.7 % Đây là con số mà các công ty sản xuất đều phải mơ ước, trong một năm làm ăn, lợi nhuận năm sau đã cao hơn năm trước đến 70.7% Điều này thể hiện tính hiệu quả trong làm ăn của Phương Đông Tuy nhiên trong 2008 doanh thu của công ty đã tăng đến 152,8 % so với năm 2007 nhưng lợi nhuận chỉ tăng 70,7% điều này chứng tỏ mức tăng về chi phí của công ty đang ở mức cao Nguyên nhân chính làm cho lợi nhuận trong năm này của công ty tăng không tương xứng với mức tăng của doanh thu là do chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí quản lí của công ty đã tăng rất cao Năm 2008 lạm phát của Việt Nam ở mức cao hơn nhiều nước trên thế giới, cụ thể là 19,89% tăng 7,29% so với năm 2007 Do đó đã làm cho giá các yếu tố đầu vào của công ty tăng mạnh, từ giá

nguyên-nhiên liệu sản xuất, đến lương công nhân, cán bộ, các chi phí bán hàng, quản lí đều tăng cao, tất cả làm gia tăng tổng chi phí và làm giảm mức tăng của lợi nhuận trong năm 2008 Mặc dù mức tăng của lợi nhuận chưa thật sự tương xứng với mức tăng của doanh thu, tuy nhiên với mức tăng này đã được xem là một thành công rất lớn của Phương Đông

Sang năm 2009 lợi nhuận của công ty giảm 4.016 triệu VND tương đương giảm 29,5% so với năm 2008 Lí do lợi nhuận trong năm này giảm là do doanh thu của năm 2009 giảm rất nhiều so với năm 2008, trong năm này doanh thu đã giảm đến 46,3% so với năm 2008 Sở dĩ trong năm này lợi nhuận giảm ít hơn nhiều so với mức giảm của doanh thu là do mức giảm của chi phí nhanh hơn mức giảm của doanh thu Chi phí trong năm 2009 giảm là do tình hình chung của nền kinh tế sau khủng hoảng kinh tế năm 2008, lạm phát giảm mạnh còn ở mức 6,88% tương đương giảm 13,01% Điều này đã góp phần làm giảm các chi phí của Phương Đông trong năm Ngoài ra việc thực hành tiết kiệm các chi phí sản xuất có thể tiết kiệm tại công ty của phát huy hiệu quả, góp phần làm giảm tổng chi phí của công ty Từ đó có thêm một phần lợi nhuận từ cắt giảm chi phí để vượt qua thời kỳ khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng

Sang năm 2010, tình hình nền kinh tế thế đang dần có những dấu hiệu tích cực hơn Lợi nhuận 6 tháng đầu năm của công ty đạt 5.588 triệu VND tăng 6,11% so với cùng kì năm 2009 Đây là một dấu hiệu đáng mừng của công ty Sở dĩ có mức tăng này là do doanh thu trong 6 tháng đầu năm đã tăng cao hơn mức tăng của chi phí cụ thể là + 3,71% so với + 3,64% Như đã phân tích trên đây chi phí 6 tháng đầu năm 2010 tăng là do giá cá nguyên liệu tăng đột biến, các công ty gần như tranh giành nguồn các nguyên liệu với nhau làm giá cá nguyên liệu tăng cao dẫn đến chi phí sản xuất gia tăng mặc dù các chi phí về nhiên liệu và các chi phí khác hoặc giảm hoặc tăng không đáng kể

Tuy nhiên với một công ty còn khá mới mẻ như Phương Đông, việc kinh doanh luôn có lãi dù tình hình nền kinh tế có thịnh có suy đã là một thành công mà không phải công ty nào cũng có được Tuy nhiên với những kinh nghiệm tích lũy được khi lèo lái công ty Phương Đông vượt qua thời kỳ khủng hoảng, mong rằng ban giám đốc công ty cùng với toàn thể công nhân viên của công ty sẽ có được nhiều thành công hơn trong những năm kế tiếp, trở thành một trong những doanh

nghiệp xuất khẩu hàng đầu Việt Nam và góp phần mang thương hiệu thủy sản của Việt Nam vươn xa ra thế giới

4.1.1 Phân tích tình hình xuất khẩu theo sản lượng và kim ngạch:

Phân tích theo sản lượng và kim ngạch xuất khẩu cho ta một cái nhìn tổng quát về số lượng hàng bán ra và số tiền chảy vào công ty, sản lượng tăng lên không đồng nghĩa với lượng kim ngạch cũng tăng và ngược lại Có thể sản lượng bán ra thấp hơn nhưng với giá cao hơn thì kim ngạch lại cao hơn và không phải lúc nào bán nhiều hàng thì kim ngạch cũng cao hơn Để nhìn nhận điều này một cách chi tiết hơn tại công ty Phương Đông, ta cùng xem xét bảng số liệu sau:

Bảng 4 1 SẢN LƯỢNG VÀ KIM NGẠCH XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 – 6T 2010

So sánh 2008 / 2007

So sánh 2009 / 2008 Chỉ tiêu ĐVT 2007 2008

Tiền % 2009

Tiền % Sản lượng Tấn 5.502 8.110 +2.608 + 47,4 5.668 - 2.442 - 30,1

Kim ngạch 1000

USD 10.830 20.720 +9.890 + 91,3 11.860 - 8.860 - 42,8

So sánh 6T 2010/ 6T 2009 Chỉ tiêu ĐVT 6T 2009 6T 2010

Tiền % Sản lượng Tấn 3.019 3.452 +433 + 14,34 Kim ngạch 1000 USD 6.070 6.880 +810 + 13,34

Nguồn : Bảng kim ngạch xuất khẩu của công ty TNHH thủy sản Phương Đông

Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của Phương Đông từ 2007 - 6T2010

Năm 2007 Năm 2008 Năm 20096T 20096T2010

Kim NgạchSản Lượng

Hình 4.1 BIỂU ĐỒ SẢN LƯỢNG VÀ KIM NGẠCH XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 – 6T ĐẦU 2010

Qua bảng trên có thể thấy sản lượng bán ra của năm 2007 là 5.502 tấn mang về mức kim ngạch 10.830 nghìn USD Năm 2008 là một năm làm ăn rất thành công của Phương Đông cả về số lượng bán ra và giá trị mang về Tổng sản lượng đạt 8.110 tấn tăng 2.608 tấn tương đương tăng 47,40% mang về giá trị 20.720 nghìn USD tăng 9.890 nghìn USD tương đương tăng 91,32% Có được sự thành công trong 2008 là do sự nỗ lực của toàn thể nhân viên trong công ty Khi mà Việt Nam đã có vị thế trên trường quốc tế thì vị thế của các doanh nghiệp cũng được nâng cao hơn thì giá cả sẽ tương xứng với giá trị hơn, khi mà sản lượng chỉ tăng 47,40% trong khi kim ngạch đã tăng tới 91,32%, điều này cho thấy bước đầu Phương Đông đã khai thác được các cơ hội khi kinh tế Việt Nam hội nhập cùng thế giới Bắt đầu khai thác mạnh hơn các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn Đây là một thế mạnh của công ty

Tuy nhiên sự hưng thịnh này chỉ kéo dài trong một thời gian ngắn lại đi xuống Nằm trong bóng tối toàn nền kinh tế thế giới 2009 sau khủng hoảng, sản lượng bán ra và kim ngạch mang về đều giảm sút, sản lượng giảm 30,11% so với 2008, kim ngạch đã giảm đến 42,76% Sở dĩ có hiện tượng kim ngạch giảm hơn quá nhiều so với sản lượng là do tình hình tài chính các nước nhập khẩu sản phẩm của Phương Đông không còn được như trước, cộng với sự cạnh tranh về giá của các đối thủ đã làm giá các mặt hàng của công ty giảm nhanh, điều này đã làm cho kim ngạch đã giảm nhiều hơn sản lượng bán ra

Sáu tháng đầu năm 2010 sản lượng và kim ngạch đều tăng so với cùng kỳ 2009 Cụ thể sản lượng gia tăng 14,34 % và kim ngạch gia tăng 13,34% Như vậy trong những tháng đầu năm này, sản lượng bán ra tăng nhiều hơn so với kim ngạch Lí do chính của sự gia tăng này là do sự phục hồi của các nền kinh tế Người dân tại các nước nhập khẩu đã bắt đầu chi nhiều hơn cho tiêu dùng Các nhân viên bán hàng của công ty cũng đã nỗ lực hết mình để tìm kiếm các đơn hàng góp phần gia tăng sản lượng và kim ngạch cho công ty Tuy mức tăng của kim ngạch thấp hơn mức tăng của sản lượng nhưng đó đã là một thành công lớn của Phương Đông trong thời kỳ “thắt lưng buộc bụng” này

4.1.2 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu mặt hàng:

Phân tình hình xuất khẩu theo cơ cấu mặt hàng giúp đánh giá được đâu là mặt hàng chủ lực của công ty, qua đó đề ra những biện pháp đẩy mạnh đầu tư cho sản xuất sản phẩm mang lại hiệu quả cao và đi đến thực hiện đa dạng hoá mặt hàng xuất khẩu tại công ty với mục tiêu ngày càng nâng cao kim ngạch xuất khẩu

Bảng 4.2: SỐ LƯỢNG CÁC MẶT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 – 6T 2010

ĐVT: Tấn

So sánh 2008 / 2007

So sánh 2009 / 2008 Chỉ tiêu 2007 2008

Tiền % 2009

Tiền % Cá tra 2.668 6.075 +3.407 +127,69 3.579 - 2.496 - 41,08Chả cá 2.834 2.035 - 799 - 28,19 2.089 + 54 + 2,65 Tổng 5.502 8.110 +2.608 +47,40 5.668 -2.442 - 9,03

So sánh 6T 2010/ 6T 2009 Chỉ tiêu 6T 2009 6 T 2010

Tiền % Cá tra 1.754 1.513 -241 - 13,7 % Chả cá 1.265 1.939 +674 + 53,3%

Tổng 3.019 3.452 +433 + 14,3%

(Nguồn: Phòng kế toán công ty Phương Đông)